70年代末，石油危機造成世界范圍內(nèi)的航空業(yè)不景氣，瑞典的北歐航空公司也不例外，每年虧損2000萬美元，公司瀕于倒閉。在這個危急的時刻，一位朝氣蓬勃、極具領(lǐng)導(dǎo)才能的年輕人---楊·卡爾松受命于危難之際，擔任了北歐航空公司的總裁?？査山尤魏蟛捎昧诵碌?a href="/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%96%B9%E6%B3%95" title="管理方法">管理方法，一年后，北歐航空公司贏利5400萬美元。這一奇跡在歐洲、美洲等廣為傳頌。

卡爾松來到北歐航空公司時，公司一片蕭條，人心慌慌，員工們不知道公司會走向何處?？査衫?個月時間，在仔細研究了公司的狀況后向所有員工宣布， 他要實行一個全新的管理方法。他給它起名字叫 "Pyramid Upside Down"，我們簡稱叫倒金字塔管理法，也有人稱之為倒三角管理法。

卡爾松認為：

• “人人都想知道并感覺到他是別人需要的人?！?
• “人人都希望被作為個體來對待?！?
• “給予一些人以承擔責(zé)任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量。”
• “任何不了解情況的人是不能承擔責(zé)任的；反之，任何了解情況的人是不能回避責(zé)任的。”

卡爾松的“倒金字塔”管理模式就是在這樣一種思維的指導(dǎo)下產(chǎn)生的。

傳統(tǒng)的管理構(gòu)架是：

• 最上層：決策者、總經(jīng)理；
• 中間層：中層管理者（部門經(jīng)理，車間主任等）；
• 最下層：一線工作人員，也叫政策的執(zhí)行者。

卡爾松的“倒金字塔”構(gòu)架是：

• 最上層：一線工作人員（卡爾松將其稱之為現(xiàn)場決策者）
• 中間層：中層管理者；
• 最下層：總經(jīng)理、總裁（卡爾松將自己稱之為政策的監(jiān)督者）。

在一般的傳統(tǒng)公司管理中是個“正金字塔”，最上面這個人是總經(jīng)理，或者是叫決策者，中間這一層叫中層管理者，最下面這一層叫"First Line Staff"，就是一線人員，或者稱為政策的執(zhí)行者。上面是決定政策的人，下面是執(zhí)行政策的人，概念很清楚，現(xiàn)在很多單位采用的都是這種管理方法。那么當時卡爾松為什么決定把這個顛倒過來呢？因為他發(fā)現(xiàn)要把公司做好關(guān)鍵在于員工，他個人認為是這樣， 在管理學(xué)上認為一個公司能不能好，管理者是最重要的?？査稍谶@個“倒金字塔”管理法的最下面，他給自己命名為政策的監(jiān)督者，他認為公司的總目標一旦制定下來之后，總經(jīng)理的任務(wù)是監(jiān)督、執(zhí)行政策，達到這個目標。那么中層管理人員不變，最上面這一層是一線工作人員，卡爾松稱他們?yōu)楝F(xiàn)場決策者。

“倒金字塔”管理法的總的含義是“給予一些人以承擔責(zé)任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量?！?那么這種管理方法出現(xiàn)了什么效果呢？SAS公司采用這種方法三個月之后，公司的風(fēng)氣就開始轉(zhuǎn)變，他開始讓員工感覺到，我是現(xiàn)場決策者，我可以對我分內(nèi)負責(zé)的事情做出決定，有些決定可以不必報告上司。把權(quán)力、責(zé)任同時下放到員工身上，而卡爾松作為政策的監(jiān)督者，他負責(zé)對整體進行觀察、監(jiān)督、推進。

案例一：

有個美國商人叫佩提，這一天他接到通知要乘飛機從斯德哥爾摩到巴黎參加地區(qū)會議。我們知道阿蘭德機場是斯德哥爾摩也就是瑞典的國際機場，阿蘭德機場距離斯德哥爾摩市70公里，當佩提先生到達機場后，一摸口袋，臉變了顏色，發(fā)現(xiàn)沒帶飛機票。

那我們知道世界上各個國家的航空公司規(guī)定都是一樣的，沒有機票是不能夠辦理登機手續(xù)的。正在這個時候SAS公司的一位小姐款款走來說“Can I help you?”（我可以幫您嗎？），佩提顯得很不耐煩說你幫不了，可是小姐還是笑瞇瞇的說，您說出來或許我能幫助你。佩提說我沒帶飛機票，沒想到小姐說：“您沒帶飛機票呀，這事很好辦，您先告訴我機票在哪？”他說在XX飯店411號房間，小姐給了他一張紙條，讓他拿著先去辦登機手續(xù)，剩下的事情由她來處理。佩提先生到了登機的地方很順利就辦好了，拿到了登機卡，過了安檢，到了候機廳。當飛機還有十分鐘就要起飛的時候，剛才那位小姐把他的機票交給了他，佩提先生一看果然是自己落在飯店的機票。那么小姐是怎么把機票拿到的呢？她撥通了飯店的電話后是這樣說的：“請問是XX飯店吧，請你們到411號房間看看是否有一張寫著佩提先生名字的飛機票？如果有的話，請你們用最快的速度用專車送往阿蘭德機場，一切費用由SAS公司支付?！?

