管理學(xué)家勞倫斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的溫哥華，1957年獲美國(guó)華盛頓州立大學(xué)學(xué)士學(xué)位，6年后又獲得該校教育哲學(xué)博士學(xué)位，他閱歷豐富，博學(xué)多才，著述頗豐，他的名字還被收入了《美國(guó)名人榜》、《美國(guó)科學(xué)界名人錄》和《國(guó)際名人傳記辭典》等辭書中。

彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的推論是：“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€(gè)職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動(dòng)”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動(dòng)”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。

彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)——層級(jí)組織學(xué)（Hierarchiolgy）。該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個(gè)文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個(gè)人都和層級(jí)組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時(shí)間足夠長(zhǎng)，層級(jí)組織里有足夠的階層。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。

在對(duì)層級(jí)組織的研究中，彼得還分析歸納出彼德反轉(zhuǎn)原理：

一個(gè)員工的勝任與否，是由層級(jí)組織中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到達(dá)不勝任的階層，他或許會(huì)以制度的價(jià)值來評(píng)判部屬。例如，他會(huì)注重員工是否遵守規(guī)范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工?？傊愃粕纤臼且暂斎耄╥nput）評(píng)斷部屬。于是對(duì)于那些把手段和目的的關(guān)系弄反了，方法重于目標(biāo)、文書作業(yè)重于預(yù)定的目的、缺乏獨(dú)立判斷的自主權(quán)、只是服從而不作決定的職業(yè)性機(jī)械行為者而言，他們會(huì)被組織認(rèn)為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務(wù)時(shí)，組織才會(huì)發(fā)現(xiàn)他們已到達(dá)不勝任的階層。而以顧客、客戶或受害者的觀點(diǎn)來看，他們本來就是不勝任的。

諾斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社會(huì)理論家，他曾仔細(xì)觀察并有趣地描述層級(jí)組織中冗員累積的現(xiàn)象。他假設(shè)，組織中的高級(jí)主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢(shì)，這種現(xiàn)象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認(rèn)為這種理論設(shè)計(jì)是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現(xiàn)象的原因是層級(jí)組織的高級(jí)主管真誠(chéng)追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達(dá)他們的不勝任階層。這些人無法改進(jìn)現(xiàn)有的狀況，因?yàn)樗械膯T工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進(jìn)效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時(shí)提升，但是這些新進(jìn)的人員最后將因晉升過程而到達(dá)不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時(shí)的高效率，然后是另一次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過了工作的實(shí)際需要。

彼得原理首次公開發(fā)表于1960年9月美國(guó)聯(lián)邦出資的一次研習(xí)會(huì)上，聽眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計(jì)劃、并剛獲晉升的項(xiàng)目主管，彼得認(rèn)為他們多數(shù)人“只是拼命地想復(fù)制一些老掉牙了的統(tǒng)計(jì)習(xí)題”，于是引入彼得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨(dú)特的諷刺手法編寫彼得原理，盡管所有案例研究都經(jīng)過精確編纂，且引用的資料也都符合事實(shí)，最后定稿于1965年春完成，然后總計(jì)有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年，作者零星地在報(bào)紙上發(fā)表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應(yīng)異常熱烈，引得各個(gè)出版社趨之若騖。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會(huì)在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辨認(rèn)，于是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進(jìn)一步認(rèn)識(shí)自己，“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。

1960年9月，在一次由美國(guó)聯(lián)邦出資舉辦的研習(xí)會(huì)上，彼得博士首次公開發(fā)表了他的發(fā)現(xiàn)。

當(dāng)時(shí)彼得博士的聽眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計(jì)劃的主管，因?yàn)槊课粎?huì)者都已經(jīng)完成了圓滿的提議書，每個(gè)人也都已獲得提升──晉升為一項(xiàng)或一項(xiàng)以上研究計(jì)劃的主管。

這些人當(dāng)中有些確實(shí)具有研究的能力，但是這和他們獲得的主管職位并無關(guān)聯(lián)，而其它很多人并不擅于研究計(jì)劃，他們只是拚命地復(fù)制一些老掉牙的統(tǒng)計(jì)習(xí)題。

于是，彼得博士決心向他們引介彼得原理，用來說明他們的困境。他們聽了之后，敵意、嘲笑兼而有之。有一名年輕的統(tǒng)計(jì)員捧腹大笑，并從椅子上跌下來。他向別人解釋說，他的強(qiáng)烈反應(yīng)是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演說所惹起的。而在同一時(shí)刻，他卻沒有注意到區(qū)域研究主管──他的頂頭上司的臉一陣紅一陣紫。當(dāng)時(shí)一位著名的記者胡爾對(duì)彼得原理很感興趣，他促使彼得博士把天才思想寫成了《彼得原理》這一書籍。但《彼得原理》一書的出版卻頗費(fèi)周折，彼得博士一共收到14 位不稱職編輯的退稿信。于是他決定采用迂回法──在他的書中稱為“彼得迂回法”以促成出版。他和胡爾先生先后在報(bào)紙雜志上撰文介紹彼得原理，讀者的反響十分強(qiáng)烈，數(shù)月之內(nèi)，彼得博士收到四百多封讀者來信，邀請(qǐng)他演講和約稿的人也蜂擁而至。

