索尼公司（東證1部：6758, NYSE：SNE）（ソニー株式會社，Sony Corporation），簡稱索尼，臺灣、香港地區(qū)翻譯為“新力公司”，簡稱新力。此外在臺灣，新力索尼也可以適用于“Sony”的中文譯名。2009年起，依據(jù)“Sony全球品牌規(guī)范”定調(diào)全球統(tǒng)一中文名稱為“索尼”，以更接近“Sony”的發(fā)音，采用“新力”為譯名的地區(qū)，將陸續(xù)由“新力”更名為“索尼”。

索尼公司是以日本東京為企業(yè)總部，橫跨電子、游戲、金融、娛樂領(lǐng)域的世界巨擘，擁有世界屈指的品牌影響力。前身是“東京通信工業(yè)株式會社”，創(chuàng)立于1946年5月，擁有技術(shù)研發(fā)背景的井深大與擅長公關(guān)、營銷的盛田昭夫共同創(chuàng)辦，目前的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)由媒體娛樂出身的霍華德·斯金格與擁有技術(shù)研發(fā)資歷的中缽良治共同領(lǐng)導(dǎo)。

索尼公司是世界上民用/專業(yè)視聽產(chǎn)品、游戲產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)之一。它在音樂、影視、計(jì)算機(jī)娛樂以及在線業(yè)務(wù)方面的成就也使其成為全球領(lǐng)先的個人寬帶娛樂公司。公司在截止到2006年3月31日結(jié)束的2005財年中的合并銷售額達(dá)639億美元。

在公司發(fā)展的60年時間里，作為一家具有高度責(zé)任感的全球化企業(yè)，索尼一直致力于為世界各地的人們帶來優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，以及全新的生活方式。公司最根本的經(jīng)營理念是通過索尼的創(chuàng)新技術(shù)和優(yōu)秀產(chǎn)品幫助人們實(shí)現(xiàn)享受更高品質(zhì)的娛樂生活的夢想。目前，索尼公司在全球120多個國家和地區(qū)建立了分/子公司和工廠；集團(tuán)70%的銷售來自于日本以外的其市場；全球超過70%的員工是非日本籍員工；數(shù)以億計(jì)的索尼用戶遍布世界各地。

索尼公司是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)高速增長和走向國際化的"象征"。1946年，第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的時候，索尼公司的資金只有19萬日元，是一個小企業(yè)。經(jīng)過30年的時間，年銷售額超過了6000億元，成為日本的代表性企業(yè)，稱之為"索尼的神話"。

特別是在國際范圍內(nèi)的發(fā)展方面更為顯著?，F(xiàn)在，包括出口和海外生產(chǎn)在內(nèi)，約70%是面向海外的?？梢哉f，在日本企業(yè)中，它是推進(jìn)國際化方面走在最前列的一家企業(yè)。

在開展國際化的同時，索尼公司在國內(nèi)建立了許多合辦的企業(yè)和分公司，形成了一個稱之為卡特爾式的企業(yè)大軍。它的事業(yè)范圍是極其廣泛的。索尼總公司不僅包括電子工業(yè)領(lǐng)域，而且，還發(fā)展到化妝品以及生命保險等許多領(lǐng)域。它的經(jīng)營真可謂"四通八達(dá)"、"神通廣大"。1986年設(shè)立了CBS索尼，經(jīng)過10年工夫，它在同行業(yè)中成為銷售收錄機(jī)的最大企業(yè)。

在第二次世界大戰(zhàn)后，日本首都東京成為一片廢墟。1945年10月，井深大在東京的白木屋百貨（現(xiàn)為東急百貨日本橋店）倉庫成立“東京通信研究所”。

盛田昭夫在井深大的邀請之下加入共同經(jīng)營，公司并獲得盛田酒業(yè)19萬日圓資金，于1946年正式成立“東京通信工業(yè)株式會社（日文音譯：Tokyo Tsushin Kogyo、英文：Tokyo Telecommunications Engineering Company）”，并遷址到現(xiàn)在的品川區(qū)御殿山。井深大在其公司“成立意旨書”當(dāng)中期望要“充分發(fā)揮勤勉認(rèn)真的技術(shù)人員的技能，建立一個自由豁達(dá)、輕松愉快的理想工廠”，期待成為“工程師的樂園”。

成立初期經(jīng)營無法穩(wěn)定成長，直到10年后的1956年發(fā)展當(dāng)時不被看好的晶體管技術(shù)，開發(fā)出日本第一臺晶體管收音機(jī)“TR-55”一舉成功，公司營運(yùn)終于漸入佳境。

