一個人一分鐘可以挖一個洞，六十個人一秒種卻挖不了一個洞。這種團(tuán)隊(duì)協(xié)作中出現(xiàn)內(nèi)耗的現(xiàn)象被稱為邦尼人力定律。合作是一個問題，如何合作也是一個問題。

邦尼人力定律說明的一個重要道理就是協(xié)同和合作產(chǎn)生力量，實(shí)現(xiàn)雙贏。21世紀(jì)是一個合作的時代，人與人之間有效的合作，會減少人力的無謂消耗，避免內(nèi)耗過多。

寓言故事1

在遠(yuǎn)古的時候，上帝在創(chuàng)造著人類。隨著人的增多，上帝開始擔(dān)憂，他怕人類的不團(tuán) 結(jié)，會造成世界大亂，從而影響他們穩(wěn)定的生活。為了檢驗(yàn)人類之間是否具備團(tuán)結(jié)協(xié)作、互助互幫的意識，上帝做了一個試驗(yàn)：他把人類分為兩批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，但是，卻給每個人發(fā)了一雙很細(xì)很長的筷子，要求他們在規(guī)定的時間內(nèi)，把桌上的食物全部吃完，并且不許有任何的浪費(fèi)。

比賽開始了，第一批人各自為政，只顧拼命地用筷子夾取食物往自己的嘴里送，但因筷子太長，總是無法夠到自己的嘴，而且因?yàn)槟銧幬覔專斐闪耸澄飿O大的浪費(fèi)。上帝搖了搖頭，為此感到失望。

輪到第二批人了，他們一上來并沒有急著要用筷子往自己的嘴里送食物，而是大家一起圍坐成了一個圓圈，一個人先用自己的筷子夾取食物送到坐在自己對面人的嘴里，然后，由坐在自己對面的人用筷子夾取食物送到他的嘴里。就這樣，每個人都在規(guī)定時間內(nèi)吃到了整桌的食物，并絲毫沒有造成浪費(fèi)。第二批人不僅僅享受了美味，還獲得了更多彼此的信任和好感。

上帝看了，點(diǎn)了點(diǎn)頭，為此感到希望。

于是，上帝為第一批人的背后貼上五個字，叫“利己不利人”；而在第二批人的背后也貼上五個字，叫“利人又利己”。

寓言故事2

相傳，在古希臘時期的塞浦路斯，曾經(jīng)有一座城堡里關(guān)著七個小矮人，他們住在一間潮濕的地下室里，找不到任何人幫助，沒有糧食，沒有水。這七個小矮人越來越絕望。

小矮人中，阿基米德是第一個受到守護(hù)神雅典娜托夢的。雅典娜告訴他，在這個城堡里，除了他們呆的那間房間外，其它的25個房間里，一個房間里有蜂蜜和水，另24個房間有石頭，其中有240個玫瑰紅的靈石，收集到這240塊靈石，并把它們排成一個圈的形狀，可怕的咒語就會解除，他們就能逃離厄運(yùn)，重歸自己的家園。

阿基米德把這個夢告訴了其他六個伙伴，但只有愛麗絲和蘇格拉底愿意和他一起努力。開始的幾天里，愛麗絲想先去找些木材生火，蘇格拉底想先去找那個有食物的房間；阿基米德想快點(diǎn)把240塊靈石找齊，好快點(diǎn)讓咒語解除。但三個人無法統(tǒng)一意見，于是決定各找各的，幾天下來，三個人都沒有成果，反而耗得筋疲力盡。

但是，三個人沒有放棄，失敗讓他們意識到應(yīng)該團(tuán)結(jié)起來。他們決定，先找火種，再找吃的，最后大家一起找靈石。這是個靈驗(yàn)的方法，三個人很快在左邊第二個房間里找到了大量的蜂蜜和水。

美好的遠(yuǎn)景是團(tuán)隊(duì)合作的基石；明確的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)；團(tuán)結(jié)協(xié)作則是團(tuán)隊(duì)合作的關(guān)鍵?！≡诮?jīng)過了幾天的饑餓之后，他們狼吞虎咽了一番；然后帶了許多分給特洛伊、安吉拉、亞里士多德和美麗莎。溫飽的希望改變了其他四個人的想法。他們主動要求要和阿基米德他們一起尋找靈石。

為了提高效率，阿基米德決定把七個人兵分兩路：原來三個人，繼續(xù)從左邊找，而特洛伊等四人則從右邊找。但問題很快就出來了：由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本沒有任何的方向感，他們幾乎就是在原地打轉(zhuǎn)。阿基米德果斷地重新分配：阿里斯和蘇格拉底各帶一人，用自己的訣竅和經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)他們慢慢地熟悉城堡。