在文章引起轟動(dòng)效應(yīng)之后，終于有出版商找彼得博士商談出版事宜。該書于1969年2月出版后，漸漸登上非小說類暢銷書排行榜的第一名，并一直占據(jù)榜首位置，持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)20周。至今，《彼得原理》已被翻譯成幾十種語言，在世界各地?zé)徜N。更不可思議的是，該書成為許多大學(xué)的必讀課程，并成為許多研討會(huì)爭(zhēng)相討論的主題。

此外，該書還促成了幾個(gè)嚴(yán)肅的研究計(jì)劃，調(diào)查彼得原理的有效性如何，結(jié)果每項(xiàng)研究都證實(shí)彼得博士的觀察是正確無誤的。

彼得博士對(duì)“彼得原理”的詮釋，成為本世紀(jì)以來最具洞察力的社會(huì)、心理領(lǐng)域的創(chuàng)見。

現(xiàn)代的層級(jí)組織制度，總是從下面來補(bǔ)充由晉升、辭職、退休、解雇和死亡帶來的空缺。人們一直把層級(jí)組織中的晉升看作是“攀登成功之梯”或“爬上權(quán)力之梯”。

層級(jí)組織通常被比喻為梯子，因?yàn)樘葑雍蛯蛹?jí)組織確有一些共同的特點(diǎn)。例如，梯子是讓人向上爬的，而且年齡越高，危險(xiǎn)越大。

• 一個(gè)收入固定的人，平時(shí)能合理地掌握他的錢財(cái)?？梢坏┊?dāng)他繼承了一筆巨額財(cái)產(chǎn)后，他的理財(cái)能力就會(huì)變得無法勝任。
• 在軍隊(duì)或政府層級(jí)組織中，一個(gè)稱職的隨從晉升為領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，也會(huì)突然不稱職。
• 稱職的科學(xué)家當(dāng)被提升為研究院院長(zhǎng)時(shí)，也可能會(huì)變成一個(gè)不稱職的管理者。

以上各類晉升，之所駢生不勝任，是因?yàn)樗枰惶嵘呔邆渌郧八诼毼凰恍枰男履芰Α?

一個(gè)一向負(fù)責(zé)質(zhì)量工作的雇員，可能會(huì)被提升到一個(gè)他比較勝任的督監(jiān)之職。然后，他或許還能升任管理方面的領(lǐng)導(dǎo)，雖然干起來有點(diǎn)吃力，但是他努力工作，如果層級(jí)組織的其它條件有利的話，他還可能達(dá)到一種不稱職狀態(tài)──做個(gè)部門經(jīng)理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。

這時(shí)，他需要花費(fèi)大量的時(shí)間去做日常工作。如果有一群稱職能干的下屬的支持和幫助，他還可以勉強(qiáng)完成工作。

由于他看起來還算稱職，加上領(lǐng)導(dǎo)者的威望，他也許會(huì)進(jìn)一步得到晉升，即升任總經(jīng)理──他現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了最大不稱職狀態(tài)。

作為一名總經(jīng)理，他的主要責(zé)任是制定與公司目標(biāo)和政策緊密相關(guān)的決策，從負(fù)責(zé)質(zhì)量工作到應(yīng)付長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和更抽象的觀念，他越來越感到力所難及，不僅給公司帶來損失，而且給他個(gè)人造成很大的傷害。

某些人很理智地觀察到了這種事實(shí)，就可能會(huì)決定退出這種劇烈競(jìng)爭(zhēng)，開始一種全新的、更有價(jià)值的生活。

今天，許多人已經(jīng)開始懷疑這種“爬不完的梯子”的游戲。他們把老一輩人視為彼得原理的受害者，他們不再熱衷于建立層級(jí)組織，而試著發(fā)現(xiàn)自己的生活方式。

不幸的是，大多數(shù)的人并沒有付諸行動(dòng)，而是樂此不疲。

人們總是以為爬得越高就代表越好，可是環(huán)顧四周，我們看到，這種盲目往上爬的犧牲者比比皆是。

為了便于分析，我們把員工分成三級(jí)：勝任、適度勝任以及不勝任。

奧克曼是萊姆汽修公司的杰出技師，他對(duì)目前的職位相當(dāng)滿意，因?yàn)椴恍枰鎏喾桨腹ぷ?。因此，?dāng)公司有意調(diào)升他做行政工作時(shí)，他很想予以回絕。