在逐漸邁入國際化時，盛田昭夫感覺公司全名實(shí)在過于冗長，有礙國際化發(fā)展，于是希望能想出能夠像ABC、RCA、GE那樣好記又是國際化的名稱。盛田昭夫和井深大翻遍了英文字典，最后決定用拉丁文的“Sonus”（聲音）、英文的“Sonny”或“Sonny-boy”（可愛的孩子）組合成“Sonny”意指“以聲音起家的可愛頑皮孩子”。但“Sonny”在日文詞匯里的發(fā)音與輸錢“sohe-nee”同音，是不吉祥的辭匯，最后決定去掉其中一個字母“n”，“Sonny”變成了“Sony”，一個日式的英文字。

Sony品牌第一次出現(xiàn)在1955年上市的TR55電晶體收音機(jī)上，盛田昭夫和井深大在說服反對的董事后，于1958年1月正式更名Sony，索尼這個新名稱念出來完全感覺不出是日本的公司，令人以為是自己國家又有親切的感覺，使索尼成功打入美國及海外市場。至今天為止，仍然有較少接觸消費(fèi)性電子的人誤以為索尼是美國品牌。

1946年6月，井深大、盛田昭夫兩人共同出資成立創(chuàng)立東京通信株式會社，故稱為創(chuàng)業(yè)者，但井深大于1945年即創(chuàng)立東京通信研究所，盛田昭夫則是井深大第7位追隨者，所以創(chuàng)業(yè)者的順序上井深大都會在盛田昭夫前面。

以"全球化策略，本地化運(yùn)營"的運(yùn)營策略為目標(biāo)，索尼在全球各地的市場都致力于本地化與全球化的融合與發(fā)展。索尼（中國）有限公司于1996年10月在北京設(shè)立，是索尼集團(tuán)統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)索尼在華業(yè)務(wù)活動的全資子公司，旨在從事中國國內(nèi)電子信息行業(yè)的投資，產(chǎn)品市場推廣，顧客售后服務(wù)聯(lián)絡(luò)，并針對索尼在中國的各所屬企業(yè)進(jìn)行宏觀管理及廣泛的業(yè)務(wù)支持，推動索尼在中國市場業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。

索尼集團(tuán)做出承諾：把高速發(fā)展的中國市場作為未來發(fā)展的重中之重，和索尼全球業(yè)務(wù)發(fā)展的成長引擎。截止到2005財年，索尼在中國的總投資額超過10億美元，員工人數(shù)達(dá)到約2.5萬名。索尼（中國）有限公司將充分利用集團(tuán)總部資源優(yōu)勢，在中國強(qiáng)力打造適合本土發(fā)展需要的集商品計(jì)劃、設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)為一體的綜合性運(yùn)營平臺，為中國的消費(fèi)者帶來更多具有高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)。

在中國發(fā)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)的同時，秉承以技術(shù)貢獻(xiàn)社會的企業(yè)發(fā)展理念，索尼還積極投身于各項(xiàng)社會公益活動，在教育、文化、藝術(shù)，環(huán)保等領(lǐng)域投入了大量的精力與資金，以實(shí)際行動支持了中國的社會公益事業(yè)。在一年一度的“2006中國慈善排行榜 ”上，索尼（中國）有限公司以公益事業(yè)的突出表現(xiàn)榮膺本年度最慷慨的跨國公司殊榮。

“植根中國、長遠(yuǎn)發(fā)展”是索尼公司對中國的長久承諾和在華業(yè)務(wù)拓展的宗旨，索尼（中國）有限公司將繼續(xù)為成為中國的優(yōu)秀企業(yè)公民而努力，希望為中國社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出自己長久的貢獻(xiàn)。

索尼國際化沖動起因：后進(jìn)小公司想打開國際大市場

歷史上偉大的企業(yè)家被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，井深就有這種天分。他在戰(zhàn)后日本一片廢墟之上，洞見了激越幾代日本人的索尼精神和夢想。而盛田昭夫則憑借清明的思維、飽滿的激情和強(qiáng)健的毅力找到了實(shí)現(xiàn)夢想的方式。如果用今天的詞匯來描述盛田昭夫所尋找到的方式，這就是全球化經(jīng)營思維。