知識是生產(chǎn)力，是提高效率的重要手段。而經(jīng)驗(yàn)是知識的有機(jī)組成部分。一個團(tuán)隊(duì)既需要知識，又需要經(jīng)驗(yàn)。

事情并不像想象中那么順利，先是蘇格拉底和特洛伊那組，他們總是嫌其他兩個組太慢。最后由于地形不熟，大家經(jīng)常日復(fù)一日地在同一個房間里找靈石。大家的信心又開始慢慢喪失。

團(tuán)隊(duì)的阻力來自于成員之間的不信任和非正常干擾。特別在困難時期，這種不信任以及非正常干擾的力量更會被放大。 阿基米德非常著急。這天傍晚，他把六個人都召集在一起商量辦法?？墒牵涣鲿倓傞_始，就變成了相互指責(zé)的批判會。

經(jīng)過交流，大家才發(fā)現(xiàn)，原來他們有些人可能找準(zhǔn)房間很快，但可能在房間里找到的石頭都是錯的；而那些找得非常準(zhǔn)的人，往往又速度太慢。

于是，這七個小矮人進(jìn)行了重新組合。在愛麗絲的提議下，大家決定每天開一次交流會，交流經(jīng)驗(yàn)和竅門。

吃一塹，長一智，及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并通過合適的方法將其與團(tuán)隊(duì)內(nèi)的所有成員共同分享，是團(tuán)隊(duì)走出困境、走向成功的很好做法。

在七個人的通力協(xié)作下，他們終于找齊了所有的240塊靈石，但就在這時，蘇格拉底停止了呼吸。大家震驚和恐懼之余，火種突然又滅了。

沒有火種，就沒有光線；沒有光線，大家就根本沒有辦法把石頭排成一個圈。

大家都紛紛地來幫忙生火，哪知道，六個人費(fèi)了半天的勁，還是無法生火———以前生火的事都是蘇格拉底干的。阿基米德非常后悔當(dāng)初沒有向蘇格拉底學(xué)習(xí)生火。分工有利于提高效率，但分工必須“人事相宜”，如果能力與崗位不能匹配，反而使效率低下。

在神靈的眷顧下，最終火還是被生起來了。小矮人們勝利了。

通過對團(tuán)隊(duì)的有效管理，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)最終得到了實(shí)現(xiàn)。

必須堅(jiān)持向管理要效益的方針，從建立管理制度入手，形成分工合理、職責(zé)明確、獎罰分明的管理機(jī)制；同時，不斷提高員工整體素質(zhì)，建立一個有利于人才競爭、有利于人才成長的舞臺，形成盡可能攬?zhí)煜掠⒉艦槲宜玫募顧C(jī)制。

適應(yīng)辦公室政治任何一個企業(yè)，不管是分工合作，還是職位升遷，抑或利益分配；不論其出發(fā)點(diǎn)是何其純潔、公正，都會因?yàn)槟承┤说摹爸饔^因素”而變得撲朔迷離、糾纏不清。隨著這些“主觀因素”的漸漸蔓延，原本簡單的上下級關(guān)系、同事關(guān)系都會變得復(fù)雜起來，辦公室似乎每天都進(jìn)行著一場場沒有硝煙戰(zhàn)火的較量。

這就是“辦公室政治”。

創(chuàng)建高績效團(tuán)隊(duì)的合作文化徹底解決“邦尼人力定律”的現(xiàn)象，惟有創(chuàng)建高績效團(tuán)隊(duì)的合作文化。

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的內(nèi)耗是一件剪不斷、理還亂的事情，嚴(yán)重時，企業(yè)就像一個病人，良藥難治。有人把企業(yè)團(tuán)隊(duì)的智商分為三個層次：企業(yè)里員工之間因摩擦產(chǎn)生內(nèi)耗，團(tuán)隊(duì)的智商遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于個人智商；員工之間協(xié)作，內(nèi)耗少，團(tuán)隊(duì)智商一般等于個人的平均智商或高于平均值；所有員工同心協(xié)力，集合大家的腦力和創(chuàng)造力，團(tuán)隊(duì)的智商等于個人智商相加或相乘的結(jié)果，并形成巨大的創(chuàng)造力。在企業(yè)的運(yùn)行中，管理層如同人際互動的交響樂指揮。好的領(lǐng)導(dǎo)班子，其管理效能應(yīng)是1+1>2，即系統(tǒng)的整體功能大于部分功能之和。相反，管理者組織不好，管理效能差，延續(xù)下去會導(dǎo)致企業(yè)人心渙散，削弱集體的戰(zhàn)斗力。

