隧道視野效應(yīng)：一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。不能缺乏遠(yuǎn)見和洞察力，視野開闊，方能看得高遠(yuǎn)。

案例一

　　美國的一個攝制組，想拍一部中國農(nóng)民生活的記錄片。于是他們來到中國某地農(nóng)村，找到一位柿農(nóng)，說要買他1000個柿子，請他把這些柿子從樹上摘下來，并演示一下貯存的過程，談好的價錢是1000個柿子給20美元。

　　柿農(nóng)很高興地同意了。于是他找來一個幫手，一人爬到柿子樹上，用綁有彎鉤的長桿，看準(zhǔn)長得好的柿子用勁一擰，柿子就掉了下來。下面的一個人就從草叢里把柿子找了出來，撿到一個竹筐里。柿子不斷地掉下來，滾得到處都是。下面的人則手腳飛快地把它們不斷地?fù)斓街窨鹄?，同時還不忘高聲大嗓地和樹上的人拉著家常。在一邊的美國人覺得這很有趣，自然全都拍了下來。接著又拍了他們貯存柿子的過程。

　　美國人付了錢就準(zhǔn)備離開，那位收了錢的柿農(nóng)卻一把拉住他們說："你們怎么不把買的柿子帶走呢？"美國人說不好帶，也不需要帶，他們買這些柿子的目的已經(jīng)達(dá)到了，這些柿子還是請他自己留著。"天底下哪有這樣便宜的事情呢？"那位柿農(nóng)心里想?？粗绹诉h(yuǎn)去的背影，柿農(nóng)搖搖頭感嘆道："沒想到世界上還有這樣的傻瓜！" 那位柿農(nóng)不知道，他的1000個柿子雖然原地沒動地就賣了20美元，但那幾位美國人拍的他們采摘和貯存柿子的記錄片，拿到美國去卻可以賣更多更多的錢。他也不知道，在那幾個美國人眼里，他的那些柿子并不值錢，值錢的是他們的那種獨特有趣的采摘、貯存柿子的生產(chǎn)生活方式。

　　柿農(nóng)的蠅頭小利比起那幾個美國人的利益來說實在不算什么。在企業(yè)的投資構(gòu)成中，我們的決策者是像文中的柿農(nóng)一樣只看到眼前的比較直接的"小利益"還是能把眼光放長遠(yuǎn)一些，發(fā)現(xiàn)更大，但可能比較隱蔽的"大利益"呢？

案例二

　　現(xiàn)在的麥當(dāng)勞，已經(jīng)發(fā)展成了全世界快餐業(yè)的巨無霸?？赡阒绬?，這并不是它的創(chuàng)始人麥當(dāng)勞兄弟的功勞。將麥當(dāng)勞一手做大的，是另一個叫瑞·克羅克的人。

　　克羅克是一個一生坎坷的人，年過五十后還事業(yè)無成，做著一門小小的生意--推銷奶昔機(jī)器。一次偶然的機(jī)會，他發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)報表上有一家叫麥當(dāng)勞的汽車餐廳，一口氣訂購了八臺奶昔機(jī)器。他認(rèn)定這是一家不一般的店，立刻動身前往觀看。他發(fā)現(xiàn)，這家餐廳的生意很是紅火?？肆_克敏銳地意識到，隨著社會生活節(jié)奏的加快，麥當(dāng)勞這樣的快餐店會越來越受到人們的青睞。于是，他立即找到了餐廳老板麥當(dāng)勞兄弟，要求合伙與他們做生意?？肆_克向他們陳述了自己的想法，告訴他們要是去別的城市開幾家分店的話，將會大大提高現(xiàn)在的營業(yè)額，并自告奮勇為它們開路，只要他們提供資金。但麥當(dāng)勞兄弟并不感興趣，他們已經(jīng)很滿足了。因為當(dāng)時憑著這一個店，一年就已經(jīng)能夠穩(wěn)賺25萬美元，這在當(dāng)時不是個小數(shù)字。不過，他們同意讓克羅克加入進(jìn)來，幫他們料理生意。