盛田昭夫的全球化經(jīng)營思維，起始于盛田1953年的一次北美、歐洲旅行。戰(zhàn)后盛田昭夫第一次去美國，他的感覺是不知所措。穿梭的轎車、寬闊的道路、遙遠(yuǎn)的距離以及直沖云天的建筑，高速發(fā)達(dá)的美國經(jīng)濟(jì)使他感到窒息。盛田滿腹疑慮：一個小小的日本公司在這樣一個巨大的國家里是否有生存的機(jī)會？而當(dāng)時的日本制造，基本上是與小飾品及廉價仿制品聯(lián)系在一起，他永遠(yuǎn)不會忘記那一刻產(chǎn)生的懊惱。當(dāng)后來到了荷蘭參觀飛利浦公司，他驚奇地發(fā)現(xiàn)這個聞名世界的大企業(yè)集團(tuán)總部，竟然設(shè)在古鎮(zhèn)艾恩德霍楓，這里的規(guī)模和生活節(jié)奏使他覺得容易對付，心情也舒暢起來。他給井深寫信：“如果飛利浦能做到，也許我們也能做到?！憋w利浦啟發(fā)了他：公司地點(diǎn)不重要，建立一個國際知名品牌至關(guān)重要。

環(huán)球考察回來，盛田決心給公司起個帶點(diǎn)全球視野的名字，使其在美國也能讓人容易拼讀和識別。從1950年以來，公司的磁帶就用SONI上市，這個名字來源于拉丁文SONUS的發(fā)音，盛田現(xiàn)在將SONUS與英文中的SONNY-BOY合成SONY，SONY讓他感到青春活力，代表著激動人心的電子產(chǎn)品。公司的商標(biāo)和名稱都一樣，用各種語言表達(dá)都是簡明的SONY。拋棄國家傳統(tǒng)，一味揣摩美國市場消費(fèi)者的想象力，這就是盛田昭夫！即使后來索尼在美國上市，日本國旗已經(jīng)飄揚(yáng)在紐約的上空，SONY的廣告鋪天蓋地，大多數(shù)美國消費(fèi)者，仍然沒有意識到索尼是一家日本公司。盛田盡一切可能使這種誤解持續(xù)下去。例如，產(chǎn)品上所需的“日本制造”的標(biāo)簽，以最小的尺寸，盡可能地貼在不易察覺的地方。以至于由于索尼標(biāo)簽低于最低限度，多次致使美國海關(guān)拒絕其貨物入境。

革除短視利益：拒絕10萬臺代工訂單

最可怕的敵人，不是你的競爭對手，而是你自己的眼前利益。1955年索尼在美國起步時茫然無措，找不到經(jīng)銷商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美國同一家家經(jīng)銷商接洽談判。終于有了一個對半導(dǎo)體收音機(jī)感興趣的，并且訂單為10萬臺的大客戶，條件卻是能夠以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做代工，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單，價值超過了公司當(dāng)時的總資本。那是索尼非常饑餓的年代，日本董事會一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術(shù)官井深都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強(qiáng)調(diào)應(yīng)該接受布羅瓦的條件。對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協(xié)將會招致索尼最終的失敗。但是，盛田無法說服在日本的井深和董事會，于是他決定行使自己的權(quán)力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務(wù)。若干年后，盛田說：“拒絕10萬臺的訂單是我在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策”。

為了樹立索尼品牌，盛田肩負(fù)著很多。經(jīng)銷商折損自己所得，主動降價進(jìn)一步以大折扣推銷索尼收音機(jī)的活動，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關(guān)系、回購商品甚至給出賠償。盛田不會忘記第一次踏上美國時，看到的日本制造都是些便宜貨、小東西的代名詞。這一點(diǎn)對他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的制造商，以消除與日本制造相聯(lián)系的恥辱。他自我意識到對實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)有著不可推卸的責(zé)任。為此，盛田早就心中有數(shù)，必須建立自己的銷售渠道：索尼美國。

跨越文化的障礙：起用美國人做總裁

在中國公司，外派人員往往無足輕重。而盛田則認(rèn)識到開發(fā)美國市場對于索尼公司未來的重要性，親自出征。1960年2月20日，索尼美國在遍布老鼠的百老匯514號倉庫正式開業(yè)。為了適應(yīng)美國人的家庭交往方式，1963年6月，他將妻子和3個孩子遷居到美國。

美國人與日本人的思維方式和看待世界的方式都存在著很大的差異，而盛田卻善于克制和隱藏他可能有的不良情緒，盛田本質(zhì)上是一個獨(dú)斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距離。要想使索尼公司融進(jìn)美國文化，必須啟用美國人領(lǐng)導(dǎo)索尼美國，這也就是索尼“全球經(jīng)營本土化”政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛位以待，決心尋找一個美國人擔(dān)任索尼美國的總裁。終于，盛田看中了哈維·沙因。

