長鞭效應(yīng)是對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：在供應(yīng)鏈上的各節(jié)點，企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達到最源頭的供應(yīng)商時，其所獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，供應(yīng)方往往維持比需求方更高的庫存水平或者說是生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃。

　　長鞭效應(yīng)又稱作“需求變異加速放大原理”，是美國著名的供應(yīng)鏈管理專家Hau L. Lee教授對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述。其基本思想是:當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達源頭供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商更高的庫存水平。這種現(xiàn)象反映出供應(yīng)鏈上需求的不同步現(xiàn)象，它說明供應(yīng)鏈庫存管理中的一個普遍現(xiàn)象:“看到的是非實際的?！眻D1顯示了“需求放大效應(yīng)”的原理和需求變異加速放大的過程。

　　需求放大效應(yīng)最先由寶潔公司(P &G)發(fā)現(xiàn)。寶潔公司在一次考察該公司 最暢銷的產(chǎn)品——一次性尿布的訂貨規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)零售商銷售的波動性并不大，但當(dāng)他們考察分銷中心向?qū)殱嵐镜挠嗀洉r，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了，有趣的是，他們進一步考察寶潔公司向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨時，他們發(fā)現(xiàn)其訂貨的變化更大。除了寶潔公司，其他公司如惠普公司(HP)在考察其打印機的銷售狀況時也曾發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象。

“長鞭效應(yīng)”在如今的供應(yīng)鏈管理無疑是表現(xiàn)得最為突出的了。1998年，在英國舉辦的供應(yīng)鏈管理專題會議上，一位與會者提及，在他的歐洲日雜公司，生產(chǎn)、供應(yīng)環(huán)節(jié)發(fā)生著這樣的現(xiàn)象：從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，雖然消費者得到這樣的商品沒有感覺到不好，而且所有的中間環(huán)節(jié)也都是按照他們原本的最優(yōu)效率運轉(zhuǎn)著，但是這位管理者做了一個數(shù)據(jù)對比后，感到非常驚愕，他的產(chǎn)品加工的整個過程僅僅占用了150天中的45分鐘。為什么供應(yīng)鏈條被拖得這么長，而真正最有價值的只有45分鐘，大部分時效被如何浪費掉了呢？

在整條供應(yīng)鏈上，各個環(huán)節(jié)：零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商等等，每一個節(jié)點企業(yè)的訂單都會產(chǎn)生波動，需求信息都有扭曲發(fā)生（只不過是或多或少罷了），這樣下來，通過零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商，逐級而上，信息的扭曲越來越嚴(yán)重。美國著名的供應(yīng)鏈管理專家HauL.Lee教授解釋Bullwhip Effect為：盡管特定產(chǎn)品的顧客需求變動不大，但是這些商品的庫存和延期交貨波動水平卻相當(dāng)大。

解決長鞭效應(yīng)最好的方法是將這個鞭子縮得越短越好，這樣引起的變化也會很小。透過高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，可以減少長鞭效應(yīng)，直接降低企業(yè)的營運成本，實現(xiàn)實時響應(yīng)客戶需求的理想境界。高效的整合供應(yīng)鏈被認為是解決方法的最有效武器。但是一些傳統(tǒng)的模式必須改變才能達到真正的高效運轉(zhuǎn)。因為通過分析，管理學(xué)家認為，問題不在于是否對供應(yīng)鏈進行了管理，而在于沒有通過新的管理模式，尤其是在分銷與庫存管理方法上。

傳統(tǒng)上，由于供應(yīng)鏈每一個環(huán)節(jié)都是自己管理的庫存，都有自己的庫存控制目標(biāo)和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲和時滯，使供應(yīng)商無法快速準(zhǔn)確地滿足用戶的需求。主要問題發(fā)生在快速響應(yīng)用戶需求的整個供應(yīng)鏈上，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的活動都應(yīng)該是同步進行的，而傳統(tǒng)的庫存和分銷管理思想顯然無法滿足這一要求，必須從這兩方面入手解決問題。在國外首先出現(xiàn)了一種全新的供應(yīng)鏈庫存管理——VMI（Vender Managed Inventory，供應(yīng)商管理庫存），正在成為生產(chǎn)制造的避免“長鞭效應(yīng)”的突破點。VMI與RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理庫存）的傳統(tǒng)庫存管理方式完全相反。庫存不在由各自企業(yè)自行管理，而是作為供需雙方共同管理的“第三方庫存”。