奧克曼的太太艾瑪，是當(dāng)?shù)貗D女協(xié)進(jìn)會(huì)的活躍會(huì)員，她鼓勵(lì)先生接受升適機(jī)會(huì)。如果奧克曼升官，全家的社會(huì)地位、經(jīng)濟(jì)能力也會(huì)各晉一級(jí)。如此一來她就可以出馬競(jìng)選婦女協(xié)進(jìn)會(huì)的主席，也有能力換部新車、添購(gòu)新裝，還可以為兒子買輛迷你摩托車了。

奧克曼并不情愿用目前的工作，去換辦公室里枯燥乏味的工作。但在艾的勸服與嘮叨之下，他終于屈服了。升任六個(gè)月之后，奧克曼得了胃潰瘍，醫(yī)生告誡他必須滴酒不沾。艾也開始指責(zé)奧克曼和新來的秘書有染，并且把失去主席頭銜的責(zé)任全部推到他身上。奧克曼的工作時(shí)間冗長(zhǎng)不堪，但卻毫無成就感，因此下班回家后就脾氣暴躁。由于彼此不停的指責(zé)和爭(zhēng)吵，奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。

另外一個(gè)相反的例子是這樣的。哈里斯是奧克曼的同事，他也是萊姆公司的優(yōu)秀技師，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜歡目前的工作，他一定不愿意花更多的時(shí)間坐辦公室，負(fù)更多責(zé)任。莎沒有強(qiáng)迫哈里斯去做一個(gè)他不喜歡的工作。因此，哈里斯繼續(xù)當(dāng)一名技師，將胃潰瘍留給奧克曼獨(dú)享。哈里斯一直保持開朗的個(gè)性，在社區(qū)里是個(gè)廣受歡迎的人物，工作之余，他還擔(dān)任社區(qū)里青年團(tuán)體的領(lǐng)袖。鄰居的車如果需要修理，一定都送到萊姆公司，以回報(bào)哈里斯平時(shí)對(duì)公益事業(yè)的熱心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的寶貴資產(chǎn)，所以為他提供了優(yōu)厚的紅利、穩(wěn)定的工作和一切制度內(nèi)允許的薪水加級(jí)。于是，哈里斯買了一輛新車，為莉莎添購(gòu)新裝，也為兒子買了一輛自行車和棒球手套。哈里斯一家過著舒適美滿的家庭生活，他們夫婦幸福的婚姻令親朋好友非常羨慕。他們?cè)卩徖镩g享有的美譽(yù)，正是奧克曼太太夢(mèng)寐以求的理想。

每個(gè)層級(jí)系統(tǒng)都由不同的層級(jí)或類別組成，系統(tǒng)中的個(gè)體則分別隸屬于各個(gè)級(jí)。如果一個(gè)人的能力很強(qiáng)，他就會(huì)對(duì)人類社會(huì)產(chǎn)生下面的貢獻(xiàn)，杰出的表現(xiàn)又獲得升遷的機(jī)會(huì)，這樣他就會(huì)從原來勝任的層級(jí)晉升到自己無法勝任的層級(jí)。

世界上每一種工作，都會(huì)碰到無法勝任的人。只要給予充分的時(shí)間與升遷機(jī)會(huì)，這個(gè)能力不足的人終究會(huì)被調(diào)到一個(gè)不勝任的職務(wù)上，他會(huì)在這個(gè)位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。他的表現(xiàn)不僅會(huì)打擊同事的士氣，而且嚴(yán)重妨害整個(gè)組織的效率。

更為重要的是，這些“南郭先生”們自己也會(huì)掉進(jìn)一個(gè)自尋煩惱的陷阱，而且無法自拔，如同上述的奧克曼一樣。

我們把目光從個(gè)人移到組織，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)新興的層級(jí)體系，剛開始都頗有一番作為，但是最后卻不免變成暮氣沉沉的官僚機(jī)構(gòu)。

每個(gè)機(jī)構(gòu)在步入窮途未路之前，都曾經(jīng)有一段黃金歲月。郵政與電報(bào)機(jī)構(gòu)、鐵路局、電信事業(yè)、航空公司、天然氣公司、電力公司等機(jī)構(gòu)的開始起步和發(fā)展階段，都曾經(jīng)輝煌一時(shí)。

在一個(gè)新興體系中，因?yàn)槌砷L(zhǎng)迅速、朝氣蓬勃、創(chuàng)意不斷，所以會(huì)表現(xiàn)出高度的效率，新興機(jī)構(gòu)的機(jī)動(dòng)靈活性使員工的才智也得以動(dòng)用到適當(dāng)?shù)牡胤健?