沙因的經(jīng)商風(fēng)格是十分美國化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的話說，是一頭犟驢，在關(guān)鍵問題上目光冷峻，脾氣火暴，只要感覺受到阻礙或是看不到結(jié)果就要發(fā)火。沙因挫傷了以自我為中心的美國人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。盛田在自傳《日本制造》中寫道，“他的方法不是日本式的，而是以單純、強(qiáng)硬、直率和明確的邏輯為基礎(chǔ)……然而邏輯游戲的問題是，不給人文因素留什么余地?！?/p>

沙因抱著那套缺乏變通的生意經(jīng)，加之他又口無遮攔，使他成了一個刺猬般的人物。他容不得廢話，精力充沛，非常敏銳，對成本控制十分嚴(yán)格。辦公室里每個管理人員都怕他，不管是日本人還是美國人。因?yàn)槟阆蛩麉R報時，如果回答得不對，他就把你批得無地自容。最后，迫于形勢盛田不得不換掉沙因。

但盛田認(rèn)為，沙因把美國管理的好多方面，諸如管理控制和報酬等引入了索尼文化 ；他幫助索尼美國從一個單一的配送中心，發(fā)展成生機(jī)勃勃的美國分部 ；而且還使公司的業(yè)務(wù)增長了2倍。沙因的管理風(fēng)格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田真實(shí)觸摸、碰撞、吸收、消化美國文化的捷徑。這種觸摸在盛田時代一直就沒有停止。

當(dāng)年，公司在美國建立一個分部是十分艱辛的過程，不僅需要堅(jiān)忍不拔的意志，還要勇于接納那些與自己的風(fēng)格和傳統(tǒng)不同的東西。而盛田則是一個精力充沛、熱情洋溢、積極主動、魅力超凡、愛開玩笑的人，最吸引美國人的是，他看來非常像他們自己。

盛田的聲望與社交技巧，無疑是索尼的無形資產(chǎn)。從1960年代開始踏上美國，他就關(guān)注著打入社交界。在整個七、八十年代，盛田不斷地在全球商界擴(kuò)大著自己的知名度和影響。1984年盛田昭夫的自傳《日本制造》出版，立刻成為索尼品牌的使者，使大眾真切地感受到他的內(nèi)心世界和索尼精神。

尋找支撐品牌的精神原點(diǎn)：巨額虧損與7年研發(fā)經(jīng)費(fèi)

國內(nèi)一些公司的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，樹立品牌就是在一流媒體上砸廣告，甚至有人歸結(jié)出“做多大的媒體，做多大的品牌”這樣的所謂經(jīng)驗(yàn)。難怪奧美總裁評說中國企業(yè)家少有人懂得品牌定位。在索尼歷史上，尋找品牌精神原點(diǎn)的努力發(fā)生在索尼單槍三束彩管誕生的痛苦經(jīng)歷中，其間爆發(fā)了井深與盛田昭夫第二次沖突。

索尼1961年就開始了這一產(chǎn)品的開發(fā)，直到1968年第一支12英寸單槍三束顯像管才生產(chǎn)出來。在長達(dá)7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損，度日維艱。身為總裁的盛田非常迫切要求減少虧損。盛田領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)人員深入到技術(shù)隊(duì)伍中，四處尋找可節(jié)省的開支。而井深卻不關(guān)心焦點(diǎn)以外的問題，堅(jiān)持技術(shù)研究的需要而絲毫不讓步。他帶領(lǐng)一線技術(shù)人員忘掉銷售目標(biāo)，做他們愿意做的事情，以便創(chuàng)造出能讓人感到驚喜的產(chǎn)品。

井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見地擴(kuò)散著。如果充耳不聞巨額虧損的人不是井深，哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關(guān)系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元。井深對技術(shù)上每一個小的進(jìn)展都拉盛田一起來分享。當(dāng)首批顯像管從裝配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。

井深不只是為自己團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造物而驕傲，也為在危機(jī)中他跟盛田的緊張與信賴而陶醉，更為索尼回歸本源而慶幸。還在1946年1月，井深的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記在一個長達(dá)10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書”的文件上。計(jì)劃書提到：“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻(xiàn)身精神的工程師們將能使自己的技能得到最大限度的實(shí)現(xiàn)?！边@就是索尼文化的精髓，也是支撐索尼品牌的精神原點(diǎn)。

