提出者：美國(guó)通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇

　　點(diǎn)評(píng)：最合適人選，即是最佳人選。

　　杰克·韋爾奇有“經(jīng)理人中的經(jīng)理人”之稱(chēng)，是二十世紀(jì)最偉大的CEO之一。他在業(yè)界之所以重要，因?yàn)樗a(chǎn)“人才”。韋爾奇原則是他一生用人、培養(yǎng)人實(shí)踐的總結(jié)。在最近一次全球前500名經(jīng)理人員大會(huì)上，杰克·韋爾奇透露他成功的重要秘訣時(shí)說(shuō)：GE成功的最重要原因是用人。他為通用電氣做的最后一件重要工作，就是在退休前選定了自己的繼承人伊梅爾特。

　　與很多CEO不同，杰克·韋爾奇把50%以上工作時(shí)間花在人事上，他自認(rèn)為他最大的成就是關(guān)心和培養(yǎng)人才。他至少能叫出1000名通用電氣高級(jí)管理人員（GE的員工約17萬(wàn)名）的名字，知道他們的職責(zé)，知道他們?cè)谧鍪裁?。韋爾奇自己曾說(shuō)：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當(dāng)?shù)娜?。?

　　韋爾奇認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)。他說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才招攬過(guò)來(lái)。他們必須熱愛(ài)自己的員工，擁抱自己的員工，激勵(lì)自己的員工?！弊鳛橐粋€(gè)過(guò)來(lái)人，韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。所有的這些，都可以包含在“韋爾奇原則”之下，對(duì)我們有著巨大的參考價(jià)值。

　　對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作部部長(zhǎng)龍永圖在中國(guó)入世談判時(shí)曾選過(guò)一位秘書(shū)。當(dāng)龍永圖選該人當(dāng)秘書(shū)時(shí)，全場(chǎng)嘩然，因?yàn)檫@個(gè)人根本不適合當(dāng)秘書(shū)。在眾人眼中，秘書(shū)都是勤勤懇懇，做事謹(jǐn)慎，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)體貼入微。但是龍永圖選的秘書(shū)卻是一個(gè)大大咧咧的人，從來(lái)不會(huì)照顧人。每次龍永圖和他出國(guó)，都是龍永圖走到他房間里說(shuō)，請(qǐng)你起來(lái)。對(duì)于日程安排，他有時(shí)甚至不如龍永圖清楚，十有九次他是錯(cuò)的。但為什么龍永圖會(huì)選他當(dāng)秘書(shū)呢？因?yàn)樗鞘蕾Q(mào)專(zhuān)家，而且對(duì)世貿(mào)問(wèn)題簡(jiǎn)直像著迷一樣！他還有一個(gè)特點(diǎn)，就是經(jīng)罵。無(wú)論你怎么罵他，5分鐘以后他又會(huì)回來(lái)，重新和你討論先前的問(wèn)題。

　　他的這些特點(diǎn)，簡(jiǎn)直就是為龍永圖進(jìn)行世貿(mào)談判設(shè)計(jì)的：精通專(zhuān)業(yè)；保證使脾氣很大的龍永圖在難以聽(tīng)到不同聲音的情況下能聽(tīng)到理性的聲音。

　　世貿(mào)談判成功以后，這位稀里糊涂的秘書(shū)被龍永圖很快送走了。原因很簡(jiǎn)單，他做談判專(zhuān)家助理很出色，但是在平時(shí)，他就不適合了。

　　龍永圖很清楚，什么時(shí)候什么人最適合什么工作，什么時(shí)候該用什么人，什么時(shí)候不該用什么人。而這些恰好是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者最重要的品質(zhì)和修養(yǎng)。

　　對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇合適的人同樣重要。美國(guó)西南航空公司在這點(diǎn)上與通用有異曲同工之妙。

　　作為一家航空公司，其對(duì)員工的最重要要求就是熱情、真誠(chéng)且富有幽默感。西南航空公司看重的就是這一點(diǎn)。它招聘員工的過(guò)程沒(méi)有什么條條框框，招聘工作看起來(lái)更像好萊塢挑選演員。第一輪是集體面試，每一個(gè)求職者都被要求站起來(lái)講述自己最尷尬的時(shí)刻。這些未來(lái)的員工由乘務(wù)員、地面站控制員、管理者，甚至是顧客組成的面試小組進(jìn)行評(píng)估。西南航空公司讓顧客參與招聘面試基于兩個(gè)認(rèn)識(shí)：顧客最有能力判別誰(shuí)將會(huì)成為優(yōu)秀乘務(wù)員；顧客最有能力培養(yǎng)有潛力的乘務(wù)員成為顧客想要的乘務(wù)員。

　　接下來(lái)是對(duì)通過(guò)第一輪面試者進(jìn)行深度個(gè)人訪談，在這個(gè)訪談中，招聘人員會(huì)試圖去發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘人員是否具備一些特定的心理素質(zhì)，這些特定的心理素質(zhì)是西南航空公司通過(guò)研究最成功的和最不成功的乘務(wù)人員發(fā)現(xiàn)的。

　　新聘用的員工要經(jīng)過(guò)一年的試用期，在這段時(shí)間里管理人員和新員工有足夠的時(shí)間來(lái)判斷他們是否真正適合這個(gè)公司。西南航空公司鼓勵(lì)監(jiān)督人員和管理人員充分利用這一年的試用期或評(píng)估期，將那些不適合在公司工作的人員解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些員工。因?yàn)樵谶@些員工被告知之前，他們已經(jīng)知道自己與周?chē)沫h(huán)境顯得格格不入而主動(dòng)走人。

　　正是通過(guò)這樣的選人策略，才保證了西南航空公司員工具有高水準(zhǔn)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而創(chuàng)下了連續(xù)20多年贏利的驕人戰(zhàn)績(jī)。

　 　管理的任務(wù)很簡(jiǎn)單，就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事，然后鼓勵(lì)他們用自己的創(chuàng)意完成手上的工作。企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以每個(gè)員工的專(zhuān)長(zhǎng)為思考點(diǎn)，安排適當(dāng)?shù)奈恢?，并依照員工的優(yōu)缺點(diǎn)，做機(jī)動(dòng)性調(diào)整，讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大的效能。