特里法則：坦率地承認(rèn)自己的錯誤

　　承認(rèn)錯誤是一個人最大的力量源泉。

　　提出者：美國田納西銀行前總經(jīng)理L·特里

　　點評：正視錯誤，你會得到錯誤以外的東西。

　　吃五谷生百病，人不是神，總有自己的缺點，誰都難免會犯一些錯誤。當(dāng)我們犯錯誤的時候，腦子里往往會出現(xiàn)想隱瞞自己錯誤的想法，害怕承認(rèn)之后會很沒面子。其實，承認(rèn)錯誤并不是什么丟臉的事。反之，在某種意義上，它還是一種具有"英雄色彩"的行為。因為錯誤承認(rèn)得越及時，就越容易得到改正和補救。而且，由自己主動認(rèn)錯也比別人提出批評后再認(rèn)錯更能得到別人的諒解。更何況一次錯誤并不會毀掉你今后的道路，真正會阻礙的，是那不愿承擔(dān)責(zé)任，不愿改正錯誤的態(tài)度。

??“特里法則”主要講了兩個含義，一是“承認(rèn)錯誤是一個人的最大力量源泉”；二是“正視錯誤的人將得到錯誤以外的東西”。核心意義就是敢于認(rèn)錯本身是具有很大價值的。??

主要從以下幾方面來理解：

第一、以端正的態(tài)度來面對錯誤并努力改正，是人類不斷進(jìn)步的力量源泉和基石；人的進(jìn)步就是在不斷地克服困難改正錯誤中前行的，前進(jìn)的動力也是在不斷地改正一個又一個所犯下錯誤的基礎(chǔ)上獲得的，所以只有態(tài)度端正的人才有可能總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，才有可能改正錯誤重新邁向成功之路。

第二、努力克服人性弱點，正確認(rèn)識承認(rèn)錯誤與”丟面子“之間的辯證關(guān)系；在實際工作上礙于人性的弱點，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意表現(xiàn)出自己薄弱的一面，作為整天指揮別人的人卻自己犯了錯，要是再在眾人面前承認(rèn)，就如同揭自己短一樣，的確不很好受。領(lǐng)導(dǎo)者承認(rèn)錯誤，自己沒有面子，擔(dān)心失去威信；領(lǐng)導(dǎo)者要是不承認(rèn)錯誤呢？那就會讓那些認(rèn)識到錯誤的人沒面子，這也會降低對你的支持，盡管表面會隨和你。你是要面子還是要真正的支持？

第三、敢于承認(rèn)錯誤是避免再次犯錯的重要前提；不敢于認(rèn)錯的結(jié)果會走向反面，就是會想方設(shè)法地掩飾錯誤，以后遇到同樣的問題不是回避就是還象以前一樣犯錯，進(jìn)而很容易導(dǎo)致一錯再錯地重復(fù)原來的錯誤，因此，對于不愿意承認(rèn)自己錯誤的職業(yè)經(jīng)理人在個人發(fā)展過程中，歷來都是致命的。

第四、好好把握每一次犯錯誤的機會，認(rèn)真總結(jié)，力爭不再犯重復(fù)性錯誤；犯一次錯誤也是一次學(xué)習(xí)的機會，只不過是反面教材而已。所謂的天才并不是不犯錯誤，而是錯誤從不犯第二次。古人講的“不二過”既是如此，錯誤不犯第二次就是圣人。我們大都是普通人，之所以普通，也是遇到錯誤就經(jīng)常一犯再犯，又何止“二過”能止？摔倒了一次，就爬起來，再摔倒了，就再爬起來又如何？百煉方能成鋼！ 領(lǐng)導(dǎo)者因為犯錯而被降職或解聘，跟是否承認(rèn)錯誤完全是兩碼事。不承認(rèn)錯誤也許不會降職，但不敢于認(rèn)錯就意味著犯了一個更大的錯誤，那后果也可想而知。

　　新墨西哥州阿布庫克市的布魯士·哈威，錯誤地核準(zhǔn)付給一位請病假的員工全薪。在他發(fā)現(xiàn)這項錯誤之后，就告訴這位員工并且解釋說必須糾正這項錯誤，他要在下次薪水支票中減去多付的薪水金額。這位員工說這樣做會給他帶來嚴(yán)重的財務(wù)問題，因此請求分期扣回多領(lǐng)的薪水。但這樣哈威必須先獲得他上級的核準(zhǔn)。"我知道這樣做，"哈威說，"一定會使老板大為不滿。在我考慮如何以更好的方式來處理這種狀況的時候，我了解到這一切的混亂都是我的錯誤，我必須在老板面前承認(rèn)。"

　　于是，哈威找到老板，說了詳情并承認(rèn)了錯誤。老板聽后大發(fā)脾氣，先是指責(zé)人事部門和會計部門的疏忽，后又責(zé)怪辦公室的另外兩個同事，這期間，哈威則反復(fù)解釋說這是他的錯誤，不干別人的事。最后老板看著他說："好吧，這是你的錯誤?，F(xiàn)在把這個問題解決吧。"這項錯誤改正過來，沒有給任何人帶來麻煩。自那以后，老板就更加看重哈威了。