進(jìn)入2005年，全球化已經(jīng)全面深化到這樣的程度，每一個中國公司都不能回避全球化競爭了。當(dāng)年曾經(jīng)困擾索尼的許多問題，今天依然在困擾著我們一流公司的跨國經(jīng)營。索尼創(chuàng)始人在一個饑不擇食的時代，卻謹(jǐn)記全球化品牌經(jīng)營的思維，在背負(fù)巨大虧損的創(chuàng)業(yè)初期，卻執(zhí)著于自主知識產(chǎn)權(quán)這個核心競爭力的打造，終于發(fā)現(xiàn)并回歸到支撐品牌的精神原點(diǎn)，令人肅然起敬。一個后進(jìn)國家的小公司想打開已被巨頭瓜分完畢的國際市場，將是商業(yè)社會永遠(yuǎn)存在的基本沖動。只要世界上有這樣的沖動勃發(fā)，就有盛田昭夫的位置。 

索尼公司多邊化的特征如下：

（1）索尼公司與海外的第一流企業(yè)結(jié)合在一起，以此為中心開展活動。這是由于在海外的索尼企業(yè)信譽(yù)很高的緣故，是與過去盛田昭夫會長在海外積極開展活動分不開的。從基本上看，索尼公司的努力目標(biāo)是發(fā)展國際企業(yè)。

（2）索尼公司以人才為中心開展活動。諸如進(jìn)入化妝品，生命保險等領(lǐng)域，多數(shù)已離開索尼本行業(yè)。盛田會長說："在索尼公司里有很多職工，然而每個人都有各自的技能。不要拘泥于僵化的電子工業(yè)廠家的工作。如有特殊的技能，可以調(diào)到合適的崗位上工作。"也就是說，因人制宜，以人才工開為中心開展活動。這是基本的出發(fā)點(diǎn)，只要經(jīng)營秘訣生效，時機(jī)適宜，財源充足，人才條件也同時具備，那么在各個領(lǐng)域中，在任何時候，均可得到發(fā)展。

（3）體制區(qū)別于復(fù)合企業(yè)。美國型的復(fù)合企業(yè)是對資金和經(jīng)營能力不足的企業(yè)進(jìn)行收買后形成的。索尼公司的多邊化，是自己進(jìn)行播種，并經(jīng)過長時期的培養(yǎng)而形成的體制。既是創(chuàng)業(yè)又是挑戰(zhàn)，象這樣典型的多邊化，需要具備精神旺盛的企業(yè)家人才。如前所述，索尼公司經(jīng)過常年努力已經(jīng)培養(yǎng)了很多符合這類要求的人才。

（4）產(chǎn)品面向青年的方面居多。在市場上經(jīng)營的是娛樂、運(yùn)動、旅游及化妝舞會等方面所需要的適合于青年的東西。開拓了聲響設(shè)備，并以青年市場為中心開展企業(yè)活動。

（5）索尼的分公司下面還有子公司。也就是說，索尼公司下面有很多"孫子"公司。當(dāng)然，其結(jié)果是事業(yè)規(guī)模較小。但是，由于公司產(chǎn)生"孫子"公司，這樣不斷出現(xiàn)細(xì)胞分裂，使得索尼的企業(yè)體制充滿生氣與活力。

從上述特征可以說明，索尼公司的多邊化，最基本的有兩種：

一是具有大量掌握經(jīng)營秘訣的人才，不斷發(fā)揮作用；

二是不斷進(jìn)行細(xì)胞分裂活動，使得企業(yè)經(jīng)營不斷擴(kuò)大發(fā)展。

在經(jīng)濟(jì)高速增長時期，由于擴(kuò)大市場，企業(yè)才能成長。但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長時期，為使企業(yè)能持續(xù)發(fā)展，開發(fā)新的待業(yè)是不可缺少的。一方面，克服新的行業(yè)的風(fēng)險，仍然需要強(qiáng)有力的組織和有用的人才，而索尼公司細(xì)胞分裂的多邊化對策是具備這些條件的，也適合于新時代的事業(yè)發(fā)展的需要。另外，80年代是老年化迅速發(fā)展的時代，為防止企業(yè)內(nèi)部的老年化，維持企業(yè)的活力，企業(yè)必須具備吸引年輕的人才的魅力。由于索尼公司采取細(xì)胞分裂方式，掌握經(jīng)營秘訣的人才是能夠創(chuàng)造出新的事業(yè)的。這樣就能不斷吸收年輕的人才到重要崗位。

索尼總公司，或者CBS索尼，索尼企業(yè)等所培養(yǎng)的人才，在新的子公司或"孫子"公司，都能找到適應(yīng)他們能力的崗位，有充分發(fā)揮個人能力的機(jī)會。如果企業(yè)發(fā)展的規(guī)模固定不變的話，在經(jīng)濟(jì)低速增長的時期，"索尼的神話"的復(fù)活并不是不可能的。作為發(fā)展新時代的企業(yè)的嘗試，將引人注目。