產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因主要有6個方面，即需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異。

需求預(yù)測修正

需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息和依據(jù)時，就會產(chǎn)生需求放大。例如，在市場銷售活動中，假如零售商的歷史最高月銷量為1000件，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，他會在月最高銷量基礎(chǔ)上再追加A%，于是他向其上級批發(fā)商下訂單（1+A%）1000件。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預(yù)計后（假設(shè)）為12000件，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產(chǎn)商下訂單（1+B%）12000件。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需貨，雖然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具體情況，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預(yù)訂量，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

訂貨批量決策

在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎(chǔ)上，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由于訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。

價格波動

價格波動是由于一些促銷手段，或者經(jīng)濟環(huán)境突變造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害、社會動蕩等。這種因素使許多零售商和推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實際的需求量，因為如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益，銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買，這樣訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。

短缺博弈

當(dāng)需求大于供應(yīng)時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當(dāng)需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由于短缺博弈導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

庫存責(zé)任失衡

庫存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷操作上，通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結(jié)算。這種體制導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負責(zé)將貨物運至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔(dān)貨物搬運費用；在發(fā)生貨物毀損或者供給過剩時，供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失，這樣，庫存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而使銷售商處于有利地位。同時在銷售商資金周轉(zhuǎn)不暢時，由于有大量存貨可作為資產(chǎn)使用，所以銷售商會利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨，或者不顧供應(yīng)商的價格規(guī)定，低價出貨，加速資金回籠，從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境；再之，銷售商掌握大數(shù)量的庫存也可以作為與供應(yīng)商進行博弈的籌碼。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權(quán)，這樣也必然會導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

應(yīng)付環(huán)境變異

應(yīng)付環(huán)境變異所產(chǎn)生的不確定性也是促使訂貨需求放大加劇的現(xiàn)實原因。自然環(huán)境、人文環(huán)境、政策環(huán)境和社會環(huán)境的變化都會增強市場的不確定性。銷售商應(yīng)對這些不確定性因素影響的最主要手段之一就是保持庫存，并且隨著這些不確定性的增強，庫存量也會隨之變化。當(dāng)對不確定性的預(yù)測被人為宣染，或者形成一種較普遍認識時，為了保持有應(yīng)付這些不確定性的安全庫存，銷售商會加大訂貨，將不確定性風(fēng)險轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，這樣也會導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

從供應(yīng)商的角度看，“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的各層級銷售商（總經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商）轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險和進行投機的結(jié)果，它會導(dǎo)致生產(chǎn)無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風(fēng)險增大，因此妥善解決就能規(guī)避風(fēng)險，減量增效。企業(yè)可以從如下6個方面進行綜合治理。

1、訂貨分級管理

從供應(yīng)商的角度看，并不是所有銷售商（批發(fā)商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關(guān)鍵銷售商，而且關(guān)鍵銷售商的比例大約占20%，卻實現(xiàn)了80%的銷量。因此供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將銷售商進行分類，對于不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實行分級管理，如對于一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對于重要銷售商的訂貨進行充分管理，對于關(guān)鍵銷售商的訂貨實現(xiàn)完美管理，這樣就可以通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；在供應(yīng)短缺時，可以優(yōu)先確保關(guān)鍵銷售商的訂貨；供應(yīng)商還可以通過分級管理策略，在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。

這種方法在一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)得到很好的應(yīng)用，效果明顯，如3M公司為他的關(guān)鍵客戶提供完美訂貨服務(wù)。為了提高服務(wù)的質(zhì)量，確保關(guān)鍵客戶，3M公司推行了一種稱之為“白金俱樂部”的服務(wù)措施。3M公司對“白金俱樂部”的成員實行了各種意外事故保障措施，以便在主要供貨地點缺貨時，能夠獲得所需的存貨來完成 “白金”客戶的訂貨。這些保障措施包括從次要的儲備地點將存貨轉(zhuǎn)移出來，以及在世界范圍內(nèi)搜尋3M公司其他倉庫設(shè)施中的存貨。一旦這些應(yīng)急措施就緒，立即利用溢價運輸服務(wù)來安排直接遞送，甚至在特殊情況下，3M公司還會借用已出售的貨物來供給“白金”客戶，他這樣做的目的就是要保證在任何情況下都能為關(guān)鍵客戶提供完善的訂貨服務(wù)，增強銷售商的信心，營造良好的市場氛圍，減少訂貨需求放大。

