激勵(lì)有激發(fā)和鼓勵(lì)的意思，作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要過程，激勵(lì)是管理不可或缺的環(huán)節(jié)和活動(dòng)。

所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。

這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：

 ㈠激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)，是滿足組織成員的各種需要。即通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。

㈡科學(xué)的激勵(lì)工作，需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉。既要對(duì)員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。

㈢激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過程。包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵(lì)員工：鍥而不舍。

㈣信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末。從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過程的控制，和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。

㈤激勵(lì)的最終目的，是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。

㈠目標(biāo)結(jié)合原則

在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。

㈡物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)但是比較短期，精神激勵(lì)是根本且很長(zhǎng)遠(yuǎn)。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步從物質(zhì)激勵(lì)為主的短期激勵(lì)方式，過渡到以精神激勵(lì)為主，物質(zhì)激勵(lì)為輔的長(zhǎng)期激勵(lì)模式。

㈢引導(dǎo)性原則

引導(dǎo)性原則，是激勵(lì)過程的內(nèi)在要求。外在的激勵(lì)措施，能不能達(dá)到預(yù)期的效果，不僅取決于激勵(lì)措施本身，還取決于被激勵(lì)者對(duì)激勵(lì)措施的認(rèn)識(shí)和接受程度。對(duì)于被激勵(lì)者，激勵(lì)應(yīng)該是自覺接受，而非管理者強(qiáng)加。管理者應(yīng)設(shè)置實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的具體要求，并確保每位員工都清楚，通過激勵(lì)，將個(gè)體成員的積極性集中體現(xiàn)到組織目標(biāo)上來，實(shí)現(xiàn)個(gè)體與集體的協(xié)調(diào)發(fā)展。如團(tuán)隊(duì)Leader應(yīng)積極投入工作，以身作則，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員以實(shí)際行動(dòng)熱愛本職事業(yè)，熱愛自己的集體。

㈣合理性原則

激勵(lì)的合理性原則，包括兩層含義：⑴激勵(lì)的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量；⑵獎(jiǎng)懲要公平。

㈤明確性原則

激勵(lì)的明確性原則包括三層含義：

⑴明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做

⑵公開。特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問題時(shí)，更為重要。

⑶直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。

㈥時(shí)效性原則

要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

㈦正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則

所謂正激勵(lì)，就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)，就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍其他人。

㈧按需激勵(lì)原則

激勵(lì)的起點(diǎn)，是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要（主導(dǎo)需要）的措施，其效果才佳，激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。

㈠.需要層次理論（Hierarchy of Needs Theory）

⑴人類的需要是以層次的形式出現(xiàn)的，且由低而高，逐步實(shí)現(xiàn)。

⑵個(gè)人的需要分五層

——簡(jiǎn)單明了、易于理解、具有內(nèi)在邏輯性

——人類需求具有多樣性、層次性、潛在性和可變性

這個(gè)理論由美國(guó)的社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛( Abraham Maslow ) (1930’s)提出，具體內(nèi)容如圖：

㈡雙因素理論（“保健-激勵(lì)理論（Motivation-Hygiene Theory）”)

這個(gè)觀點(diǎn)由美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家弗雷德里克.赫茲伯格(Friderick Herzberg) (1950’s)提出，內(nèi)容如下表格：  

㈢后天需要論(Acquired Needs Theory)

美國(guó)著名心理學(xué)教授戴維·麥克利蘭(David C.McClelland)，在1955年對(duì)馬斯洛需求理論的普遍性提出了挑戰(zhàn)，對(duì)該理論的核心概念“自我實(shí)現(xiàn)”有無充足的根據(jù)，也表示了懷疑。

