每個(gè)組織都有自己管理績(jī)效和指導(dǎo)員工的方法。指導(dǎo)有助于個(gè)人的成長(zhǎng)并對(duì)組織的成功產(chǎn)生作用。如果對(duì)員工的指導(dǎo)很出色，績(jī)效管理就轉(zhuǎn)變成為一個(gè)協(xié)作的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程可以讓每一個(gè)人受益。手把手的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)可以及時(shí)糾正員工的錯(cuò)誤，增強(qiáng)員工解決問(wèn)題的信心，是提高員工素質(zhì)的重要方式之一。

      提出者：美國(guó)行政管理學(xué)家切克·威爾遜

　　點(diǎn)評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)是員工克服困難的后盾。

　　不少著名企業(yè)都很重視對(duì)員工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)工作指導(dǎo)。麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克是美國(guó)社會(huì)最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，而是大部分工作時(shí)間都用在"走動(dòng)管理上"，即到所有分公司部門走走、看看、聽聽、問(wèn)問(wèn)，隨時(shí)準(zhǔn)備幫助下屬解決工作中遇到的問(wèn)題。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)"奇招"，將所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家開始悟出了他的一番苦心。管理者們紛紛走出辦公室，深入基層，開展"走動(dòng)管理"。及時(shí)了解情況，幫助員工們現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。

　　無(wú)獨(dú)有偶，最先創(chuàng)造"走動(dòng)式管理"模式的惠普公司，為推動(dòng)部門負(fù)責(zé)人深入基層，又創(chuàng)造了一種獨(dú)特的"周游式管理辦法"。為達(dá)此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國(guó)少見的"敞開式大房間"，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無(wú)論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室。這樣，哪里有問(wèn)題需要解決，部門負(fù)責(zé)人就能以最快的速度趕到現(xiàn)場(chǎng)，帶領(lǐng)自己的員工以最快的速度解決問(wèn)題。正是這些保證了惠普公司對(duì)問(wèn)題的快速反應(yīng)能力和解決能力，并成就了它的輝煌。

　　通用電氣公司的韋爾奇也是一位專注于帶領(lǐng)部下解決問(wèn)題的優(yōu)秀管理者。

　　GE旗下的CNBC電視頻道的《商務(wù)中心》節(jié)目每晚在6∶30到7∶30播出。這是一個(gè)非常受歡迎的節(jié)目。2001年4月底，該節(jié)目的女主持人蘇·埃雷拉給韋爾奇打了一個(gè)電話。她說(shuō)，著名節(jié)目主持人多布斯又回到CNN電視臺(tái)，主持《貨幣之線》節(jié)目，時(shí)間與《商務(wù)中心》重疊，是一個(gè)重大威脅。希望韋爾奇能發(fā)來(lái)一個(gè)電子郵件，以鼓舞她的團(tuán)隊(duì)成員的士氣。

　　韋爾奇知道蘇已經(jīng)為此取消了私人休假，也知道這對(duì)CNBC非常重要。于是他說(shuō)："蘇，不用發(fā)郵件了，為什么我不能親自到你的工作室中去呢？"

　　于是，韋爾奇在接下來(lái)的一個(gè)星期里，與蘇的15人團(tuán)隊(duì)一起，吃著餅干，喝著可樂(lè)，一起討論幾十個(gè)應(yīng)對(duì)方案。那個(gè)星期的最后一天，CNBC的所有人，從電腦制作到布景設(shè)計(jì)，都加入到討論中來(lái)。在韋爾奇的參與和干預(yù)下，CNBC（而不僅僅是《商務(wù)中心》節(jié)目組）采取了以下對(duì)策：把節(jié)目時(shí)間延長(zhǎng)，并從6點(diǎn)開播；在多布斯出場(chǎng)的當(dāng)天早晨，由CNBC的另一個(gè)節(jié)目把蘇請(qǐng)到演播室作為嘉賓與觀眾見面；由CNBC體育節(jié)目在周末播出NBA總決賽時(shí)，播出《商務(wù)中心》節(jié)目預(yù)告。

　　這樣，韋爾奇儼然又成了CNBC的項(xiàng)目經(jīng)理。他說(shuō)，多布斯的復(fù)出無(wú)疑會(huì)奪走一部分觀眾，但我們決不會(huì)讓他輕易做到這一點(diǎn)。這將是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，但我們要贏得第一場(chǎng)戰(zhàn)斗。

　　結(jié)果，星期一《商務(wù)中心》與《貨幣之線》打了個(gè)平手，星期四《商務(wù)中心》的收視率就高多了。正是韋爾奇的親臨指導(dǎo)，使CNBC增強(qiáng)了戰(zhàn)勝對(duì)手的決心，最終創(chuàng)下了收視率的成功。

　　現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)要想取得好的效果，還要注意技巧。無(wú)論如何，指導(dǎo)都是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程。當(dāng)你在指導(dǎo)員工時(shí)，你需要積極傾聽、提出問(wèn)題、交流觀點(diǎn)以及討論切實(shí)可行的解決方案。你提出自己的反饋意見同時(shí)接收員工的反饋意見。指導(dǎo)員工時(shí)要關(guān)注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比較好?？偟哪繕?biāo)是幫助大家提高效率。指導(dǎo)一個(gè)人幫助他克服個(gè)人缺點(diǎn)，使他的個(gè)人能力最大化，并發(fā)揮出最大的潛力。只有這樣，指導(dǎo)才能起到積極的效果。