在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1 ，那么10個人的合作結(jié)果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。21世紀(jì)是一個合作的時代，值得慶幸的是，越來越多的人已經(jīng)認(rèn)識到真誠合作的重要性，正在努力學(xué)習(xí)合作。

拉繩的實(shí)驗(yàn)在拉繩實(shí)驗(yàn)中，先把被試者分成2人組、2人組和8人組，要求各組用盡全力拉繩；然后，要求這些被試者單獨(dú)用盡全力拉繩。 

拉繩實(shí)驗(yàn)中出現(xiàn)“1+1小于2”的情況說明：有人偷懶！而且越多人在一起干活，偷懶的現(xiàn)象越嚴(yán)重！

這一定律告訴我們：人與人的合作不是人力的簡單相加，而要復(fù)雜和微妙得多。

一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合作結(jié)果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。

合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。

“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”常常引導(dǎo)大家陷入誤區(qū)。

一個單位、一個企業(yè)效益不好，不在其他方面找原因，而是簡單地歸罪于“和尚”多了，于是減員、下崗。

然而，實(shí)際上并非如此，有的單位、企業(yè)人員減了卻并沒有增效，“和尚”少了，還是沒水吃。

看來，有沒有水吃，與和尚的數(shù)量多少沒有必然的聯(lián)系。怎樣才能破“三個和尚沒水吃”的困局呢？

第一種解決辦法是：有一個和尚提出，大家輪流去挑水，結(jié)果，吃水的問題迎刃而解。

第二種解決方法是：第一個和尚提出分工負(fù)責(zé)，你挑水，我砍柴，他做飯，每人明確責(zé)任，同時又分工合作，這樣，不僅解決了吃水問題，也建立了新的管理機(jī)制。

第三種解決方法是：第一個和尚提出，建立一種激勵機(jī)制，誰主動承擔(dān)挑水的任務(wù)，就是對寺里做出重大貢獻(xiàn)，在物質(zhì)分配、職務(wù)晉升等方面優(yōu)先考慮，如果挑水成績顯著，給予重獎。這樣，吃水問題也不再是問題，還促進(jìn)了這個寺廟的“精神文明”建設(shè)，寺廟管理提高到一個新水平。

解決吃水問題，關(guān)鍵在管理。

邦尼人力定律首先反映在合作者之間的負(fù)面作用上。這種負(fù)面作用一方面表現(xiàn)在相互推諉上，另一方面表現(xiàn)在相互掣肘上。 從社會的角度來說，行政權(quán)利相互交叉，政治過剩。力量過多，往往出現(xiàn)相互推諉和扯皮的現(xiàn)象，其中重要的原因之一就是每個人都抱著“有我一個不多，沒我一個不少”的缺位心理。常在媒體上讀到1加1小于2的分析，講得也是這些“政治過?！爆F(xiàn)象。

協(xié)調(diào)是提高合作效率的不二法門。

另一方面，個體的合作意識和合作方式，將有力地影響其在團(tuán)體中的地位。我們沒有任何理由不承認(rèn)，一個能使組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和績效提高的員工，必然會比其他員工更受重視，進(jìn)步得也更快。

減少管理中的內(nèi)耗，組織要及時調(diào)整或撤換影響組織管理成效的人員，提高管理群體綜合素質(zhì)，教育其建立良好的事業(yè)觀，以情理交融的管理道德和管理行為服務(wù)組織管理；組織需要分清管理工作主次，科學(xué)測算、精心編制組織機(jī)構(gòu)，從組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上來減少內(nèi)耗，保證組織各部門合理恰當(dāng)設(shè)立，管理人數(shù)和工作任務(wù)相匹配；組織需要適時修訂完善各項(xiàng)規(guī)章制度，嚴(yán)格要求組織成員按照規(guī)定行事，建立健全對管理群體的工作監(jiān)督約束機(jī)制，并嚴(yán)加考核落實(shí)；組織需要統(tǒng)一管理群體思想認(rèn)識，加強(qiáng)其對各項(xiàng)決策的正確引導(dǎo)，用正確的輿論引導(dǎo)全體成員，目視大局，著眼長遠(yuǎn)，不傳播違背組織利益的話語；組織需要拆解制約組織發(fā)展的不良人際關(guān)系樊籠，將人際關(guān)系合理控制在一定范圍內(nèi)，幫助組織成員建立開放意識和包容心態(tài)，盡力營造愉快和諧的“想事、干事、成事”的氛圍，構(gòu)建努力工作、誠信獲益的良好競爭環(huán)境。