他經(jīng)過20多年的研究得出結(jié)論說，人類的許多需要都不是生理性的，而是社會(huì)性的，而且人的社會(huì)性需求不是先天的，而是后天的，得自于環(huán)境、經(jīng)歷和培養(yǎng)教育等。很難從單個(gè)人的角度歸納出共同的、與生俱來的心理需要。時(shí)代不同、社會(huì)不同、文化背景不同，人的需求當(dāng)然就不同，所謂“自我實(shí)現(xiàn)”的標(biāo)準(zhǔn)也不同。馬斯洛的理論過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的自我意識(shí)、內(nèi)省和內(nèi)在價(jià)值，忽視了來自社會(huì)的影響，失之偏頗。

麥克利蘭通過試驗(yàn)研究，歸納出三大類社會(huì)性需要：對(duì)成就的需要、對(duì)(社會(huì))交往的需要和對(duì)權(quán)力的需要，尤其對(duì)成就需要和權(quán)力需要進(jìn)行了較為詳細(xì)的論述。他的理論觀點(diǎn)主要體現(xiàn)在其代表作《渴求成就》(1966)和《權(quán)力的兩面性》(1970)兩篇論文中。

 麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈成就需要的人，往往具有如下三種性格特征：

⑴謹(jǐn)慎地設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。他們對(duì)成功有強(qiáng)烈的需要，但同時(shí)也擔(dān)心失敗，傾向于設(shè)定與自己能力相當(dāng)?shù)?、中等難度的目標(biāo)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取了一種現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度。因?yàn)槿绻繕?biāo)過低，伴隨著成功的是較少的成就滿足感；而目標(biāo)過高，則風(fēng)險(xiǎn)很大，成功的機(jī)會(huì)過于渺茫，會(huì)使他們難以體會(huì)到成功的喜悅。

⑵喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機(jī)遇坐享成功。高成就需要的人，重視的是個(gè)人成就而不是成功或報(bào)酬本身。他們喜歡獨(dú)自解決問題，一有時(shí)間就考慮如何把事情做得更好些，在工作中相信自己的能力，敢于作出決斷，愿意承擔(dān)責(zé)任。希望通過自己的努力獲得成功，這樣他們才會(huì)有成就感。

⑶希望盡快得到工作績(jī)效的反饋。他們對(duì)工作的結(jié)果非常關(guān)注，希望立即得到信息反饋，因此他們不愿意從事成果要很長(zhǎng)時(shí)間以后才見分曉的工作。

總之，麥克利蘭的理論是馬斯洛理論的重要發(fā)展和補(bǔ)充，對(duì)指導(dǎo)組織的激勵(lì)工作，更具有現(xiàn)實(shí)的意義。

激勵(lì)的強(qiáng)化理論——美國(guó)心理學(xué)家斯金納（B. F. Skinner）

1.正強(qiáng)化

概念：所謂正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。既包括物質(zhì)的，也包括精神的。

方式：連續(xù)的、固定的正強(qiáng)化；間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化。

2.負(fù)強(qiáng)化

概念：所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。不實(shí)施正強(qiáng)化；減少獎(jiǎng)酬或罰款、批評(píng)、降級(jí)。

方式：應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主。

正確地運(yùn)用激勵(lì)原則，可以提高激勵(lì)的效果，達(dá)到人力資源管理中預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。激勵(lì)原則的運(yùn)用應(yīng)注意到以下因素：

1.準(zhǔn)確地把握激勵(lì)時(shí)機(jī)。

從某種角度來看，激勵(lì)原則如同化學(xué)實(shí)驗(yàn)中的催化劑，要根據(jù)具體情況決定采用時(shí)間。人力資源管理實(shí)際中，并不存在一種絕對(duì)有效的、時(shí)時(shí)適宜的激勵(lì)時(shí)機(jī)，激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。從事人力資源管理，應(yīng)根據(jù)具體客觀條件，靈活地選擇激勵(lì)的時(shí)機(jī)或采用綜合激勵(lì)的形式，以有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。激勵(lì)原則在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果有很大的區(qū)別。根據(jù)時(shí)間上的快慢差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)分為及時(shí)激勵(lì)和延時(shí)激勵(lì)。根據(jù)時(shí)間間隔，可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)；根據(jù)工作周期可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。