　　克羅克進(jìn)入快餐店后，很快就掌握了經(jīng)營快餐店的一套辦法。他曾多次建議麥當(dāng)勞兄弟改善營業(yè)環(huán)境，以吸引更多的顧客；并提出配制份飯、輕便包裝、送飯上門等一系列經(jīng)營方法，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，增加服務(wù)種類，獲取更多的營業(yè)收入。由于克羅克經(jīng)營有道，為店里招徠了不少顧客，生意越做越好。這使麥當(dāng)勞兄弟對他極為看重，對他更是言聽計從，百依百順。餐館名義上仍是麥?zhǔn)闲值艿?，但實際上餐館的經(jīng)營管理、決策權(quán)慢慢已經(jīng)完全掌握在克羅克的手中了。與此同時，克羅克不忘做大麥當(dāng)勞的想法，建議麥?zhǔn)闲值茉谌珖鞯亻_設(shè)連鎖店。在克羅克的努力下，6年之后，麥當(dāng)勞在全美國的連鎖店達(dá)到200多家，克羅克已經(jīng)看到了一個快餐帝國的前景。

　　通過與麥?zhǔn)闲值艿暮献?，他發(fā)現(xiàn)這兩個人目光短淺，跟他們長期合作不會有太大發(fā)展前途?？粗觳偷蹏拿烂钋熬埃肆_克決定買下麥當(dāng)勞，自己獨自單干。

　　1961年的一個晚上，克羅克與麥?zhǔn)闲值苓M(jìn)行了一次很艱難的談判。起初，克羅克先提出較為苛刻的條件，對方堅決不答應(yīng)，克羅克稍作讓步后，雙方又經(jīng)過激烈的討價還價，最終克羅克答應(yīng)以270萬美元的現(xiàn)金，買下麥當(dāng)勞餐館。麥?zhǔn)闲值鼙M管有種種憂慮與不安，但面對如此誘人的價格，他們終于動心了。"270萬美元，整整270萬美元呀！這么優(yōu)惠的價格，傻瓜才會不接受呢！"雙方就此達(dá)成協(xié)議，并很快進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)交割，辦理了有關(guān)移交手續(xù)。這件事在當(dāng)時引起了巨大的轟動，而快餐館也借眾人之口，深入人心，大大提高了其在美國的知名度。1968年麥當(dāng)勞有1000家店鋪，1978年就達(dá)5000家。經(jīng)過40余年的發(fā)展，目前麥當(dāng)勞已有7萬多家店鋪，遍布全球100多個國家和地區(qū)，幾乎達(dá)到了每四小時開一家新店的速度。1965年4月15日，麥當(dāng)勞公司股票上市時，每股為225元，不到一個月就漲了一倍。20年后，股價約為原來的175倍。

　　麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)立了麥當(dāng)勞，最后卻又失去了麥當(dāng)勞，他們可以經(jīng)營好一個店，卻沒有戰(zhàn)略的眼光，看不到未來的趨勢，所以經(jīng)營了25年，一個店還是一個店，直到克羅克的出現(xiàn)，才把麥當(dāng)勞打造成了一個王國。

　　識時務(wù)者為俊杰。一件事情，重要的不是現(xiàn)在怎樣，而是將來會怎樣。要看到事物的將來，就必須有高遠(yuǎn)的眼光?？辞辶怂膶?，堅定不移地去做，事業(yè)就已經(jīng)成功了一半。明智的人總會在放棄微小利益的同時，獲得更大的利益。

案例三

聯(lián)想大客戶市場策略的實質(zhì)就是大客戶市場的“VIP模式”。這種模式既關(guān)注短期利潤，更注重長期收益；既關(guān)注單筆交易，更注重長期關(guān)系。它的核心是挖掘“顧客終身價值”。