2、加強出入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任

避免人為處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實需求信息，這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計劃。例如，IBM、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點的數(shù)據(jù)那么全面，但這總比把貨物發(fā)送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。

使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等現(xiàn)代信息技術(shù)對銷售情況進行適時跟蹤也是解決“牛鞭效應(yīng)”的重要方法，如DELL通過 InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個高效信息網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)訂單產(chǎn)生時即可傳至DELL信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過 Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心，各區(qū)域中心按DELL電子訂單進行組裝，并按時間表在約定的時間內(nèi)準(zhǔn)時供貨（通常不超過48小時），從而使訂貨、制造、供應(yīng)“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。

聯(lián)合庫存管理策略是合理分擔(dān)庫存責(zé)任、防止需求變異放大的先進方法。在供應(yīng)商管理庫存的環(huán)境下，銷售商的大庫存并不需要預(yù)付款，不會增加資金周轉(zhuǎn)壓力，相反地，大庫存還會起到融資作用，提高資本收益率，甚至大庫存還能起到制約供應(yīng)商的作用，因此它實質(zhì)上加劇了訂貨需求放大，使供應(yīng)商的風(fēng)險異常加大。聯(lián)合庫存管理則是對此進行修正，使供應(yīng)商與銷售商權(quán)利責(zé)任平衡的一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式，它在供應(yīng)商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔(dān)機制，將供應(yīng)商全責(zé)轉(zhuǎn)化為各銷售商的部分責(zé)任，從而使雙方成本和風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，有利于形成成本、風(fēng)險與效益平衡，從而有效地抑制了 “牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生和加劇。

3、縮短提前期，實行外包服務(wù)

一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個好辦法。

根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查，如果提前26周進貨，需求預(yù)測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求預(yù)測的誤差為20%，如果在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。并且通過應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式，實現(xiàn)實需型訂貨，從而使需求預(yù)測的誤差進一步降低。

使用外包服務(wù)，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，這樣銷售商就無須從同一個供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節(jié)省的費用比額外的費用大，這種方法還是值得應(yīng)用的。

4、規(guī)避短缺情況下的博弈行為

面臨供應(yīng)不足時，供應(yīng)商可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來進行限額供應(yīng)，而不是根據(jù)訂購的數(shù)量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應(yīng)而夸大訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的，現(xiàn)在很多大公司，如惠普等也開始采用這種方法。

在供不應(yīng)求時，銷售商對供應(yīng)商的供應(yīng)情況缺乏了解，博弈的程度就很容易加劇。與銷售商共享供應(yīng)能力和庫存狀況的有關(guān)信息能減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度上可以防止他們參與博弈。但是，共享這些信息并不能完全解決問題，如果供應(yīng)商在銷售旺季來臨之前幫助銷售商做好訂貨工作，他們就能更好的設(shè)計生產(chǎn)能力和安排生產(chǎn)進度以滿足產(chǎn)品的需求，從而降低產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的機會。

5、參考歷史資料，適當(dāng)減量修正，分批發(fā)送

供應(yīng)商根據(jù)歷史資料和當(dāng)前環(huán)境分析，適當(dāng)削減訂貨量，同時為保證需求，供應(yīng)商可使用聯(lián)合庫存和聯(lián)合運輸方式多批次發(fā)送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨的滿足。

6、提前回款期限

提前回款期限、根據(jù)回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個好辦法，因為這種方法只是將期初預(yù)訂數(shù)作為一種參考，具體的供應(yīng)與回款掛鉤，從而保證了訂購和配送的雙回路管理。

提前回款期的具體方法是將會計核算期分為若干期間，在每個期間（假如說一個月分為三個期間或者四個期間，每個期間10天或者7天）末就應(yīng)當(dāng)回款一次；對于在期間末之前多少天積極回款者給予價格優(yōu)惠，等等，會有利于該項計劃推進。

整個供應(yīng)鏈體系由客戶端一直到供貨商端各階層間，因為各自獨立決策，相互信息回饋復(fù)雜困難，加上需求不確定性的因素、價格變動的預(yù)期心理影響，以及前置時間的延遲，使各階層為了保持不會缺貨的狀況，會有預(yù)先購買儲存或緩慢購買的行為，如此造成訂單需求從客戶端到供貨商工廠端會呈現(xiàn)放大現(xiàn)象，此種現(xiàn)象稱為長鞭效應(yīng)（bullwhip effect）。長鞭效應(yīng)會造成供應(yīng)鏈上的各階層在從事訂單決策時，愈接近需求前端（客戶端），需求預(yù)測的準(zhǔn)確度就愈高，愈到后端（制造商或供貨商端），反應(yīng)需求的速度就愈慢，需求的預(yù)測就愈不準(zhǔn)確，因為愈后端的階層受到的制約因素及累積的統(tǒng)計波動就愈大，越難掌握真正的顧客需求。

