在現(xiàn)實(shí)生活中，我們會發(fā)現(xiàn)有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最后事情都往自己身上攬。雖然一個稱職的管理者最好是一個"萬事通"，但一個能力很強(qiáng)的人并不一定能管理好一家企業(yè)。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做好事。

　　有些管理者把困難工作留給自己去做，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為別人勝任不了這種工作，覺得自己親自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發(fā)現(xiàn)能干的人去做這些事。而要做到這一點(diǎn)，一方面是給下屬成長的機(jī)會，增強(qiáng)他們的辦事能力，另一方面是要懂得授權(quán)。

　   美國著名管理學(xué)家哈默為我們提供了這樣一個實(shí)例：

　　在紐約，哈默有一個客戶：當(dāng)他在自己的辦公室時，除了要與客戶電話聯(lián)絡(luò)外，還要處理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去處理，每天都忙得不可開交。

　　每次到加州出差，哈默都要約他早上六點(diǎn)三十分見面，他必然會提前三個小時起床，處理公司轉(zhuǎn)來的傳真，做完后，再將傳真回送給他的公司。哈默曾與他談?wù)?，覺得他做得太多，而他的員工只做簡單的工作，甚至不必動腦筋去思考、去回答他的客戶，也不必負(fù)擔(dān)任何的責(zé)任與風(fēng)險。像他這種做法，好的人才不可能留下奉陪到底。

　　而這位客戶說，員工沒有辦法做得像他一樣好，對此，哈默向他說明兩點(diǎn)：

　　"第一，如果你的員工像你這么聰明，做得和你一樣好的話，那他就不必當(dāng)你的員工，早就當(dāng)老板了。第二，你從不給他機(jī)會去嘗試，怎么知道他做得不好呢？"

　　他進(jìn)而又說，身為領(lǐng)導(dǎo)者，就必須明白：請別人為你做事，你才可能從他們中發(fā)現(xiàn)有才能的人。給他們機(jī)會，為你完成更多的工作，也可以說是訓(xùn)練他們承擔(dān)額外的工作。

　　所以，作為管理者，不可能什么事都自己做，必須有心栽培值得你信賴的有潛力的員工，耐心地教導(dǎo)他們。剛開始的學(xué)習(xí)階段，難免發(fā)生錯誤，致使公司蒙受損失，但只要不是太大，不會動搖公司的根本，就把它當(dāng)做訓(xùn)練費(fèi)用。你一定要脫身去處理首要的事情，因?yàn)樗赡荜P(guān)乎整個企業(yè)的前途。適時放手讓你身邊的人承擔(dān)責(zé)任，并考核他們的表現(xiàn)。當(dāng)他們妥善地完成工作時，就要讓他們知道自己做得不錯。

　　在哈默的勸說下，這位客戶改變了自己的工作方法，學(xué)會了放權(quán)讓有能力的員工去處理事情，最終他的公司取得了相當(dāng)不錯的業(yè)績。

　　企業(yè)的發(fā)展壯大不能光靠一個或幾個管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業(yè)推向前進(jìn)。再能干的領(lǐng)導(dǎo)，也要借助他人的智慧和能力，這是一個企業(yè)發(fā)展的最佳道路。

　　有這樣一個故事：

　　有一天，一個男孩問迪士尼的創(chuàng)辦人華特："你畫米老鼠嗎？"

　　"不，我不畫。"華特說。

　　"那么你負(fù)責(zé)想所有的笑話和點(diǎn)子嗎？"

　　"也不。我不做這些。"

　　男孩很困惑，接著追問："那么，迪士尼先生，你到底都做些什么??？"

　　華特笑了笑，回答說："有時我把自己當(dāng)作一只小蜜蜂，從片廠一角飛到另一角，搜集花粉，給每個人打打氣，我猜，這就是我的工作。"

　　在童言童語之間，一個管理者的角色不言而喻。不過，一個團(tuán)隊(duì)管理者不只是會替人打氣的小蜜蜂，還是團(tuán)隊(duì)中的靈魂人物。他應(yīng)該做到五件事：選擇適當(dāng)人才；理清團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與方向；理清成員的權(quán)責(zé)；取得適當(dāng)資源支持團(tuán)隊(duì)，有效指引成員找到方法；有能力去追蹤或?qū)徱晥F(tuán)隊(duì)的績效，帶領(lǐng)執(zhí)行計(jì)劃，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的成就。做到了這些，員工們就會死心塌地跟著你打拼，這樣還會怕沒有工作業(yè)績嗎？與自己萬事親歷親為相比，哪個更好呢？