一般消費(fèi)者認(rèn)為，索尼公司的信譽(yù)很高。據(jù)日經(jīng)廣告研究所、日本經(jīng)濟(jì)新聞社規(guī)劃調(diào)查部關(guān)于"企業(yè)信譽(yù)調(diào)查NO.5-3電氣機(jī)器"的調(diào)查，對于索尼公司的評價是一流企業(yè)。從企業(yè)的認(rèn)識程度、接觸廣告程度、購買股票的意向、就業(yè)想法等，所有項(xiàng)目調(diào)查都符合一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。另外，作為具體企業(yè)的信譽(yù)調(diào)查，共設(shè)22個項(xiàng)目。其中，"技術(shù)好的企業(yè)"、"合作宣傳和廣告的企業(yè)"、"有信譽(yù)的企業(yè)"、"有發(fā)展前途的企業(yè)"等12個項(xiàng)目，均獲第一名。

索尼公司的印象是大家所承認(rèn)的，是"技術(shù)的索尼"、"世界的索尼"。

已故大宅壯一在評論索尼公司時說，索尼公司在當(dāng)初所起到的作用，是同"豚鼠的作用"是一樣的。在戰(zhàn)后，日本的電子工業(yè)中，規(guī)模很小的索尼公司則擔(dān)負(fù)了技術(shù)革新的任務(wù)。1950年生產(chǎn)了錄音機(jī)，1954年生產(chǎn)了半導(dǎo)體收音機(jī)，1962年生產(chǎn)了小型電視機(jī)，1968年生產(chǎn)了彩色電視機(jī)（單電子槍式的顯像管），還開發(fā)了高密度錄像方法等劃時代的新商品，供應(yīng)市場。80年代，開發(fā)了以立體音響錄像產(chǎn)業(yè)為核心的數(shù)字式手表等先進(jìn)技術(shù)。

另外，索尼公司很早就開始重視海外市場，全國以赴，積極擴(kuò)大出口。半導(dǎo)體收音機(jī)、錄音機(jī)等都是首先進(jìn)入美國市場的。即索尼公司在海外比在日本國內(nèi)有名，有索尼商標(biāo)開拓自己的市場。1962年10月，在紐約5號街開設(shè)索尼商品展覽會，掛上日本國旗。當(dāng)時在美國，由DDB公司作了聯(lián)邦德國小型大眾車的廣告而引人注目。索尼公司依靠它制作了小型電視機(jī)的廣告。廣告豐富多采，引人入勝，引起消費(fèi)者的興趣，獲得很大成功。如"放在肚子上面的電視"、"邊看電視邊釣魚"，等。

1961年，在日本的企業(yè)中，索尼公司首次發(fā)行美國信托證券（ADR）。1970年，股票在紐約證券交易所上場?，F(xiàn)在，在世界上的10個國家，18個證券交易所上場。按照國際標(biāo)準(zhǔn)來看，資金調(diào)配是通過增加外國人的股東來實(shí)現(xiàn)的。同時，對于提高索尼公司的技術(shù)和品質(zhì)起到推動作用。索尼公司更加出名了，"技術(shù)的索尼"、"世界的索尼"的形象廣為傳播。從1979年到1980年，在世界上得到好評的法國電影"地獄的默示錄"（法國哥波拉導(dǎo)演的電影），其中有一個鏡頭是索尼錄音機(jī)畫面，給人們留下了深刻印象。

索尼公司以商品規(guī)劃的優(yōu)秀而馳名，并以商品設(shè)計(jì)的新穎而有名。1978年11月，為了開發(fā)新的商品（為適應(yīng)社會的變化，提高質(zhì)量），成立了宣傳中心。該中心統(tǒng)轄了過去分散在各事業(yè)部的設(shè)計(jì)室，作為面向市場的宣傳本身優(yōu)勢的設(shè)計(jì)集團(tuán)，為追求索尼商品的魅力而作出了努力。

1979年7月，向市場銷售攜帶的（用電池）的立體聲錄音機(jī)，牌子叫"行人（Walkman）。這是根據(jù)索尼青年研究室（1972年成立的索尼集團(tuán)的市場調(diào)查部門）研究出來的成果而獲得成功，博得群眾的信賴。舞廳、劇院一下子購買了60萬臺，適應(yīng)了年輕人的習(xí)俗和文化生活的需要。向海外出口時命名為："控制"（sound about），1981年時，和國內(nèi)一樣，以"行人"牌子出售。

