人們?nèi)绻麩o法明白地了解到工作的準則和目標，他必然無法對自己的工作產(chǎn)生信心，也無法全神貫注

　　提出者：美國皮京頓兄弟公司總裁阿拉斯塔·皮京頓

　　點評：有目標才有動力

　　有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極。

　　有一天，住持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。

　　小和尚很不服氣地問："我撞的鐘難道不準時、不響亮？"

　　老住持耐心地告訴他："鐘聲是要喚醒沉迷的眾生。你撞的鐘雖然很準時，但鐘聲空泛、疲軟，缺乏渾厚悠遠的氣勢，因而就沒有感召力。

　　"小和尚沒辦法，只好到后院去劈柴挑水。

　　"做一天和尚撞一天鐘"是由于住持沒有提前公布工作標準和目標造成的。如果小和尚進入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標準和重要性，他也不會因怠工而被撤職。工作標準和目標是員工的行為指南，缺乏它們，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。

　　員工的工作熱情和動力來自于一個明確的目標。在企業(yè)里面，當(dāng)下屬的行動有明確的方向，并且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，他們的行動動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。而對于企業(yè)的管理和領(lǐng)導(dǎo)者來說，他最重要的一個作用，就是要為下屬們確定工作的目標，讓他們知道自己該干什么。

　　盛田昭夫是著名企業(yè)索尼的創(chuàng)始人，他在國際上的盛譽與索尼公司是相得益彰的，是日本聲望很高的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之一。盛田昭夫在創(chuàng)立了索尼之后，逐漸了解到在產(chǎn)業(yè)界，除了理論背景和前瞻性的研究發(fā)展之外，最重要的是樹立一個集中全力追求的偉大目標。

　　在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地將基礎(chǔ)科學(xué)和應(yīng)用科學(xué)緊密有機地結(jié)合在一起，共同為實際開發(fā)服務(wù)。例如，當(dāng)井深大決定"造一部錄音機"時，公司的研究開發(fā)人員對錄音帶的制造、錄音機的結(jié)構(gòu)還幾乎一無所知。這聽起來簡直有點"荒唐"，但索尼公司的開發(fā)人員硬是把它研制出來了。他們把基礎(chǔ)物理、基礎(chǔ)化學(xué)這些基礎(chǔ)科學(xué)和應(yīng)用物理、應(yīng)用化學(xué)這些具體知識糅合在一起，由基礎(chǔ)研究走向應(yīng)用研究，從每一個部件著手，潛心研究，細致開發(fā)，最后終于取得成功。

　　因為從來沒有接觸過，這些研究看起來好像無從下手，甚至顯得盲目，但這項研究和其他的盲目研究有一個本質(zhì)區(qū)別，那就是后者毫無目標，而前者卻是目標明確，因此只需要一步步接近目標，而不至于像無目標研究開發(fā)那樣"云里霧里"。 盛田昭夫在開發(fā)家用錄、放像機時也是如此：先給自己的研發(fā)人員尋找到目標，然后引導(dǎo)他們進行開發(fā)。

　　當(dāng)美國幾家主要的電視臺開始使用錄像機錄制節(jié)目時，索尼公司就看好這項新產(chǎn)品，感覺它完全有希望"打入"家庭，只要從內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外觀設(shè)計上加以改良，就會受到千家萬戶的歡迎。一個新的目標就這樣確立了，開發(fā)人員又有了努力的方向。他們先研究現(xiàn)有的美國產(chǎn)品，認為既笨重又昂貴，認定這是通過研究開發(fā)加以改進的具體主攻方向。

　　新的試驗樣機就這樣一臺接一臺造出來，一臺比一臺更輕盈、小巧，離目標也越來越貼近。當(dāng)然感覺上，井深大老是覺得沒到位。最后，井深大拿出一本厚厚的書，放到桌面，對開發(fā)人員說，這就是卡式錄像帶的大小厚薄，但錄制時間應(yīng)該在一小時以上。

　　這樣，目標就已經(jīng)非常具體了。開發(fā)人員再一次運用了掌握的基礎(chǔ)知識，結(jié)合應(yīng)用科學(xué)，調(diào)動自己的聰明才智，進一步開發(fā)自己的創(chuàng)造力，終于成功研制出了一種劃時代的錄、放像機。

　　盛田昭夫強調(diào)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷給工程師制定目標，這是作為領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)。而制訂的目標必須具備三重屬性，即科學(xué)性、實用性、超前性，這樣才能走在對手的前面，立于不敗之地。不然，一旦目標不切實際，就會損失慘重，不但"勞民傷財"，還挫傷開發(fā)人員的積極性。因此，目標的制定并不是盲目的，它源于實際，符合開發(fā)研究的范圍，并有一定的成功把握。

　　為員工設(shè)定一個明確的工作目標，并向他們提出工作挑戰(zhàn)，會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力工作。相反，如果員工對組織的發(fā)展目標不甚了解，對自己的職責(zé)不清，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。

　　不知道往哪里去，就沒辦法集中心思想辦法往要去的地方使勁；人總要知道自己要去哪里才能情愿去貢獻自己的力量，同時能做出符合要求的事情來。

　　一個“好的”組織結(jié)構(gòu)是指在這個結(jié)構(gòu)中，每個人可以用最方便的方式去做他該做的事，而且達到共同的目標。因此，在建立組織結(jié)構(gòu)前，首先必須要確立共同的目標，然后才去討論，為了達到這個共同的目標，該以適當(dāng)?shù)慕M織機構(gòu)去實行。但是，實際上，有許多公司是先有組織，才去想目標，結(jié)果造成的是一個無意義的機構(gòu)。

　　皮京頓兄弟公司在制定計劃時，需要公司內(nèi)的各部門，如倉儲部、生產(chǎn)部、市場調(diào)查部、會計部等共同合作；而在執(zhí)行計劃時，則需要決策階層與執(zhí)行階層互相合作，才能貫徹計劃。這種垂直式的合作，非常重要，卻也很難做到。要達成這種和諧的合作，首先必須要有優(yōu)惠的報酬制度，合理的獎金、福利，而且更要進一步去了解雇員的需要，明白他們對工作的要求，并知道（而非規(guī)定）他們所能貢獻的能力；并突破各種困難，盡量滿足他們的需求，讓他們施展所長。