阿爾巴德定理是指：一個(gè)企業(yè)經(jīng)營成功與否，全靠對顧客的要求了解到什么程度?？吹搅藙e人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需求，你就成功了全部。該定理是由匈牙利全面質(zhì)量管理國際有限公司顧問波爾加?韋雷什?阿爾巴德提出的。

了解、需求、相信和滿意是客戶采購的四個(gè)要素。當(dāng)這四個(gè)要素具備的時(shí)候，就意味著客戶將會進(jìn)行采購。全方位了解、掌控顧客的需求，其實(shí)就是倡導(dǎo)以客戶為導(dǎo)向的生產(chǎn)和營銷模式。所謂以客戶為導(dǎo)向的生產(chǎn)和營銷模式，就是生產(chǎn)和銷售活動(dòng)緊緊圍繞著客戶采購的四個(gè)要素，而不是只按某一個(gè)要素而進(jìn)行的，這樣就能全方位地滿足客戶的要求，在競爭中取得優(yōu)勢。

客戶基本需求可以大致概括如下：受歡迎的需求；及時(shí)服務(wù)的需求；感覺舒適的需求；有序服務(wù)的需求；被理解的需求；被幫助的需求；受重視的需求；被稱贊的需求；被識別或記住的需求；受尊重的需求；被信任的需求；安全及隱私的需求。

企業(yè)要賺錢，就必須把產(chǎn)品賣出去。但確定怎樣的產(chǎn)品才好賣，卻不是一件容易的事。隨著市場同質(zhì)化時(shí)代的到來，這種難度就更大了。在此情況下要想賺錢，你就必須開拓新的市場。市場是由需求決定的，要開拓新的市場，必須首先了解顧客的新需求。對顧客需求的了解程度，決定了企業(yè)經(jīng)營成功的程度。

在20世紀(jì)，誕生了兩位開創(chuàng)了市場需求導(dǎo)向管理模式的著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們是通用汽車（GM）公司的總裁斯隆和通用電氣（GE）公司的韋爾奇。下面要說的是斯隆和通用汽車（GM）公司的故事。

當(dāng)20世紀(jì)20年代斯隆以一個(gè)軸承廠老板的身份加盟GM公司時(shí)，他很快就意識到不論是小老板的狹窄視野，還是大老板的主觀臆斷，這些慣性思維對于結(jié)構(gòu)復(fù)雜和前景遠(yuǎn)大的汽車產(chǎn)業(yè)來說都是不適應(yīng)的。當(dāng)時(shí)，福特汽車公司憑借其T型車占領(lǐng)了美國汽車市場的一半以上份額，這對GM公司來說無疑是一個(gè)太強(qiáng)大的對手。但是，斯隆與福特的不同之處就是他學(xué)會了用職業(yè)的眼光看待市場，認(rèn)為對于汽車的研制與開放，如果離開了具體的服務(wù)對象–顧客，就沒有什么”最好的汽車”一說了。而福特沉迷于自己的T型車，多年沒有開發(fā)新的車型。

斯隆發(fā)現(xiàn)，隨著人們物質(zhì)生活水平的上升，其對生活的要求也相應(yīng)提高了，對汽車的需求也是如此。斯隆看到了一個(gè)汽車多樣化時(shí)代的即將到來。他在對市場的多種顧客需求作出詳細(xì)調(diào)查與研究的基礎(chǔ)上，做出了針對市場上的每一個(gè)價(jià)位設(shè)計(jì)質(zhì)量優(yōu)秀和適用汽車的戰(zhàn)略決策。這就是著名的”為每一個(gè)錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”！

很快，斯隆又把經(jīng)銷商納入重要顧客的范疇，對他們保持定期的走訪，了解他們的需求，廣泛搜集他所需要的信息，回到GM后再詳細(xì)地研究，作出解決問題的決定。由于斯隆堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，”為每一個(gè)錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”，才使GM公司取得了超常的發(fā)展，不久即遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了福特汽車公司，成為了市場占有上的老大。

美國最大的零售公司西爾斯公司，為穩(wěn)定自己眾多的客戶，將所有與公司打過交道的顧客名單統(tǒng)統(tǒng)搜集起來，建立了一套多達(dá)6萬多個(gè)家庭的”西爾斯家庭檔案”。根據(jù)檔案，公司查閱這些家庭的收入情況、消費(fèi)購物習(xí)慣，設(shè)計(jì)出各種檔次的家庭用品消費(fèi)方案，并分寄給這些家庭。結(jié)果，家庭用品銷售立即猛增了三倍。西爾斯公司獨(dú)出心裁的做法，可以說在某種程度上參與了消費(fèi)者的購物行為和家庭管理，以新穎的經(jīng)營方式和周到的服務(wù)理念貼近了顧客，從而在顧客心目中提高了信譽(yù)，擴(kuò)大了自己的市場占有率。