"行人"牌錄音機(jī)在《POPEYE》雜志上作為杰作商品刊登出來。結(jié)果，絕大多數(shù)人都知道了這一商品。把商品名稱變?yōu)槠胀~，這一點(diǎn)受到群眾的好評，在海外也引起了象世界有名的指揮家卡拉揚(yáng)等音樂家們的好感。還作為超越單純的年輕人的風(fēng)俗的具有生活風(fēng)格的變革型商品，受到好評。"行人"并不包括新技術(shù)，是在構(gòu)思方面決定勝負(fù)的商品。但是，這可以說是像哥倫布發(fā)現(xiàn)新大陸那樣極少有的典型事例。最初能在市場上銷售，這是PP中心的勝利。擔(dān)任索尼廣告宣傳的宣傳部長是兼任PP中心的部長，從商品計(jì)劃到廣告戰(zhàn)略，采取一元化的體制。

像索尼公司這樣的迅猛的舉動，在電子工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，只有具備能夠開發(fā)高級技術(shù)、開發(fā)新商品的強(qiáng)有力的經(jīng)營能力，才能做到。同時，不容忽視的是，索尼公司具有較高的信譽(yù)。索尼公司的信譽(yù)極高，對索尼商品懷有很深的信賴感，這不僅在日本國內(nèi)，而且是在世界上也是名不虛傳的。這是支撐"索尼的神話"的強(qiáng)大力量。進(jìn)入80年代后，索尼的典型的經(jīng)營能力，技術(shù)力量、市場力量將充分發(fā)揮出來，作為企業(yè)集團(tuán)的尖端的經(jīng)營，將進(jìn)一步得到獨(dú)特的發(fā)展。

索尼集團(tuán)公司的物流理念是：必須從戰(zhàn)略高度去審視和經(jīng)營物流，每時每刻都不能忽視物流。

索尼集團(tuán)全球物流公司通過不斷革新物流經(jīng)營模式，根據(jù)全球市場需求而不是根據(jù)索尼工廠的生產(chǎn)計(jì)劃徹底重振全球物流網(wǎng)絡(luò)渠道，千方百計(jì)緊縮存貨，率先在美國物流市場積極推廣，大膽開創(chuàng)和增設(shè)智能型多功能配送渠道，成績卓著。

索尼集團(tuán)公司擁有和經(jīng)營目前分布于全世界的75家工廠和200多全球性的銷售網(wǎng)絡(luò)。據(jù)國際物流專家估計(jì)，僅僅在電子產(chǎn)品方面，迄今索尼集團(tuán)公司每年的全球集裝箱貨運(yùn)量已經(jīng)超過16萬標(biāo)準(zhǔn)箱，是世界上規(guī)模比較大的生產(chǎn)廠商和發(fā)貨人之一。為了充分發(fā)揮跨國經(jīng)營的杠桿作用，擴(kuò)大其在國際市場上的競爭能力，目前該集團(tuán)物流公司正在與承運(yùn)人及其代理展開全球性商談，以便進(jìn)一步改善物流供應(yīng)鏈，提高索尼集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益。

索尼集團(tuán)總公司要求索尼集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)的各家索尼集團(tuán)公司必須切實(shí)做到：竭盡全力縮短從產(chǎn)品出廠到客戶手中的過程和所用的時間，特別是要縮短跨國轉(zhuǎn)運(yùn)，多式聯(lián)運(yùn)和不同類型運(yùn)輸方式之間貨物逗留的時間，保證“零逗留時間，零距離，零附加費(fèi)用，零風(fēng)險”物流服務(wù)全面到位，大力加強(qiáng)索尼集團(tuán)公司和物流鏈服務(wù)供應(yīng)方之間的合作關(guān)系和始終保持電子數(shù)字信息交換聯(lián)系的暢通，最終確保索尼物流增收節(jié)支。

索尼公司認(rèn)為，倉儲成本過高對于物流十分不利，索尼物流在美國年均產(chǎn)生倉儲費(fèi)用就高達(dá)2000萬美元，其中還沒有包括昂貴的內(nèi)陸公路和鐵路運(yùn)輸費(fèi)用，集裝箱貨物被盜竊所產(chǎn)生的貨損貨差賠償費(fèi)用，集裝箱貨物運(yùn)輸保險費(fèi)用，減少物流倉儲必然會減少物流成本，加快供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)速度和確保物流的安全操作。