在這期間每位員工的工作表現(xiàn)，都會(huì)對(duì)各自職位的業(yè)績(jī)有所貢獻(xiàn)。如果一名員工的能力一直很強(qiáng)，那么他的業(yè)績(jī)也會(huì)持續(xù)成長(zhǎng)。如果體系中大部分職位均保持良好的業(yè)績(jī)，那么整個(gè)體系的業(yè)績(jī)也會(huì)隨著升高。這就是大多數(shù)機(jī)構(gòu)早期的發(fā)展?fàn)顩r。

當(dāng)體系趨漸成熟時(shí)，彼得原理提到的癥狀便陸續(xù)出現(xiàn)。官僚污染限制了優(yōu)秀員工的表現(xiàn)，卻保證了無能員工登上更高一級(jí)的職位。每一名無能員工都會(huì)對(duì)工作帶來壞影響，一群無能員工便會(huì)使工作呈紊亂狀態(tài)。過不了多久，整個(gè)體系會(huì)步入蕭條期，我們稱這種現(xiàn)象為“體系蕭條”。

適應(yīng)環(huán)境、發(fā)揮才智及選擇的自由，都是人性的特點(diǎn)，但“體系蕭條”卻使人性越來越難以彰顯。

人類行為深受所屬層級(jí)體系的限制與操縱。人類不像毛毛蟲，卻比較像木偶。木偶的外形酷似人類，而其行動(dòng)則完全受外力控制。

“體系蕭條”下的可憐人類，可以用“排隊(duì)木偶”一詞來形容，他們會(huì)經(jīng)過生存、打卡、填表、執(zhí)行無意義的儀式等階段。今天，“排隊(duì)木偶”已經(jīng)形成一股龐大的社會(huì)勢(shì)力。他們包括普通人、沉默的大眾、多數(shù)人、一般人或是消費(fèi)者。

“排隊(duì)木偶”是功能性的人，他對(duì)工作的內(nèi)涵漠不關(guān)心，卻對(duì)發(fā)明更新、更好的官僚程序極度熱衷。他致力于研究行使職務(wù)的方法，而非發(fā)揮職務(wù)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。

“排隊(duì)木偶”非常注重個(gè)人歸屬感。從較廣的層面來看，他會(huì)對(duì)自己的國(guó)籍、宗教或隸屬于大多數(shù)人團(tuán)體而驕傲不已。

從中級(jí)管理階層來看,他可能屬于龐大的機(jī)構(gòu)、商業(yè)俱樂部和兄弟會(huì)社團(tuán)。從高級(jí)管理階層來看,他特別愿加入私人俱樂部或成為高級(jí)機(jī)構(gòu)的會(huì)員。 如果“排隊(duì)木偶”地位獲得提升，他就必須被迫面對(duì)一個(gè)痛苦的抉擇──是做一個(gè)有所作為的木偶還是做一個(gè)不勝任的可憐蟲。

“排隊(duì)木偶”當(dāng)權(quán)時(shí)，會(huì)用本身有限的理解力詮釋社會(huì)現(xiàn)象。他常說：“我們可以做得到，所以讓我們放手去做”他從事太空探險(xiǎn)，因?yàn)樗斜匾目萍家粦?yīng)俱全；他發(fā)明了能消滅世界人口的幾百次的核武器；他制造了上百罐的細(xì)菌，每罐都具有消滅10億人的威力，而可能成為受害者的全世界人口也不過60億而已。

是什么原因造成這種現(xiàn)象？因?yàn)樗艿骄駢阂值募灏?，從而?dǎo)致感情的匱泛。盡管他深受其害，卻不會(huì)針對(duì)問題提出有效的解決方案，因?yàn)槿魏螌?duì)策都會(huì)牽涉到責(zé)任和人道價(jià)值。

他所面臨的問題，不是在槍或奶油之間作選擇，也不是決定是否要修建造福百萬市民的快運(yùn)系統(tǒng)，或者斥資三十億元發(fā)展登陸月球的計(jì)劃，而是他走不出層級(jí)組織的困境，他被無意的人們推動(dòng)著盲目向前。

許多人變成“排隊(duì)木偶”后，絲毫沒有危機(jī)意識(shí)，他們繼續(xù)沉溺于排隊(duì)的行為模式。教育界、法律界、產(chǎn)業(yè)界、政府部門等都在崇尚平庸，個(gè)人貢獻(xiàn)不復(fù)存在，平庸成為流行時(shí)尚，并進(jìn)而成為典范作風(fēng)。由平庸人領(lǐng)導(dǎo)的“平庸社會(huì)”都由“排隊(duì)木偶”全權(quán)管理。

可是有些憂心忡忡的人，卻因?yàn)樗麄兊挠X醒而倍感痛苦。這些不適應(yīng)環(huán)境的人大聲疾呼，倡導(dǎo)變革，可是沉默的大眾都已成為無可救藥的“跟從癖”。

“跟從癖”是一沒有個(gè)性特征的標(biāo)準(zhǔn)單位，他是大眾口味的典型代表，他是大眾文化、大眾風(fēng)尚、大眾道德的一個(gè)組成部份。

