在競(jìng)爭(zhēng)激烈殘酷的電子產(chǎn)品市場(chǎng)，今日高價(jià)熱賣的寵兒很可能在短短數(shù)月內(nèi)就淪落為低價(jià)售賣的過(guò)時(shí)黃花，這是誰(shuí)也無(wú)法改變的市場(chǎng)法則。談及三星如何維持高利潤(rùn)時(shí)，三星CEO尹鐘龍作了一個(gè)生動(dòng)的比喻：新產(chǎn)品就像生魚片一樣，要趁著新鮮趕快賣出去，不然等到它變成“干魚片”，就難以脫手了。

　　所謂“生魚片”理論指的是，一旦抓到了魚，在第一時(shí)間內(nèi)就要將其以高價(jià)出售給第一流的豪華餐館，如果不幸難以脫手的話，就只能在第2天以半價(jià)賣給二流餐館了，到了第3天，這樣的魚就只能賣到原來(lái)1/4價(jià)錢。而此后，就是不值錢的“干魚片”了。鮮魚一旦捕獲后，每天跌一半的價(jià)，而電子產(chǎn)品的開發(fā)與推向市場(chǎng)，也是同樣的道理。

　　因此，電子產(chǎn)品市場(chǎng)的生存法則之一就是：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)展開之前把最先進(jìn)的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，放到零售架上。這樣，就能賺取由額外的時(shí)間差帶來(lái)的高價(jià)格。只要能縮短產(chǎn)品研發(fā)和推向市場(chǎng)的周期，就一定有利可圖。在市場(chǎng)上，只要遲到2個(gè)月，就毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可言。

　　在這方面，沒(méi)有哪家電子廠商做得比三星更好。兵貴神速，三星的產(chǎn)品永遠(yuǎn)是市場(chǎng)上的新鮮生魚片。在全球高端電子市場(chǎng)上，三星不斷率先推出各種優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品：高端手機(jī)、寬屏背投式彩電、記憶芯片、數(shù)碼攝錄機(jī)、數(shù)碼相機(jī)，每次都打了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)措手不及，并憑借自身的時(shí)間優(yōu)勢(shì)賺取最高昂的利潤(rùn)。

　　三星創(chuàng)造的可謂是一個(gè)奇跡。6年前，它還處在嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)之中，且只是一個(gè)低端的彩電與空調(diào)品牌。近日，尹鐘龍?jiān)跐h城接受美國(guó)《商業(yè)周刊》記者采訪時(shí)，詳細(xì)闡述了他在1997年（亞洲金融危機(jī)爆發(fā)前半年）接手改造三星的歷程。

　  三星的決策轉(zhuǎn)型

　　1997年，三星最大的挑戰(zhàn)是，要不要繼續(xù)一項(xiàng)耗資數(shù)十億的記憶芯片投資。當(dāng)時(shí)，三星是全球最大的DRAM（動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取存儲(chǔ)器）制造商，而DRAM的價(jià)格一直走低，廠商銷售疲軟，利潤(rùn)微薄。三星的風(fēng)險(xiǎn)在于，一旦繼續(xù)開發(fā)，它很可能失去記憶芯片市場(chǎng)的現(xiàn)有份額和技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)的三星幾近破產(chǎn)邊緣，尹鐘龍回憶道：“我們?cè)诂F(xiàn)金流動(dòng)上存在嚴(yán)重問(wèn)題，因?yàn)椋n國(guó)）起亞汽車的破產(chǎn)，以及國(guó)際資本的流入，所有的員工陷入衰退的恐慌之中，電子產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒(méi)有人愿意立刻投資?！?/p>

　　在主席李昆喜主持下，三星召開了一次5小時(shí)的高層會(huì)議，決定繼續(xù)投資。李昆喜看到，日本的記憶芯片廠商都在投資開發(fā)，他認(rèn)為這將是個(gè)大有可為的市場(chǎng)，三星應(yīng)該抓住這個(gè)機(jī)會(huì)。然而決策容易融資難。1997年，三星的負(fù)債約為110億美元，并被韓國(guó)和外國(guó)銀行列為拒絕來(lái)往戶。三星竭盡全力，以自身的資產(chǎn)作抵押，總算拼湊到了20億美元。

　　之后，尹鐘龍開始大刀闊斧地改革：裁員30%（約2.4萬(wàn)人），出售了20億美元的非核心業(yè)務(wù)。

　　像韓國(guó)的大多數(shù)巨型企業(yè)集團(tuán)一樣，三星的宿疾之一是片面追求大生產(chǎn)量和大銷售量。經(jīng)過(guò)亞洲金融危機(jī)之后，三星開始反思這個(gè)策略的負(fù)面效應(yīng)。這時(shí)的三星有 4個(gè)月的彩電、電腦存貨量，以及大量其它電子產(chǎn)品。這批過(guò)度存貨量總值20億美元。尹鐘龍立刻看到，如果再不將存貨清掉，就可能虧損更多。

　　此前，無(wú)論是衰退期還是繁榮期，三星都加足馬力開工，因此許多經(jīng)理不理解清貨決策。有的經(jīng)理甚至鼓動(dòng)要加大產(chǎn)量，以彌補(bǔ)1997年底爆發(fā)亞洲金融危機(jī)帶來(lái)的損失——三星產(chǎn)品的價(jià)格在全美以及別處下跌。然而，他們?nèi)狈﹂L(zhǎng)遠(yuǎn)目光，沒(méi)有看到加大生產(chǎn)量除了帶來(lái)存貨量的增加之外，什么好處也沒(méi)有。