2.相應(yīng)采取激勵(lì)頻率。

激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般以一個(gè)工作學(xué)習(xí)周期為其時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不是簡(jiǎn)單的正比關(guān)系，在某些特殊條件下，兩者可能成反比關(guān)系。因此，只有區(qū)分不同情況，采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率，才能有效發(fā)揮激勵(lì)的作用。激勵(lì)頻率選擇受到多種客觀因素的制約，包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)物件的自身素質(zhì)、工作學(xué)習(xí)狀況及人際關(guān)系等。一般來說，如果工作學(xué)習(xí)性質(zhì)比較復(fù)雜，任務(wù)比較繁重，激勵(lì)頻率應(yīng)相應(yīng)提高，反之，則相反。對(duì)于目標(biāo)任務(wù)比較明確，短期見效的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高，反之，則相反。在具體的人力資源管理中，應(yīng)具體情況具體分析，采取恰當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E9%A2%91%E7%8E%87" title="激勵(lì)頻率">激勵(lì)頻率。

3.恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)程度。

激勵(lì)程度是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有極為密切的聯(lián)系。所謂激勵(lì)程度是激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮，過量激勵(lì)和不足量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至?xí)鸱醋饔?，造成?duì)工作積極性的挫傷。在人力資源管理過程中，如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏低，就會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生不滿足感、失落感，從而喪失繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力；如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏高，有會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生過分滿足感，感到輕而易舉，也會(huì)喪失上升的動(dòng)力。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵(lì)要做到恰如其分，激勵(lì)程度要適中，超過了一定的限度或不到一定程度，激勵(lì)的作用就不能得到充分的發(fā)揮。

4.正確地確定激勵(lì)方向。

所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性，即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵(lì)。它對(duì)激勵(lì)的效果具有顯著的影響作用。

根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動(dòng)機(jī)起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的，它是一個(gè)由低到高的發(fā)展過程，但這一過程并不是一種間斷的階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同的需要通常是同時(shí)并存的，但在不同的時(shí)期，各種需要的刺激作用是不同的，總存在一種起最大刺激作用的優(yōu)勢(shì)需要。一般來說，當(dāng)較低層次的需要相對(duì)滿足以後，較高層次的優(yōu)勢(shì)需要才會(huì)出現(xiàn)。這一理論表明，激勵(lì)方向選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系，當(dāng)某一層次的優(yōu)勢(shì)需要基本得到滿足時(shí)，激勵(lì)的作用就難以繼續(xù)保持，只有把激勵(lì)方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢(shì)需要，才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。需要指出的是，激勵(lì)方向選擇是以優(yōu)勢(shì)需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的。因此，管理者在管理實(shí)踐中要努力發(fā)現(xiàn)不同階段的優(yōu)勢(shì)需要，正確區(qū)分個(gè)體優(yōu)勢(shì)需要與群體優(yōu)勢(shì)需要，以提高激勵(lì)的效果。

對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用：

1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來

在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

2、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧

美國(guó)哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯（W·James）教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效時(shí)員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（能力*激勵(lì)）。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。

3、留住優(yōu)秀人才

德魯克（P.Druker）認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。

4、造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所說：“個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來源之一。”在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。

1.激勵(lì)的一般形式

工作激勵(lì)、成果激勵(lì)、批評(píng)激勵(lì)、培訓(xùn)教育激勵(lì)

2.當(dāng)代若干激勵(lì)實(shí)務(wù)

• 績(jī)效工資：通用汽車，取消年度補(bǔ)貼，改為績(jī)效工資，員工人數(shù)的10%、25%、55%、10%強(qiáng)化工資差別
• 分紅：?jiǎn)挝豢?jī)效打破預(yù)設(shè)目標(biāo)時(shí)進(jìn)行，鼓勵(lì)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)工作
• 員工持股計(jì)劃：P&G
• 總獎(jiǎng)金：需真正反映公司繁榮時(shí)才有效
• 知識(shí)工資
• 靈活的工作日程