　　勇于承認(rèn)錯誤，為哈威帶來了老板的信任。其實，一個人有勇氣承認(rèn)自己的錯誤，也可以獲得某種程度的滿足感。這不只可以清除罪惡感和自我衛(wèi)護的氣氛，而且有助于解決這項錯誤所制造的問題。

　　2001年11月17日，TCL總裁李東升在"企業(yè)家理論與企業(yè)成長國際研討會"上反思TCL六年成長中的"兩大失誤、五大不足"。兩大失誤是指多元化準(zhǔn)備不足，戰(zhàn)線拉得過長，真正形成有競爭力的行業(yè)不多；國內(nèi)通訊產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機遇沒有抓住。五大明顯不足分別是綜合規(guī)模實力不足、研發(fā)能力不足、國際經(jīng)營管理經(jīng)驗的不足、營銷能力不足、企業(yè)體制不足。

　　但是，事隔不到兩年，我們就看到，在中國通訊市場上，TCL已經(jīng)成為中國移動通訊制造商中位居前列的本土企業(yè)。這靠的是什么？就是勇于承認(rèn)自己的錯誤并對癥下藥。

　　我們再看看世界那些百年企業(yè)的發(fā)展歷史，它們沒有一個沒有經(jīng)歷過失敗，重要的是他們都能夠從失敗中重新站起來。2001年，沃爾瑪首次位列世界500強榜首。但據(jù)德國《商報》2002 年3月報道，這個世界最大的連鎖商進(jìn)入德國市場四年來卻連遭敗績，不僅損失超過1億美元，而且它在財務(wù)上遮遮掩掩的做法，無法蒙混過德國法律這一道關(guān)，它將不得不對外公開2000年和2001兩年度的財務(wù)情況。沃爾瑪在德國擁有17萬職工，設(shè)有95家分店，但是，沃爾瑪并沒有因為在德國的受挫而灰心喪氣，而是采取整頓措施，在德國市場上再搏一次，后來終于取得了成功。

　　肯德基是個成功的企業(yè)。殊不知肯德基在進(jìn)軍香港時也經(jīng)歷過慘重的失敗。1973年肯德基將目光瞄準(zhǔn)了香港，同年6月，第一家肯德基店在香港開業(yè)，1974年數(shù)量已達(dá)到11家。聲勢浩大的廣告宣傳，加上獨特的烹調(diào)方法和配方，使得顧客們都很樂于一試，可以說肯德基在香港前途光明。但是，到了1974年9月，肯德基公司突然宣布多家快餐店停業(yè)，僅剩四家還硬撐著門面，1975年2月，首批進(jìn)入香港的肯德基差不多全軍覆沒，紛紛停業(yè)關(guān)門。

　　并不是失敗了，它們就不成功。正是因為勇于承認(rèn)失敗和錯誤，它們才能歷經(jīng)百年而不倒。達(dá)爾文曾經(jīng)說過："任何改正都是進(jìn)步。"歌德也說過："最大的幸福在于我們的缺點得到糾正和我們的錯誤得到補救。"敢于承認(rèn)錯誤，汲取教訓(xùn)，我們就能以嶄新的面貌去迎接更加激烈的競爭和挑戰(zhàn)！

　　勇于承認(rèn)錯誤和失敗也是企業(yè)生存的法則。市場不是兩軍對壘的戰(zhàn)場，企業(yè)不是軍隊。承認(rèn)失敗，企業(yè)可以避免更大的市場損失，可以重新調(diào)整自己的市場策略，也就可以重新取得市場機會。

在營救駐伊朗的美國大使館人質(zhì)的作戰(zhàn)計劃失敗后，當(dāng)時美國總統(tǒng)吉米·卡特即在電視里鄭重聲明：“一切責(zé)任在我?！眱H僅因為上面那句話，卡特總統(tǒng)的支持率驟然上升了10%以上。做下屬的最擔(dān)心的就是做錯事，特別是花了很多精力又出了錯，而在這個時候，老板來了句“一切責(zé)任在我”，那對這個下屬又會是何種心境？

卡特總統(tǒng)的例子說明：下屬對一個領(lǐng)導(dǎo)的評價，往往決定于他是否有責(zé)任感，勇于承擔(dān)責(zé)任不僅使下屬有安全感，而且也會使下屬進(jìn)行反思，反思過后會發(fā)現(xiàn)自己的缺陷，從而在大家面前主動道歉，并承擔(dān)責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)這樣做，表面上看是把責(zé)任攬在了自己身上，使自己成為受遣責(zé)的對象，實質(zhì)上不過是把下屬的責(zé)任提到上級領(lǐng)導(dǎo)身上，從而使問題解決起來容易一些。假如你是個中級領(lǐng)導(dǎo)，你為你的下屬承擔(dān)了責(zé)任，那么你的上司是否也會反思，他也有某些責(zé)任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)氣，便會杜絕互相推諉，上下不團結(jié)的局面，使公司有更強的凝聚力，從而更有競爭力。