技術(shù)創(chuàng)造了一個(gè)沒有個(gè)性的標(biāo)準(zhǔn)社會(huì)，免除了跟從癖的責(zé)任，使他們不再需要作決策，也使他們覺得只要保持他們的跟隨行為，就可以安然無賴地接受教育、法律、產(chǎn)品和政府的平庸。

跟從癖對(duì)技術(shù)的巨大進(jìn)步深信不疑。他被汽車、冰箱或其它用品上的電鍍裝飾迷信了。作為一個(gè)消費(fèi)者，他認(rèn)為自己是進(jìn)步的促成者之一。他參與重大事件，而且以登陸太空計(jì)劃之類的成功而自豪，雖然他與這些成功沒有一點(diǎn)關(guān)系，對(duì)它們也只是一知半解。

如果不加限制，跟從癖的泛濫最終將腐蝕整個(gè)社會(huì)的結(jié)構(gòu)，形成一種萬馬齊喑的局面。

與跟從癖截然不同的另一個(gè)典型是“人道主義者”（Humanite）,他的本質(zhì)是培養(yǎng)精神生活、仁愛與自我實(shí)現(xiàn)。這種人充分發(fā)揮自己的潛能，從創(chuàng)意、自信、才干中獲得滿足。

如果每個(gè)人都努力做一個(gè)人道主義者，我們不但可以把自己從不稱職中解救出來，而且還可以扭轉(zhuǎn)正在逐步升級(jí)的體系蕭條現(xiàn)象。

理想的“排隊(duì)木偶”被有系統(tǒng)地剝奪了想象力、創(chuàng)造力、天賦、夢(mèng)想和個(gè)人特色。

自從進(jìn)入公立學(xué)校開始，他就被灌輸不同學(xué)科的知識(shí)，并用這些知識(shí)來處理生活問題。從這種教育制度出來的人，都將成為平庸社會(huì)中機(jī)械化的角色。 當(dāng)他一旦進(jìn)入“平庸社會(huì)”之后，便被排山倒海般的勢(shì)力壓迫著，內(nèi)心殘存的真實(shí)感情無法忠實(shí)地表達(dá)。剝奪個(gè)性的機(jī)械化工作方式，會(huì)使他進(jìn)一步喪失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排隊(duì)木偶”的角色，才能得到滿足感。

在平庸至上的社會(huì)中，一切崇尚大眾化、通俗化，這個(gè)風(fēng)氣使整個(gè)社會(huì)口味低落，產(chǎn)品品質(zhì)也不再精良。

在平庸至上的社會(huì)中，行政組織內(nèi)的各個(gè)部門，都有自我膨脹、敷衍了事的趨勢(shì)，組織內(nèi)的法則、規(guī)定和條例不但鉗制了個(gè)人行動(dòng)，也嚴(yán)重侵犯了個(gè)人生活。

于是，員工們開始感染一種病態(tài)心理，他的安全感越來越依賴法則、規(guī)定、慣例和有關(guān)他職務(wù)的紀(jì)錄。漸漸地，他便顯露出無知、刻板甚至惡毒的組織偏執(zhí)狂。他極度重視組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、程序與形式，對(duì)工作表現(xiàn)或公共服務(wù)的品質(zhì)與效率反而漠不關(guān)心。

“平庸社會(huì)”對(duì)官員施壓，要求他們以正確的方法、小心謹(jǐn)慎的態(tài)度，維護(hù)組織中的筥各種慣例。于是他一味墨守僵化的官場(chǎng)作風(fēng)，而且對(duì)既定程序不知變通，只是盲目服從。

由于他將全副精力投注于服從規(guī)定之上，所以根本無暇顧及工作成績(jī)，更別說為大眾提供服務(wù)了。

在層級(jí)組織中竄起的官僚，往往得力于他們的負(fù)面物質(zhì)。所謂的“能干”是指不打破常規(guī)、不興風(fēng)作浪。拖延（Sluggish）、隱秘（secretive）、多疑（suspicious）是官僚們的天性，也是他們的“三S”詭計(jì)。

如此，每個(gè)排隊(duì)木偶就逐漸養(yǎng)成“只掃個(gè)人門前雪，莫管他人瓦上霜”的心態(tài)。他會(huì)岌岌營(yíng)營(yíng)地做好分內(nèi)工作，卻對(duì)所屬部門、公司、社會(huì)、國(guó)家和蕭條與腐化袖手旁觀，不聞不問。

為了避免人們都成為排隊(duì)木偶，扭轉(zhuǎn)“體系蕭條”的頹勢(shì)，彼得博士提出了“彼得處方”，提供了六十五則改善生活品質(zhì)的秘訣，讓讀者可以透過自我表現(xiàn)，發(fā)揮自己最大的潛能，不斷向前追求更美好的生活，而非向上攀緣、爬到無法勝任的職位。