　　清貨只是一個(gè)開始，尹鐘龍還著手尋找提高三星產(chǎn)品價(jià)格的方法。三星在1998年的金融危機(jī)中蒙受了巨大的損失，而假如能將售價(jià)提高10%的話，三星將多增加6億美元的利潤(rùn)。尹鐘龍開始考慮以提高價(jià)格來(lái)獲取利潤(rùn)這一策略了。

　　雙管齊下，三星重生

　　首先是縮短存貨周期。以1996年為例，三星支柱產(chǎn)品DRAM的價(jià)格，每個(gè)星期就下跌1%，每年則下跌50%。也就是說(shuō)，這些芯片在倉(cāng)庫(kù)里放得越久，投放到市場(chǎng)時(shí)就越不值錢。如果能大幅縮短產(chǎn)品從制造到投放市場(chǎng)的周期，三星就能獲取高于同類產(chǎn)品均價(jià)的價(jià)格差。

　　金融危機(jī)2年后，即1999年，三星電子開始再度盈利。到2002年，三星的債務(wù)由110億美元下降到了20億美元，凈利潤(rùn)率也提高到了可觀的12%。另一個(gè)促使三星好轉(zhuǎn)的因素是它決定將自己定位為高端品牌。三星不但采取了更為精心計(jì)劃的營(yíng)銷策略，著重于生產(chǎn)高端的電器產(chǎn)品和手機(jī)；甚至決定完全拋棄低端產(chǎn)品。 　　與此同時(shí)，尹鐘龍?jiān)俅巫鞒隽艘粋€(gè)更驚人的決策。在歐洲的幾個(gè)國(guó)家里，三星只銷售一些低端彩電。但尹鐘龍決定從這些國(guó)家的零售市場(chǎng)上撤走所有的低端彩電。他解釋道，彩電是三星電子產(chǎn)品的門面，如果總是賣低端產(chǎn)品，會(huì)破壞三星的整體品牌形象，“我們相信，今后的5到10年，三星的未來(lái)就寄托在保持品牌的均衡性上了”。

　　在提高管理、研發(fā)的同時(shí)，三星采取了更積極的吸收人才的策略。即使是在金融危機(jī)時(shí)期，三星仍然在人力資源上投以重資。在過(guò)去5年，三星共招募了800多名博士，300多名畢業(yè)于歐美名校的MBA。

　　尹鐘龍認(rèn)為，數(shù)碼革命帶來(lái)的電子業(yè)的歷史性轉(zhuǎn)折是三星能縮短與其他幾個(gè)電子企業(yè)巨頭——如東芝、索尼、摩托羅拉、夏普——差距的另一決定性因素。在一切靠模仿的年代，企業(yè)靠的是經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，后來(lái)者只好采取努力追趕的策略。然而在數(shù)碼時(shí)代，則是群雄逐鹿的格局，沒(méi)有先來(lái)后到之分，因?yàn)榇蠹叶伎梢暂p易地獲得相同的技術(shù)，真正起決定作用的是商業(yè)智慧與速度。雖然今年三星第一季財(cái)報(bào)不算太理想，是因?yàn)槿蛞壕э@示及半導(dǎo)體市場(chǎng)一片疲軟，價(jià)格大幅下滑。但分析家預(yù)測(cè)，今年下半年這些產(chǎn)品的需求將會(huì)增加。因此，尹鐘龍仍相當(dāng)有自信能維持10%的凈利潤(rùn)率。

　　高利潤(rùn)之外的弱點(diǎn)

　　在分析家眼中，三星也有幾個(gè)弱點(diǎn)，其中之一就是家族式管理。雖然三星主席李昆喜不至于事必躬親，但是他仍是三星的幕后老板，負(fù)責(zé)所有的高層人事任免，決定所有重大投資。

　　最近，三星因在一個(gè)有問(wèn)題的信用卡集團(tuán)上投資9300萬(wàn)美元而倍受爭(zhēng)議。專業(yè)評(píng)論人士甚至批評(píng)道，這是在李昆喜的授意下進(jìn)行的。對(duì)此尹鐘龍解釋到，雖然這次的信用卡投資存在爭(zhēng)議，但是制造廠商控有信用卡公司并不足為奇。他還堅(jiān)持，投資者至少都看到了所發(fā)生的事情，“我們一直是以透明的方式去運(yùn)作的”。

　　此外，李昆喜的兒子還是三星電子的副總裁，這一職位明顯地高出了其能力，以致令人懷疑是否有任人唯親和裙帶關(guān)系之嫌。對(duì)此尹鐘龍解釋道，“這是一個(gè)很復(fù)雜的問(wèn)題”。不過(guò)他指出，雖然目前的企業(yè)管理理論否認(rèn)家族統(tǒng)治，但在某些時(shí)候，主要投資者的家族成員參與企業(yè)運(yùn)作并非全然沒(méi)有好處。“摩托羅拉、杜邦公司以及很多美國(guó)公司都是由創(chuàng)業(yè)者的第3代管理，它們運(yùn)作得很好。而安然、世通，是純粹的職業(yè)經(jīng)理人管理，但看看它們發(fā)生了什么吧。在日本，家族擁有企業(yè)控制權(quán)，然而他們并不參與管理。但是，這并不意味著日本企業(yè)的運(yùn)作就有更高的透明度?！?/p>

　　起初分析家認(rèn)為，三星的管理風(fēng)格有點(diǎn)離經(jīng)叛道，但是由于三星在財(cái)務(wù)、利潤(rùn)以及市場(chǎng)占有率上達(dá)到的高度，現(xiàn)在，分析家們已經(jīng)接受了尹鐘龍的管理方式，并看到了其中體現(xiàn)出來(lái)的商業(yè)智慧的閃光點(diǎn)。