有一次，海爾洗衣機(jī)科研所所長舒海與妻子逛商場，在洗衣機(jī)展柜前聽到一位婦女的抱怨。她因?yàn)閾?dān)心洗衣機(jī)漂洗的衣物殘留著洗衣粉渣，經(jīng)常用水龍噴頭來噴淋洗衣機(jī)桶內(nèi)的衣服。這個(gè)不經(jīng)意的抱怨”細(xì)節(jié)”，引起了舒海的注意。為什么不能設(shè)計(jì)一種特殊的程序和裝置來達(dá)到徹底漂洗干凈的效果呢？于是，”噴淋手”的設(shè)計(jì)構(gòu)思便這樣醞釀產(chǎn)生了。設(shè)計(jì)生產(chǎn)出的殺菌型健康洗衣機(jī)面市后，很受消費(fèi)者歡迎，市場銷量不斷增加。

本書前面已經(jīng)討論過的王永慶賣米的故事也說明了了解顧客需求對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營來說是多么的重要。同樣是賣米，王永慶之所以能做得很棒，關(guān)鍵在于他用了心！用心去研究顧客，研究顧客的心理，研究顧客的需要，研究如何去滿足顧客的需要。看到了需要，你就創(chuàng)造了市場。

了解了顧客的需求，企業(yè)的經(jīng)營就能做到有的放矢，創(chuàng)造出新的服務(wù)、新的經(jīng)營方式和新的產(chǎn)品，這樣才能在市場競爭中獨(dú)具特色，給消費(fèi)者帶來”意外驚喜”，給企業(yè)帶來商機(jī)和效益。

魚缸理論

要知道魚想要什么，最好的方法就是跳進(jìn)魚缸，和魚一起游泳。

提出者：日本質(zhì)量管理（TQM）先驅(qū)者司馬正次

點(diǎn)評：優(yōu)秀的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。

“魚缸理論”是由全球全面質(zhì)量管理（TQM）的先驅(qū)者和推廣活動(dòng)家、日本TQM專家司馬正次首先提出的。魚缸象征著企業(yè)所面對的經(jīng)營環(huán)境，而魚就是目標(biāo)客戶。經(jīng)營者要做的就是先跳進(jìn)魚缸，實(shí)際深入到用戶所處的環(huán)境，接觸那些用戶，學(xué)著和魚兒一起游泳，了解他們所處的環(huán)境，和他們一起真正體驗(yàn)作為一個(gè)客戶對產(chǎn)品的需求。然后，跳出魚缸，站到一個(gè)相對更高更廣的環(huán)境中，重新審視分析客戶狀況，以發(fā)現(xiàn)他們最本質(zhì)的需求?！濒~缸理論”對于我們?nèi)绾涡兄行У亓私饽繕?biāo)客戶的所需所想，進(jìn)而對完成由”消費(fèi)者請注意我們的商品”到”注意消費(fèi)者”的換位經(jīng)營具有較好的借鑒意義。”魚缸理論”的意義，在于告訴我們?nèi)绾蝿?chuàng)造一個(gè)新觀念，而不是固守一個(gè)舊觀念。

近幾年來，家電行業(yè)的競爭異常激烈，眾多廠家為了在日趨成熟與飽和的市場上爭得一杯羹，在以價(jià)格大戰(zhàn)為標(biāo)志的惡性競爭中打得一塌糊涂，如彩電已落得個(gè)全行業(yè)虧損的悲慘境地。在這場混戰(zhàn)中，海爾堅(jiān)持不參與”價(jià)格戰(zhàn)”，而是棋高一著地打一場著眼于為顧客利益考慮的“價(jià)值戰(zhàn)”。顧客點(diǎn)什么“菜”就做什么“菜”正是這一經(jīng)營理念的根本體現(xiàn)。

2002年5月，“海爾”電腦接受了大鵬證券和廣發(fā)證券送來的菜單。由于大鵬證券各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)對電腦產(chǎn)品的具體需求有很大差異，因此，雖然訂購的總量很大，但有些機(jī)型的需求量卻有限，故大鵬證券提出了”按需定制”的要求。而這對于規(guī)模生產(chǎn)的品牌電腦廠商來說，通常是很困難的。海爾針對這一情況，憑借自身雄厚的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，專門開發(fā)了適合大鵬證券信息化建設(shè)的”佳龍”系列電腦，并根據(jù)各地區(qū)的具體需求定制、生產(chǎn)不同配置的產(chǎn)品，使合作中最大的障礙得以順利解決。而廣發(fā)證券的情況與大鵬證券基本相同，為此，海爾將廣發(fā)證券訂購的電腦分為標(biāo)準(zhǔn)機(jī)型和特定機(jī)型兩種，各分支機(jī)構(gòu)可以根據(jù)自己的具體情況進(jìn)行選擇。為確保網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的正常運(yùn)行，海爾專門為廣發(fā)證券提供了特殊服務(wù)，并對廣發(fā)證券配備的所有海爾電腦實(shí)施全程監(jiān)控。

