皮爾斯定律：完善培養(yǎng)接班人制度

　　要追尋有效的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展前途，企業(yè)的未來后繼接任人選實在是件相當(dāng)重要的事。公司執(zhí)行主管應(yīng)該將此提到與企業(yè)財務(wù)收支同樣重要的層面上。

　　提出者：英國宇宙航行組織總裁奧斯汀·皮爾斯

　　點評：后繼有人，才能保持長久生命力。

　在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資本已經(jīng)超出其他一切資源，成為決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。對于一個健康、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來說，關(guān)鍵是要建立一套完善的組織機(jī)構(gòu)和體系；而建立完善的組織機(jī)構(gòu)和體系，其中的一個核心要素就是完善的培養(yǎng)接班人制度。

　　杰克·韋爾奇說過："高效的領(lǐng)導(dǎo)者都意識到，對領(lǐng)導(dǎo)能力最后的考驗就看能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養(yǎng)接班人才能完成。"韋爾奇并不是只是說說而已，在通用做了20年的CEO后，他認(rèn)為該是自己交接權(quán)棒的時候了。于是，他選好了伊梅爾特作為自己的繼承人，很平靜地完成了職位交接儀式。很多人都認(rèn)為，韋爾奇才65歲，正值自己職業(yè)生涯的巔峰狀態(tài)，退休未免太可惜。

      但在韋爾奇自己看來，他作為一個CEO，為企業(yè)選擇自己的接班人是職責(zé)所在，他必須為企業(yè)的未來進(jìn)行投資。只有這樣，通用才能走得更遠(yuǎn)、更久。對自己的退休，他說："我并不是因為覺得自己老了或是累了才決定退休的，而是我認(rèn)為我在這個位置上已經(jīng)呆了20年了，這個時間太久，公司應(yīng)該來一個新人給它一個重新的開始。我的成功，要是確實有的話，要由我的繼任者在未來的日子里來決定。"

　　在通用公司，一向注重接班人的培養(yǎng)和挑選。韋爾奇的前任雷吉·瓊斯花了7年的時間才最終選定韋爾奇出任通用新的CEO，這被人們視為通用發(fā)展史上最為成功的一項決策。韋爾奇需要繼續(xù)這種決策，他必須花大力氣選定自己的繼承人，這是對他領(lǐng)導(dǎo)力的又一次重要考驗。

　　在通用公司，有一套嚴(yán)格的選擇接班人的制度，這被人們稱為"采用系統(tǒng)方式選拔接班人"。這種制度在實行上大體是先提前幾年擬出一個候選人名單，這個名單是保密的，甚至連候選人自身往往都不知道自己被納入了候選名單。這以后，公司會密切注意候選人的一切動向，所有董事都會對候選人們進(jìn)行考察和打分。

      正是通過這種方式，韋爾奇最終選擇了伊梅爾特作為自己的接班人，而這個選擇過程早在1994年時就開始了。由于通用堅持一種系統(tǒng)的選人方式，從而使公司內(nèi)部人才云集。韋爾奇經(jīng)常不無自豪地說："這是一家由眾多杰出人物管理的公司，而我的功勞，就是為公司物色到了這些杰出人士。"

　　摩托羅拉公司也以善于培養(yǎng)自己的接班人著稱。在摩托羅拉，員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展密切掛鉤，兩者做到有機(jī)協(xié)調(diào)地向前推進(jìn)。正是因為推行了一套公司采取主動、員工積極參與，旨在發(fā)揮每位員工所長的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展機(jī)制，才使員工的職業(yè)得到了良好的發(fā)展，公司的人才資源得到了很好利用。

　　在摩托羅拉，每一個職位一般有三個接班人，第一個是直接接班的，第二個計劃在三至五年內(nèi)接班，第三個要么是少數(shù)民族，要么是女性。第三個接班人涉及到該公司目前實施的員工多樣性發(fā)展計劃，也就是需要形成多民族、多種族和性別平衡的人員發(fā)展結(jié)構(gòu)。公司將所有的接班人，根據(jù)其工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行排名，然后針對不同排名給予相應(yīng)的培訓(xùn)。正是有了這些制度，使摩托羅拉形成了一個人才的發(fā)展梯隊，從而能使人才進(jìn)行正常的新陳代謝，保證公司業(yè)務(wù)持續(xù)、長久的發(fā)展。

　　是否注意培養(yǎng)自己的接班人，對企業(yè)未來的發(fā)展極為重要。這一點我們比較一下可口可樂和百事可樂的發(fā)展歷史就能看出來。現(xiàn)在可口可樂開始走下坡路，為什么？可口可樂以前的古巴籍老板，是著名的管理專家。在位期間，可口可樂的價值極速升值，但是他沒有培養(yǎng)接班人。

      于是當(dāng)他突然去世時，可口可樂匆忙地?fù)Q了一個財務(wù)總監(jiān)接任，結(jié)果他在任的兩年里，可口可樂到處出事。與此不同的是，百事可樂從20世紀(jì)90年代開始，它的CEO就要花1/3的時間去培養(yǎng)人。當(dāng)百事可樂想投資韓國時，他會把這個投資行為當(dāng)成培養(yǎng)人的工具來用：通過人力資源部在國際各部門中找出10個有潛力的人，專門作為培訓(xùn)對象派到韓國去做調(diào)查分析。

     這10位精英要告訴他們的CEO：去韓國投資到底行不行。繼而，副董事長會親自帶隊，告訴他們應(yīng)該怎么去做？怎么分析？通過這位副董事長，總部的文化、理念、經(jīng)營思維都傳遞給了這10位精英。 10個星期一個項目下來，這10位精英在理論、文化、氣質(zhì)上都和總部達(dá)成了一致。在培訓(xùn)、塑造的同時，企業(yè)又把這個投資項目不折不扣地做了。這10位精英各自回到崗位后用不了多長時間，就會到不同的地區(qū)做負(fù)責(zé)人。百事可樂每個季度都會做一次類似的培養(yǎng)。正是對培養(yǎng)繼任者的不同態(tài)度，導(dǎo)致了"兩樂"的不同發(fā)展結(jié)果。

　　培養(yǎng)接班人對一個企業(yè)的發(fā)展作用重大，它能保證企業(yè)擁有源源不斷的后備人力資源，使企業(yè)的正常經(jīng)營不至于因人員短缺而發(fā)生斷裂；它能有效地降低、甚至消除員工辭職或離職對企業(yè)經(jīng)營活動造成的損失。同時，一個完善的培養(yǎng)接班人制度可以讓公司的員工感到自己會有公平的提拔、升遷機(jī)會，這對提高員工士氣、激勵員工努力工作、增加員工對企業(yè)的凝聚力和向心力都具有明顯的作用，從而為企業(yè)長遠(yuǎn)的、健康的發(fā)展提供人才。中外無數(shù)企業(yè)的事例已經(jīng)向我們證明了這一點。