是什么力量使她這樣做呢？就是“倒金字塔”管理法，因為他把權(quán)力充分的賦予了一線工作人員。

案例二：

德國人艾森.候波從柏林到法蘭克福轉(zhuǎn)機，又乘SAS公司的飛機趕到斯德哥爾摩辦事。在機場他找到了值班經(jīng)理，怒氣沖沖的說：“SAS公司不好，你們看把我的皮箱摔成這樣！” 經(jīng)理看到皮箱上是有一個嶄新的口子，再仔細看以后，他笑著對德國人說：“先生，實在對不起。這樣吧，您能不能等我?guī)追昼姡俊笔昼姾?，?jīng)理拿來一個基本和客人的一樣的皮箱，對他說，這個皮箱就作為SAS公司送給您的一件禮物吧，請收下。德國客人想了想，拿著箱子走了。這個德國人晚上翻來覆去的想，心里很不好受。第二天帶著新皮箱找到那位經(jīng)理說，我很不好意思......，經(jīng)理趕忙說：“您別說了，我都知道，我已經(jīng)說了，就作為一件禮物您收下?！?

德國人很驚奇，你怎么知道呢？機場的經(jīng)理笑了笑說：“您昨天拿的皮箱的裂痕確實是新摔的，但是不是我們公司摔的。因為皮箱在上飛機之前我們都是要檢驗的，如果皮箱已經(jīng)有裂痕或者破損的情況，旁邊要貼有標記。而我在您的皮箱上看了這個標記。”德國客人臉紅的說，我的皮箱是在法蘭克福摔壞的，找他們， 他們不承認。到阿蘭德機場本來想跟你們泄泄氣，但沒想到你們會這樣處理。我回去之后都要鼓勵他們坐SAS公司的飛機。

這也是“倒金字塔”管理法在起作用，在SAS公司處處都能感到員工們那種自信、自豪的感覺，他們有著非常明確的奮斗目標，而且總裁卡爾松帶領(lǐng)他們向這個目標進發(fā)。

案例三：

SAS公司很多員工胸前別著一個很精制的雞心。

在門口有一個警衛(wèi)，是個50多歲的老職工，精神抖擻的站著，他的胸前就別有一個雞心，這是怎么回事呢？原來卡爾松覺得公司的情況已經(jīng)基本扭轉(zhuǎn)，應(yīng)該獎給員工一些東西。想了想對秘書說，去定做精制的雞心別針，每個員工一個，不能以發(fā)的形式下發(fā)，按照每個人的家庭地址，通過郵局寄給他（她）的配偶。當老員工回到家里的時候，老伴沖上來報住他狠狠親了一口，還說，湯姆，你真棒！老員工感到莫名其妙。老伴這才說，你知道你們的總裁給我們寄來了什么？湯姆一看原來是一個精制的雞心別針，還有一張紙條，上面寫著：

尊敬的湯姆遜太太：

感謝您一年來對湯姆遜先生的工作的全力支持，使得北歐航空公司的工作取得了很大的成就。我謹代表我個人向您表示衷心的謝意。 　 楊·卡爾松 （親筆簽名）

老湯姆看了激動的不得了，他只是個普通的警衛(wèi)。老兩口激動的一邊喝酒慶祝一邊探討，我明年要怎么干才對得起總裁對我的關(guān)心呢。

在SAS公司看到一位小姐也別了個同樣的雞心，以為她也會高興的談她的感受，但是出乎我們的意料，她眼含熱淚的說，她是個秘書，她的部門負責(zé)航線，白天開會做出航線的計劃，晚上她就要打出來，所以經(jīng)常加班，和她新婚不久的丈夫就起了疑心了，兩個人鬧的關(guān)系很緊張，已經(jīng)到了要說分手的地步。這天她又加班，她想算了不解釋了，反正我說了他也不信。她到了家打開房門，發(fā)現(xiàn)和平時不太一樣，餐桌上放著幾個菜和一瓶酒，她心往下一沉，這時候她丈夫聽到她回來，對她說：“你回來了，這么晚，累不累？”一反常態(tài)，以前他根本不問，你解釋也沒用，今天怎么問寒問暖問辛苦。她跟丈夫說有什么話就直說吧，沒想到她丈夫?qū)λf，看來以前我是誤解你了，我錯了，我希望你能原諒我。他奇怪的看著丈夫。原來她丈夫收到了卡爾松總裁寄給他的信和一個精制的雞心，信上寫道：

感謝你在過去的一年里全力支持你的妻子為SAS公司的成就做出了這樣大的努力，我謹代表我個人向你表示最真摯的問候。 楊·卡爾松(親筆簽名)。

就這樣挽救了一個家庭。