“20000多個行業(yè)大客戶，我們用300個客戶經(jīng)理和1000多家渠道商一一鎖定?！甭?lián)想集團(tuán)副總裁、大客戶業(yè)務(wù)部總經(jīng)理藍(lán)燁在接受《成功營銷》記者專訪時表示，“聯(lián)想大客戶這一塊，已經(jīng)占到聯(lián)想中國PC銷售額的1/3左右。”

從2005年新財年開始，聯(lián)想將大客戶業(yè)務(wù)部設(shè)立為單獨的業(yè)務(wù)部門，面向政府、金融、電信等重點行業(yè)提供全面的針對性服務(wù)。

1.關(guān)注客戶“終身價值”

“內(nèi)部建立了自己的商機(jī)管理系統(tǒng)，每天的工作除了打開電腦看報表和商機(jī)分析，就是去拜訪客戶?！痹谒{(lán)燁看來，聯(lián)想的大客戶策略吸取了惠普和戴爾的優(yōu)勢，并結(jié)合了自身的特點，發(fā)展成了一套獨特的大客戶市場運作體系。

從聯(lián)想推行“大客戶市場”策略的手法來看，其實質(zhì)就是一種有針對性的“VIP模式”。這種模式既關(guān)注短期利潤，更注重長期收益；既關(guān)注單筆交易，更注重長期關(guān)系。它的核心是挖掘“顧客終身價值”。同時，聯(lián)想大客戶市場“VIP模式”既保障了聯(lián)想的利益，也顧及了分銷渠道的利益，并調(diào)動了渠道的積極性。

2.“VIP模式”的優(yōu)勢

“和競爭對手相比，聯(lián)想在大客戶市場方面有三大優(yōu)勢，”藍(lán)燁強(qiáng)調(diào)，“第一是產(chǎn)品品質(zhì)，第二是服務(wù)，再有就是銷售隊伍和合作伙伴的穩(wěn)定性?！?/p>

3. 首先是產(chǎn)品線的區(qū)隔。

與針對中小客戶市場和家用電腦市場不同，大客戶對產(chǎn)品的穩(wěn)定性、安全性等具有較高的要求，同時還要求較低的價格。大客戶的個性化需求必須用定制服務(wù)來滿足。而且大客戶市場更強(qiáng)調(diào)服務(wù)增值，有時甚至是整體解決方案的提供。聯(lián)想針對大客戶市場將產(chǎn)品線獨立出來，以“開天”、“啟天”系列PC和“昭陽”系列筆記本專供于大客戶市場。

4.其次是服務(wù)體系的區(qū)隔。

在新的客戶模式下，聯(lián)想專門為大客戶設(shè)立以400打頭的服務(wù)專線，提供VIP級服務(wù)。

巨大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)也成為聯(lián)想大客戶的賣點?！霸谥袊?000多個服務(wù)站點。在中國30多個城市，能夠承諾48個小時修好?！彼{(lán)燁底氣十足，“即使是到縣一級，也有70%能夠做到同城維修?！?/p>

5.雙重界面鎖定大客戶

聯(lián)想奪回大客戶市場重要的殺手锏之一就是捆綁式合作帶來的穩(wěn)定與透明。

在聯(lián)想大客戶模式下，客戶經(jīng)理與代理商同時面對客戶，但客戶經(jīng)理只管談判不管簽單，聯(lián)想客戶經(jīng)理的主要任務(wù)是協(xié)助代理商獲取大客戶信任，以利于合同進(jìn)行，而并非與代理商爭利。

在與代理商的合作上，戴爾通常都采用“按單合作、下回再說”的方法。而聯(lián)想通過簽署合作協(xié)議的方式，從法律上保障了與代理商合作關(guān)系的穩(wěn)定性，跟渠道商之間都簽了一年的法律協(xié)議，正常情況下還會續(xù)簽。

無論是對大客戶，還是渠道商，聯(lián)想大客戶市場“VIP模式”關(guān)注的都是“長期價值”和“深度開發(fā)”，強(qiáng)調(diào)一種共同利益的和諧構(gòu)造，并在重整競爭力的過程中實現(xiàn)聯(lián)想、渠道商與客戶的三贏。