• 彼得處方一：彼得熱身運(yùn)動(dòng)──重振活力在于運(yùn)動(dòng)。
• 彼得處方二：彼得靜心術(shù)──每天度個(gè)心靈假期。
• 彼得處方三：彼得全面檢視原則──列出你最喜愛的活動(dòng)，有選擇地實(shí)施。
• 彼得處方四：彼得潔凈計(jì)劃──清除過去生活所造成的陰影。
• 彼得處方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。
• 彼得處方六：彼得驕傲感──時(shí)時(shí)犒賞自己。
• 彼得處方七：彼得實(shí)用主義──經(jīng)常為他人服務(wù)。
• 彼得處方八：彼得座右銘──再度肯定自己。
• 彼得處方九：彼得檔案法──回溯個(gè)人歷史。
• 彼得處方十：彼得探尋法──檢查讓你滿足現(xiàn)狀的原因。
• 彼得處方十一：彼得延伸法──了解在你之上職位的壓力和報(bào)酬。
• 彼得處方十二：彼得釋放法──免于不相關(guān)勢(shì)力的影響。
• 彼得處方十三：彼得波爾卡舞曲──跨越障礙是成功第一步。
• 彼得處方十四：彼得人格面貌──描繪一個(gè)理想的自己。
• 彼得處方十五：彼得專精法──將注意力集中于自己熟練的領(lǐng)域。
• 彼得處方十六：彼得優(yōu)先法──選擇持久的樂趣。
• 彼得處方十七：彼得潛力法──找尋實(shí)際可行的替代方案。
• 彼得處方十八：彼得先知法──預(yù)知自己的能力范圍。
• 彼得處方十九：彼得預(yù)測(cè)法──做事情前預(yù)測(cè)后果。
• 彼得處方二十：彼得可能法──可能的話，嘗試轉(zhuǎn)業(yè)。
• 彼得處方二十一：彼得收容所──拒絕“升遷”。
• 彼得處方二十二：彼得短劇法──如果上司逼你接受一個(gè)你興趣缺乏的職位，你就假裝能力不足。
• 彼得處方二十三：彼得回避法──不要對(duì)“樓上的人”太認(rèn)真。
• 彼得處方二十四：彼得巧言法──用言語去澄清而非混淆觀念。
• 彼得處方二十五：彼得預(yù)想法──認(rèn)清目標(biāo)。
• 彼得處方二十六：彼得議案法──建立衡量成就的標(biāo)準(zhǔn)。
• 彼得處方二十七：彼得討論會(huì)──讓員工參與制訂目標(biāo)的過程。
• 彼得處方二十八：彼得政策法──使團(tuán)體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)兼容。
• 彼得處方二十九：彼得定位法──從需求而非形式角度理解目標(biāo)。
• 彼得處方三十：彼得實(shí)用性──訂立可行的目標(biāo)。
• 彼得處方三十一：彼得目標(biāo)表達(dá)法──將目標(biāo)訴諸言語和行動(dòng)。
• 彼得處方三十二：彼得參與法──讓他人參與建立階段性目標(biāo)的過程。
• 彼得處方三十三：彼得精確法──用明確、看得見或測(cè)得到的方式表達(dá)目標(biāo)的具體內(nèi)涵。
• 彼得處方三十四：彼得和平原則──和善地待人處事。
• 彼得處方三十五：彼得處理法──決策過程中運(yùn)用理性。
• 彼得處方三十六：彼得時(shí)效法──當(dāng)機(jī)立斷、及時(shí)行動(dòng)。
• 彼得處方三十七：彼得平衡法──要在恐懼與急躁中取得平衡。
• 彼得處方三十八：彼得精簡(jiǎn)法──以解決問題作為決策導(dǎo)向。
• 彼得處方三十九：彼得分離法──將解決問題作為決策導(dǎo)向。
• 彼得處方四十：彼得承諾原理──當(dāng)心作出一個(gè)沒有人贊同的決定。
• 彼得處方四十一：彼得效力法──勇于行動(dòng)。
• 彼得處方四十二：彼得或然率──科學(xué)方法與預(yù)言的天賦都只能概略描繪出來事物的輪廓。
• 彼得處方四十三：彼得明確法──在選擇或提升每名人選之前，先認(rèn)清工作性質(zhì)。
• 彼得處方四十四：彼得證明法──購(gòu)買前先試用。
• 彼得處方四十五：彼得預(yù)演法──暗中進(jìn)行考驗(yàn)。
• 彼得處方四十六：彼得戲劇法──仿真未來狀況。
• 彼得處方四十七：彼得請(qǐng)?jiān)阜īぉL試臨時(shí)實(shí)驗(yàn)性升職。
• 彼得處方四十八：彼得宣導(dǎo)法──培養(yǎng)新的勝任人選。
• 彼得處方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵傾聽。
• 彼得處方五十：彼得教學(xué)法──強(qiáng)化孩子所有合乎人道的行為。
• 彼得處方五十一：彼得配對(duì)法──將有效的強(qiáng)化因子和預(yù)期產(chǎn)生的強(qiáng)化因子配對(duì)出現(xiàn)。
• 彼得處方五十二：彼得薪資法──只要表現(xiàn)優(yōu)異就能獲得薪資。
• 彼得處方五十三：彼得升遷法──當(dāng)升遷人選足以勝任新職位時(shí)，他才會(huì)將升遷視為一種報(bào)酬。。
• 彼得處方五十四：彼得地位法──有系統(tǒng)地提高優(yōu)秀員工所在職務(wù)的地位，以資鼓勵(lì)。
• 彼得處方五十五：彼得效率法──鼓勵(lì)員工椇效率為報(bào)酬之依據(jù)。
• 彼得處方五十六：彼得賞罰法──依表現(xiàn)優(yōu)劣，賞罰分明。
• 彼得處方五十七：彼得利潤(rùn)法──讓所有員工共同分享利潤(rùn)，使員工成為和諧一致的團(tuán)隊(duì)。
• 彼得處方五十八：彼得保護(hù)法──福利應(yīng)該能為員工提供實(shí)質(zhì)的安全感及有意義的享受。
• 彼得處方五十九：彼得美食鋪──讓每名員工有權(quán)選擇他或她想得到的報(bào)酬。
• 彼得處方六十：彼得目的法──若想鼓勵(lì)和強(qiáng)化員工的表現(xiàn)，就明確地告訴他們的工作目標(biāo)，并提供足以回報(bào)他們貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。
• 彼得處方六十一：彼得參與法──獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體表現(xiàn)。
• 彼得處方六十二：彼得授權(quán)法──為有能力者提供發(fā)揮創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。
• 彼得處方六十三：彼得贊美法──傳達(dá)你對(duì)員工杰出表現(xiàn)的贊賞。
• 彼得處方六十四：彼得聲望法──和各階層的優(yōu)秀員工溝通。
• 彼得處方六十五：彼得趨近法──透過強(qiáng)化的手段，不斷使一個(gè)趨近理想的目標(biāo)，可以改造一個(gè)人的行為。