在2001年至2003年之間，索尼物流公司在美國的倉儲場所被削減一半以上，供應(yīng)鏈存貨量也被減少一半，從原業(yè)的15天存貨儲備改為6天半存貨。其中包括把索尼物流公司設(shè)立在美國西海岸原來眾多的倉庫撤銷，通過所謂交叉式站臺集散服務(wù)面和提高快速貨遞頻率，從一個月僅僅送貨一次改為一周幾次的供應(yīng)鏈模式，把倉儲業(yè)務(wù)全部集中到在美國西海岸的洛杉磯港附近卡森專門建立的一座物流中心，該中心內(nèi)的集裝箱裝卸設(shè)備非常先進(jìn)的倉庫中，以此為中心，以點(diǎn)帶面，用快件速遞方式把集裝箱貨物向美國腹地發(fā)運(yùn)，大約3天，從美國西海岸港口卸下的集裝箱貨物就可以抵達(dá)美國東海岸。

任何事物都是一分為二的，索尼物流公司把其在美國西海岸幾乎全部物流業(yè)務(wù)集中在洛杉磯附近的卡森物流中心確實(shí)是有一定的風(fēng)險，但是索尼公司認(rèn)為這些風(fēng)險在目前經(jīng)營管理技術(shù)條件下是可以克服的，其最大的優(yōu)勢是減少管理層面，把原來錯綜復(fù)雜的物流業(yè)務(wù)集中到一個中心，不僅避免不必要的財力、物力、人力等資源浪費(fèi)，進(jìn)一步減少物流基礎(chǔ)設(shè)施的投資總額，而且提高物流的效率和效益。迄今索尼公司在美國經(jīng)營的物流配送所發(fā)生的成本是世界上最低廉的。

由于實(shí)施多國拼箱的方法，索尼公司把半箱貨物的集裝箱從某一個產(chǎn)地發(fā)往新加坡或者高雄，在那里把另外一種什么產(chǎn)品補(bǔ)充裝入箱子，變成滿箱貨物的集裝箱，然后繼續(xù)運(yùn)輸，直至北美或者歐洲某目的港。這種物流方法的最大好處，首先是避免了等候時間，同時也大幅度減少通關(guān)時間。

索尼集團(tuán)公司又在世界各地組織“遞送牛奶式”服務(wù)，進(jìn)一步改善索尼公司在全球，特別是在亞洲地區(qū)的索尼產(chǎn)品運(yùn)輸質(zhì)量。索尼物流分支公司圍著供應(yīng)方轉(zhuǎn)，代表零部件供應(yīng)商隨時提以索尼工廠所需要的備件訂單。牛奶遞送式服務(wù)是一種日本人特有的快提服務(wù)，高效、快捷、庫存量合理，特別受到要求數(shù)量不多，產(chǎn)品規(guī)格特別受客戶的歡迎。

索尼新加坡公司在船舶或者航空貨機(jī)開航前7天準(zhǔn)備貨物托運(yùn)手續(xù)，由于采用若干出口優(yōu)先規(guī)劃，海運(yùn)已經(jīng)縮短到4天，空運(yùn)縮短到1天。索尼物流公司所采用的零配件采購經(jīng)營方式是獨(dú)一無二的，即通過第三方經(jīng)營人控制和實(shí)施索尼物流公司的供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)，所有的物流費(fèi)用也是通過第三方經(jīng)營人收取的。

一反常態(tài)，由外及里的索尼物流經(jīng)營管理模式在最大限度內(nèi)提高物流服務(wù)銷售量，同時卻大幅度減少索尼公司物流資源的浪費(fèi)，例如索尼物流公司在美國各地總共擁有9家零配件采購基地，其員工總數(shù)不過 300人，同時索尼物流公司在美國各地?fù)碛?06家成品配送中心，其員工總數(shù)僅僅700人，職工隊(duì)伍人數(shù)少，卻以少勝多，創(chuàng)造出令人矚目的物流業(yè)績。

當(dāng)年索尼默默無聞時，為了迅速打開陌生的市場，它可以給圖申斯基免費(fèi)提供經(jīng)銷權(quán)；而一旦公司的品牌牢牢地站穩(wěn)了腳跟，他又毫不猶豫地將圖申斯基一腳踢開。也許，這里我們不能用通常的道德觀來衡量商業(yè)行動，我們所要學(xué)習(xí)的，是索尼在創(chuàng)業(yè)初期為了打開銷售局面的大膽作法。圖申斯基為索尼的產(chǎn)品在美國打開局面，的確是立下了許多功勞，他獨(dú)到的眼光和堅(jiān)韌的毅力，是成功的基本保證。