遵循這一理念，海爾電冰箱為北京市場提供了最高技術(shù)水平的高檔新品；為上海家庭生產(chǎn)了瘦長型、占地面積小、外觀漂亮的“小小王子”；為廣西顧客開發(fā)了有單列裝水果用的保鮮室“果蔬王”。從顧客不斷變化的個(gè)性化需求中，海爾創(chuàng)造出了一塊又一塊可以獨(dú)自享用的新“蛋糕”。

海爾的做法與采取直銷模式的國際電腦業(yè)巨頭戴爾的做法有相同之處。戴爾直接與客戶接觸，按照客戶的需求組裝電腦，然后出貨。戴爾對顧客群進(jìn)行了細(xì)分，向不同顧客提供不同的增值服務(wù)。戴爾對個(gè)人電腦進(jìn)行配置，對大型用戶提供支持，它也可以按顧客要求裝載標(biāo)準(zhǔn)軟件，在機(jī)器上貼上資產(chǎn)條形碼。對于一些用戶，戴爾有現(xiàn)場小組，協(xié)助采購個(gè)人電腦并提供服務(wù)。其采用的”虛擬一體化”模式可以讓自己比其他模式更快、更有效地滿足顧客需求。而且同時(shí)，它使戴爾可以快速、有效地對變化作出反應(yīng)。戴爾通過花時(shí)間與用戶交流，跟蹤技術(shù)趨勢，而盡量超前于變化，甚至創(chuàng)造變化，改變變化。

國外一位著名的管理專家說過一句精彩的話：”優(yōu)秀的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。”要在市場競爭中取勝，企業(yè)和經(jīng)營者就不要被市場上所謂的”熱點(diǎn)”迷惑住雙眼，而應(yīng)善于傾聽顧客的聲音，從流行的現(xiàn)象下面發(fā)現(xiàn)潛在的機(jī)會，在更高層次上拓展生存和發(fā)展空間。

　　1983年，在美國奧斯汀的德州大學(xué)里，有一個(gè)十七八歲學(xué)醫(yī)的叫戴爾的大學(xué)生，他當(dāng)時(shí)很喜歡計(jì)算機(jī)。一段時(shí)間后，他決定用計(jì)算機(jī)賺錢。戴爾買來一些舊計(jì)算機(jī)，然后把計(jì)算機(jī)升級后賣給同學(xué)、教授。這種舊計(jì)算機(jī)的升級"生意"使他第一年就賺了50 000美元。戴爾感覺自己的事業(yè)要開始了，他決定休學(xué)創(chuàng)業(yè)。

　　戴爾成功的秘訣就是以客戶為導(dǎo)向，就是實(shí)行全方位覆蓋客戶購買要素的生產(chǎn)和營銷策略?？蛻粲惺裁礃拥男枨?，生產(chǎn)和銷售人員就提供什么樣的產(chǎn)品，對于生產(chǎn)商來講，就是"以銷定產(chǎn)"。

　　戴爾在早期開辦公司的時(shí)候，就已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的"4P"模式。戴爾說：每個(gè)消費(fèi)者的需求是不同的：學(xué)生可能錢比較少，要的內(nèi)存比較??；教授相對比較有錢，他要的內(nèi)存可能比較大，所以應(yīng)該是客戶需要什么就生產(chǎn)什么。

　　我們來看看戴爾是如何滿足客戶需求的：

　　一是突破了以往那種透過大批量生產(chǎn)來降低價(jià)格的觀念，提出了要根據(jù)客戶的需求來定制產(chǎn)品。

　　二是透過分銷渠道雖然有好處，可以讓產(chǎn)品廣泛分布，但是代理 商一定要賺得到錢，產(chǎn)品價(jià)格相應(yīng)就會提高。如果采用直接銷售，消費(fèi)者會因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格便宜，又能夠得到直接的服務(wù)，而愿意直接從他這里買，而不從分銷商那里 買。拋棄代理商，直接進(jìn)行銷售，為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。

　　三是直接給客戶提供上門的服務(wù)。以前戴爾在大學(xué)時(shí)就是這樣做的，客戶有問題給他打個(gè)電話，他馬上就上門 修好了，而不需要把計(jì)算機(jī)送過來。提供上門的服務(wù)，解決了客戶維修的問題。