與帕金森定理類似，彼得原理描述了組織中隨處可見的各種可笑事情。大劉在一家IT公司從事技術(shù)開發(fā)工作。由于他工作努力，肯鉆研，為人和氣又樂于助人，深受上司賞識(shí)和同事好評(píng)。大劉的性格非常適合他的崗位：可以試驗(yàn)各種創(chuàng)新，以工作為樂，與世無爭(zhēng)。他在不久前被公司提拔為項(xiàng)目主管。大劉非常感激上司對(duì)自己的知遇之恩，決心以更好的業(yè)績(jī)來回報(bào)上司。他更加埋頭苦干，想更多的點(diǎn)子，下屬有什么難處他總是一攬子全包了。但上任不久，大劉卻發(fā)現(xiàn)自己困難重重：一是自己在從事技術(shù)工作之余，必須要以更大的精力來管理好這個(gè)項(xiàng)目小組，瑣碎的事情讓他忙得焦頭爛額，根本無暇顧及更多技術(shù)的事。二是工作進(jìn)程很不順利，經(jīng)常要加班到很晚還不能按時(shí)完成進(jìn)度，同事怨言很大。三是小組中資歷比自己老的很多技術(shù)人員對(duì)自己不服氣，自己又不好意思說什么。結(jié)果，上司、同事、自己都很不滿意，大劉從優(yōu)秀的技術(shù)專家變成了不稱職的項(xiàng)目主管。

凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個(gè)人都會(huì)遇到崗位適應(yīng)的問題，都會(huì)受到彼得原理的困擾。比如現(xiàn)在各所名牌大學(xué)的校長(zhǎng)，幾乎是清一色的兩院院士，可他們真都懂得管理嗎？退一步說，即使他們懂得管理，那從事管理性的工作，對(duì)他們的本職工作——教學(xué)和科研的影響又有多大呢？學(xué)校的行政管理者必須要由這些學(xué)術(shù)金字塔尖上的人來擔(dān)任嗎？料理上萬人的吃喝拉撒和專攻尖端科學(xué)研究對(duì)國(guó)家來說孰輕孰重，作為院士，心里能不清楚嗎？

彼得原理說明提拔職員或干部一定要著眼于潛力，重視人與崗的匹配，目前的成績(jī)并不能作為提升的理由，而要看到他是否能在更高的層次上發(fā)揮能力。

對(duì)一個(gè)組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)職工的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。

對(duì)個(gè)人而言，雖然我們每個(gè)人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動(dòng)力。與其在一個(gè)無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長(zhǎng)。

彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級(jí)制度組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明顯的莫過于我國(guó)政府現(xiàn)行的人事制度。我國(guó)有關(guān)干部任用和政府現(xiàn)行公務(wù)員制度中明確指出，提升到某一級(jí)別的職位必須在下一級(jí)（或半級(jí)）職位中任職達(dá)到一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果正如彼得原理所推導(dǎo)：大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位是由不能勝任的人所擔(dān)任。

由于企業(yè)實(shí)行的也是層級(jí)制度，也存在同樣的隱患。

由此可以解釋：政府為什么效率不高？做領(lǐng)導(dǎo)的不做事，做具體事情的不是領(lǐng)導(dǎo)；國(guó)有企業(yè)為什么辦不好？企業(yè)套用政府現(xiàn)在的行政級(jí)別制度；為什么官僚在每一個(gè)社會(huì)中都存在？等等。

如果簡(jiǎn)單地將企業(yè)的人分成兩類，那么將存在兩類人。第1類：能勝任現(xiàn)在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質(zhì)，永遠(yuǎn)只能做好現(xiàn)職工作，再向上升一級(jí)就是錯(cuò)誤；第2類：不但能勝任現(xiàn)在的工作，也具備自我學(xué)習(xí)、自我總結(jié)、自我提高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。

由此可見，企業(yè)的用人之道可簡(jiǎn)單地概括為：發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)第2種人。由此推導(dǎo)的結(jié)論是：必須充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，并有效運(yùn)作，發(fā)現(xiàn)（包括招聘和在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展）并培養(yǎng)企業(yè)每一職位的接班人，在人力資源上形成可持續(xù)發(fā)展的潛力。

提升是將一名員工從前任職位調(diào)到需要負(fù)責(zé)更多職能、擔(dān)負(fù)更大責(zé)任的職位上去。一般，隨之而來的是更高的地位和更多的工資。提升的動(dòng)因可能是對(duì)過去工作表現(xiàn)突出的報(bào)償，也可能是企業(yè)為了更好地使用個(gè)人的才能和能力。

根據(jù)《彼得原理》一書的見解，管理人員有時(shí)會(huì)被提升到他們所不能勝任的層次。特別是有這樣的情況，管理人員在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。這樣的提升會(huì)使該管理人員無法勝任工作。這種現(xiàn)象在由銷售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等部門經(jīng)理中選拔總經(jīng)理時(shí)表現(xiàn)得最為突出。

由于表現(xiàn)出色的員工被從原崗位上不斷地提升，直到他們不能勝任為止，但這個(gè)過程往往是單向的、不可逆的，也就是說，很少被提升者會(huì)回到原來他所勝任的崗位上去。因此，這樣的“提升”最終的結(jié)果是企業(yè)中絕大部分職位都由不勝任的人擔(dān)任。這個(gè)推斷聽來似乎有些可笑，但決非危言聳聽，甚至不少企業(yè)中的實(shí)際情況確實(shí)如此。這樣的現(xiàn)象還會(huì)產(chǎn)生另外一種后遺癥，就是不勝任的領(lǐng)導(dǎo)可能反而會(huì)阻塞了可能的勝任者提升的途徑，其危害之大可見一斑。

盡管我們必須重視管理人員成長(zhǎng)可能性并通過提供更大的發(fā)展空間等手段來激發(fā)他們的潛能，但彼得原理可以作為一種告誡：不要輕易地進(jìn)行選拔和提拔。解決這個(gè)問題最主要的措施有三個(gè)：第一，提升的標(biāo)準(zhǔn)更需要重視潛力而不僅僅是績(jī)效。應(yīng)當(dāng)以能否勝任未來的崗位為標(biāo)準(zhǔn)，而非僅僅在現(xiàn)在崗位上是否出色。第二，能上能下決不能只是一句空話，要在企業(yè)中真正形成這樣的良性機(jī)制。一個(gè)不勝任經(jīng)理的人，也許是一個(gè)很好的主管，只有通過這種機(jī)制找到每個(gè)人最勝任的角色，挖掘出每個(gè)人的最大潛力，企業(yè)才能“人盡其才”。第三，為了慎重地考察一個(gè)人能否勝任更高的職位，最好采用臨時(shí)性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現(xiàn)，以盡量避免降職所帶來的負(fù)面影響。如設(shè)立經(jīng)理助理的職位，在委員會(huì)或項(xiàng)目小組這類組織中賦予更大的職責(zé)，特殊情況下先讓他擔(dān)任代理職位等等。

成功企業(yè)的用人之道包括：1、適當(dāng)引進(jìn)外來人才，好處就是用現(xiàn)成的人才，避開“彼得原理”所涉及的后果；2、在企業(yè)內(nèi)部逐步提升，重視潛力，重要的職位大多數(shù)由所能勝任的人。