縱觀古今中外富商巨賈的成長歷程，無不都是面對機(jī)會后果敢決策才取得成功的。成功就是一場賭博。成功者的過人之處，就在于面對機(jī)會而敢賭敢拼。當(dāng)然，冒險或投資要見機(jī)行事。有的人因冒險而一步登天，也有人因冒險而家敗人亡。該不該去冒險，全在于對形勢的充分估計和正確分析。

下面的故事是隧道視野效應(yīng)最好詮釋。 北方有一匹馬和一頭驢是非常好的朋友，每天回到宿舍，都要交流一天的勞動心得。馬每天載著主人在外面跑，告訴驢：“我總希望主人帶我去更遠(yuǎn)的地方！”驢則在家里拉磨，每天回來之后，總埋怨：“今天主人又把我的眼睛蒙住讓我干活，什么也看不見，真郁悶！”所以更多的時候是馬在講他的見聞。一段時間之后，驢逐漸適應(yīng)了蒙著眼睛干活，“這種感覺也很不錯”，對馬說。

春天到了，馬因為平時的杰出表現(xiàn)獲得了一次和主人遠(yuǎn)行的機(jī)會，到了南方，見到了青山綠水和繁華城市。一年之后，馬滿載著南方的特產(chǎn)回到了家里，見到了依然在那里拉磨的驢。

馬談起了旅行的經(jīng)歷，驢聽得目瞪口呆，沒想到外面的世界如此精彩，驚嘆道：“你走了那么多的路，有這么多的收獲，我想都不敢想。”馬說：“你錯了，論走的路，兩個差不多，問題在于我和主人有著一個更大的目標(biāo)，并始終如一地朝著目標(biāo)努力；而你卻將眼睛蒙住，年復(fù)一年地圍著磨盤轉(zhuǎn)，所以始終走不出狹隘的天地。自然就沒有我這番見識?！?/p>

工作要出成果，必須有一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)并執(zhí)著如一。而制定遠(yuǎn)大目標(biāo)則需要有更寬的視野，不能把自己限制在一個狹小的領(lǐng)域。馬始終有著強(qiáng)烈的愿望去擴(kuò)寬自己的視野，而驢則容易滿足，故步自封。這也是現(xiàn)實中卓越者和平庸者的區(qū)別。

另一方面，驢的視野狹小除了他自身的動力不足、能力展現(xiàn)不夠之外，還同主人的制度設(shè)計相關(guān)。這也提醒管理者，使員工具備更寬的視野，管理效果則自然能夠提高。多學(xué)習(xí)，多出去看看，雖然花費一些時間，花費一些金錢，但一定會有更豐厚的回報。

啟示1：貪圖小利，代價慘重

如果一個人身處隧道，他只有前后非常狹窄的視野。這樣通常無法做出高瞻遠(yuǎn)矚的決策。有些人目光短淺，喜歡貪圖小利，視眼前利益如生命，這樣終究會付出沉重的代價。

啟示2：決策應(yīng)立足當(dāng)下，放眼未來

隧道視野效應(yīng)告訴我們：一件事情，重要的不是現(xiàn)在怎樣，而是將來會怎樣。想看到事物的將來，就必須有高遠(yuǎn)的眼光?？礈?zhǔn)了它的發(fā)展趨勢后，要堅定不移地去做，這樣才能取得大成就?？傆[古今，明智的人總是善于在困境中找到看到未來的希望，總是舍得放棄眼前的微小利益，去贏得長遠(yuǎn)的更大的利益。

啟示3：積極嘗試，擺脫環(huán)境的限制

隧道視野效應(yīng)告訴我們，若想讓自己有開闊的思路和長遠(yuǎn)的眼光，就應(yīng)該站在高處、站在開闊的地方，就要去拓展眼界，增長見識，只有這樣才能做到見多識廣，才能深謀遠(yuǎn)慮。