團(tuán)隊(duì)是指在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一群人，擁有共同的效益目標(biāo)。任何組織的團(tuán)隊(duì)，都包括五個要素,簡稱“5P”，即目標(biāo)（Purpose）、定位（Place）、權(quán)限（Power）、計(jì)劃（Plan）和人員（People）。這五個要素是組成團(tuán)隊(duì)必不可少之物。創(chuàng)業(yè)初期，團(tuán)隊(duì)的成員大都是朋友，但是經(jīng)過一段時間的磨合之后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都要經(jīng)過一個痛苦“洗牌”，或許有的人不能認(rèn)同理念，或許有的人有其他的打算，或許有的人不稱職。事實(shí)上即使對最富經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，他們最怕的事也是解雇員工。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期人員變更是很大的問題，即使很難也要換，要有果斷換人和“洗牌”的勇氣。

冷制度熱管理

企業(yè)的制度是硬的、冷的，原則是“方”的，必須要堅(jiān)持。同時在企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是“圓”的，它對團(tuán)隊(duì)起到了關(guān)鍵性的穩(wěn)定作用，也能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體創(chuàng)造力。

員工的態(tài)度和團(tuán)隊(duì)的活力決定著企業(yè)的命運(yùn)。只有讓員工改變工作態(tài)度，整個團(tuán)隊(duì)才會有活力。其實(shí)，對任何一個人來說，每天都在做一項(xiàng)重復(fù)的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，要做的第一件事就是，讓員工對他所做的工作充滿熱情，讓其喜歡上這份工作。組建團(tuán)隊(duì)就是為了高產(chǎn)出，但只有成員積極參與、共同解決問題，才能保持上乘的生產(chǎn)率。

斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團(tuán)隊(duì)與群體不同，所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但只有正式群體才能是團(tuán)隊(duì)。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組。后來，他又對團(tuán)隊(duì)與普通群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個結(jié)論：一是群體強(qiáng)度信息共享，團(tuán)隊(duì)則強(qiáng)調(diào)集體績效；二是群體的作用是中性的（有時消極），而團(tuán)隊(duì)的作用往往是積極的；三是群體責(zé)任個體化，而團(tuán)隊(duì)的責(zé)任既可能是個體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機(jī)的或不同的，而團(tuán)隊(duì)的技能是相互補(bǔ)充的。

坦誠溝通

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發(fā)表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進(jìn)了解。 有人這樣評論說：“我不愿意和那些我并不怎么熟悉的人，或者我不認(rèn)識也不知道是不是會喜歡的一幫人一起開會和相處，一個人工作已經(jīng)不容易了，何況是大家一起摻和，我可沒功夫干這種事。”從這種觀點(diǎn)來看，團(tuán)隊(duì)具有額外風(fēng)險，這種風(fēng)險會放慢個人的成就和進(jìn)步。

有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態(tài)度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的后果，正是因?yàn)檫@些擔(dān)心和個人不適，造成了組織成員對團(tuán)隊(duì)的抵制。

如何形成有力的團(tuán)隊(duì)文化，促成共同價值觀的形成，調(diào)動個人的活力和熱忱，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，培養(yǎng)成員對團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感、歸屬感、一體感，營造成員間互相合作、互相幫助、互敬互愛、關(guān)心集體、努力奉獻(xiàn)的氛圍，將成為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要內(nèi)容。

領(lǐng)導(dǎo)魅力

一個小組團(tuán)結(jié)如一人，與別的小組一爭高低；一個車間團(tuán)結(jié)如一人，與別的車間一爭高低；一個企業(yè)團(tuán)結(jié)如一人，與別的企業(yè)一爭高低，在團(tuán)體內(nèi)部提倡心心相印、和睦相處、合作共事，反對彼此傾軋、內(nèi)耗外報。但強(qiáng)調(diào)“以和為本”并非排斥競爭，而是強(qiáng)調(diào)內(nèi)和外爭，即對內(nèi)讓而不爭，對外爭而不讓。一個小組團(tuán)結(jié)如一人，與別的小組一爭高低；一個車間團(tuán)結(jié)如一人，與別的車間一爭高低；一個企業(yè)團(tuán)結(jié)如一人，與別的企業(yè)一爭高低。所謂競爭意識就是要提高一個集體的競爭能力。

歸根到底，人是社會的動物，有著一種自然的歸屬感，不僅團(tuán)隊(duì)，人類的任何一種組織的誕生都是基于人類彼此存在共同的需求。在人類群體活動中，很少有像共同的愿望這樣能激發(fā)出強(qiáng)大力量的東西。在這樣的一個群體中，只有共同的愿望才能夠使得團(tuán)隊(duì)的成員知道自己明確的角色和任務(wù)，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯(lián)系，相互依存的人們團(tuán)結(jié)起來，使之能夠產(chǎn)生1+1>2的合力，更有效地達(dá)成個人、部門和組織的目標(biāo)。