企業(yè)可以透過以下方法，有效降低長鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈效益的影響：

• （一）降低變異量及不確定性：企業(yè)可以透過信息系統(tǒng)的建置，如POS系統(tǒng)，隨時且有效的了解下游廠商的銷售狀況，充分掌握市場需求。另外，供應(yīng)鏈伙伴之間充分的進行信息分享，并維持較低產(chǎn)品價格，將能有效地抑制價格變動的預(yù)期心理，減少庫存堆積的現(xiàn)象。

• （二）降低前置時間：透過生產(chǎn)和組裝技術(shù)的創(chuàng)新，以及充分的交換數(shù)據(jù)，并分攤彼此對預(yù)測的承諾與風(fēng)險，降低產(chǎn)品交貨的前置時間，將能有效的降低下游廠商等待的不確定感，實時提供足夠的產(chǎn)品以應(yīng)付市場的需要。

• （三）策略聯(lián)盟：透過企業(yè)共組策略聯(lián)盟，協(xié)調(diào)彼此的目標(biāo)和利益，將能有效的降低下游廠商的自利行為，以便利提升整體供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。供貨商管理庫存（VMI）乃是常用的策略方法之一。

“長鞭效應(yīng)”對制造型企業(yè)極其有害，其可能導(dǎo)致庫存積壓、生產(chǎn)計劃頻繁波動、交貨周期過短等問題。引起“長鞭效應(yīng)”的主要原因有：市場需求多樣化、銷售波動、非限制性訂貨條件、計劃失誤、MRP的僵化計算等。由于“長鞭效應(yīng)”從下游產(chǎn)生向上游擴散，因此制造商受到的波及會更明顯。

改善性行為：

• （1） 與下游企業(yè)（最好是承擔(dān)最終交付工作的企業(yè)）及時溝通，共享市場/需求信息；
• （2） 與上下游企業(yè)共同做出銷售預(yù)測，使企業(yè)保持一直的預(yù)測結(jié)論；
• （3） 如果可能，應(yīng)盡量采用準(zhǔn)確的預(yù)測模型，并將預(yù)測結(jié)果在組織內(nèi)部分享；
• （4） 采用VMI（供應(yīng)商管理庫存）模式，與供應(yīng)商協(xié)同補貨；
• （5） 了解上下游企業(yè)的產(chǎn)能等信息，并將其作為計劃工作的參考依據(jù)；
• （6） 重新尋找合適的物流服務(wù)商（如果其服務(wù)水平低于平均水平），并對其進行定期考核；
• （7） 針對歷史規(guī)律采用策略性庫存控制方式；
• （8） 采用層次更少的分銷渠道，主動進行終端市場調(diào)研（適合為最終客戶服務(wù)的1-5級供應(yīng)商）；
• （9） 持續(xù)壓縮供應(yīng)鏈時間，比如縮短訂單處理時間，等等。

預(yù)防性行為：

• （1） 備足產(chǎn)能，提升生產(chǎn)線柔性；
• （2） 準(zhǔn)備足夠的備份供應(yīng)商資源或委外資源；
• （3） 選擇合適的管理軟件，將計劃功能作為重要考慮依據(jù)；
• （4） 采用限制性訂貨條款，對頻繁取消訂貨的企業(yè)進行處罰；
• （5） 規(guī)范財務(wù)會計行為，設(shè)定合理的應(yīng)收/付款約束條件；
• （6） 采用訂單處理優(yōu)先級原則，對供應(yīng)商與品類進行合理劃分，并建立關(guān)聯(lián)關(guān)系；
• （7） 部分企業(yè)（如農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)）可以采取套期保值來應(yīng)對市場波動，等等。

事實上，上面只是列出了一些可行的改善性行為與預(yù)防性行為，但類似CPFR（協(xié)同計劃、預(yù)測與補貨）等技術(shù)與模式在中國制造業(yè)的應(yīng)用還存在諸多問題。制造型企業(yè)目前所能做的供應(yīng)鏈優(yōu)化行為局限于1-3級供應(yīng)商，但即使是極小的改善也已帶來相當(dāng)明顯的收益。