這個(gè)法則是美國(guó)思科公司總裁約翰·錢伯斯總結(jié)出來(lái)的，他在談到新經(jīng)濟(jì)的規(guī)律時(shí)說(shuō)，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)已“不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的?！痹谏虘?zhàn)中也同樣適用。在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，幾乎所有的經(jīng)營(yíng)型服務(wù)型企業(yè)都在用盡全身解數(shù)搶占市場(chǎng)、擴(kuò)大銷量。

    “快魚吃慢魚”是思科CEO錢伯斯的名言，他認(rèn)為“在Internet經(jīng)濟(jì)下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會(huì)打敗慢的。Internet與工業(yè)革命的不同點(diǎn)之一是，你不必占有大量資金，哪里有機(jī)會(huì)，資本就很快會(huì)在哪里重新組合。速度會(huì)轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率和經(jīng)驗(yàn)”。

     “快魚吃慢魚”強(qiáng)調(diào)了對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和客戶需求的快速反應(yīng)，但決不是追求盲目擴(kuò)張和倉(cāng)促出擊，正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是“準(zhǔn)”，因?yàn)橹挥袦?zhǔn)確的把握住市場(chǎng)的脈搏，了解未來(lái)技術(shù)或服務(wù)的方向后，快速出擊進(jìn)行收購(gòu)才是必要而有效的。

　　海底世界之大魚吃小魚，在看似風(fēng)平浪靜的大海里，卻隱藏著與人類世界相同的境遇。海底生物在弱肉強(qiáng)食的競(jìng)爭(zhēng)下，用以大吃小的方式而獲得生存的法則，以往，可是在信息社會(huì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，有時(shí)不論大小，“快魚吃慢魚”的事時(shí)有發(fā)生。要實(shí)現(xiàn)快魚吃慢魚首先是要學(xué)會(huì)快，其次就是要學(xué)會(huì)吃。

　　先說(shuō)學(xué)會(huì)快

　　如今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，市場(chǎng)風(fēng)云瞬息萬(wàn)變，市場(chǎng)信息流的傳播速度大大加快。誰(shuí)能搶先一步獲得信息、搶先一步做出應(yīng)對(duì)，誰(shuí)就能捷足先登，獨(dú)占商機(jī)。因此，在這“快者為王”的時(shí)代，速度已成為企業(yè)的基本生存法則。企業(yè)必須突出一個(gè)“快”字，追求以快制慢，努力迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。市場(chǎng)反應(yīng)速度決定著企業(yè)的命運(yùn)，只有能夠迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)者，才能成為市場(chǎng)逐鹿的佼佼者。

      Modell體育用品公司的CEO默德在一次圓桌會(huì)議上重復(fù)了錢伯斯的這句話，他對(duì)與會(huì)的CEO們說(shuō)：想要在以變制勝的競(jìng)賽中脫穎而出，速度是關(guān)鍵。正如非洲大草原上的動(dòng)物們一樣，當(dāng)他們一開始迎著太陽(yáng)奔跑的時(shí)候，獅子知道如果它跑不過(guò)速度比它慢的羚羊，它就會(huì)餓死。而羚羊也知道，如果自己跑不過(guò)速度最快的獅子，它就必然會(huì)被吃掉。加拿大將楓葉旗定為國(guó)旗的決議通過(guò)的第三天，日本廠商趕制的楓葉小國(guó)旗及帶有楓葉標(biāo)志的玩具就出現(xiàn)在加拿大市場(chǎng)，銷售火爆。作為“近水樓臺(tái)”的加拿大廠商則坐失良機(jī)。有人曾形容說(shuō)，美國(guó)人第一天宣布某項(xiàng)新發(fā)明，第二天投入生產(chǎn)，第三天日本人就把該項(xiàng)發(fā)明的產(chǎn)品投入了市場(chǎng)。

　　眾所周知，作為市場(chǎng)戰(zhàn)略，時(shí)間對(duì)于資金、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新觀念等，更具有緊迫性和實(shí)效性。因此，“快魚吃慢魚”意即“搶先戰(zhàn)略”，是贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最后勝利的首要條件。實(shí)踐早已證明，在其它因素相同或基本相同的情況下，誰(shuí)先搶占商機(jī)，誰(shuí)就會(huì)取得最后的勝利，搶先的速度已成為競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵。閃電般的行動(dòng)必然會(huì)戰(zhàn)勝動(dòng)作遲緩的對(duì)手，使“慢魚”在沒有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)上敗下陣來(lái)。實(shí)施“搶先戰(zhàn)略”，意在“先”，貴在“搶”，因?yàn)椤吧虣C(jī)”是短暫的、有限的，是轉(zhuǎn)瞬即逝的。正所謂“機(jī)不可失，時(shí)不再來(lái)”。

　　其次是學(xué)會(huì)吃

　　在市場(chǎng)上，人們往往將企業(yè)間的兼并收購(gòu)比喻為“ 吃魚”。有時(shí)是“大魚吃小魚”，這是指大企業(yè)兼并小企業(yè)，有時(shí)是“小魚吃大魚”，通過(guò)資本動(dòng)作等方法實(shí)現(xiàn)小企業(yè)吞并大企業(yè)。

　　青島海爾集團(tuán)的老總張瑞敏認(rèn)為，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，企業(yè)的兼并經(jīng)過(guò)三個(gè)階段：第一個(gè)階段是大魚吃小魚，亦即弱肉強(qiáng)食；第二個(gè)階段是“快魚吃慢魚”，技術(shù)先進(jìn)的企業(yè)吃掉落后的企業(yè)；第三個(gè)階段是鯊魚吃鯊魚，亦即強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。而在目前的中國(guó)，國(guó)企之間的兼并卻不會(huì)出現(xiàn)這三種情況，因?yàn)槭菄?guó)有的，企業(yè)只要有一口氣，就不會(huì)被吃，且“小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各得其所”?！八吏~”就根本不能吃。這是中國(guó)的國(guó)情決定的。

      張瑞敏認(rèn)為，既不能吃活魚，又不能吃死魚，唯有吃“休克魚”，也就是處于休克狀態(tài)的魚。企業(yè)的表面死了，但是肌體還沒有壞，企業(yè)的管理有嚴(yán)重問(wèn)題，停滯不前，只是處于休克狀態(tài)。張瑞敏所說(shuō)的“休克魚”，事實(shí)上也就是對(duì)帶有中國(guó)國(guó)情的“慢魚”的更傳神稱呼。中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的“快魚”海爾，迄今已經(jīng)進(jìn)行了近20起兼并案，被收購(gòu)的這些企業(yè)的虧損總額超過(guò)5億元人民幣，但是重組之后盤活的資本總額超過(guò)15億元人民幣，可以說(shuō)是吃得其所，吃得其法！