挪威人愛吃沙丁魚，尤其是活魚，挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓他活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是，由于沙丁魚生性懶惰，不愛運(yùn)動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。

只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴(yán)守成功秘密，直到他死后，人們才打開他的魚槽，發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。

原來鯰魚以魚為主要食物,裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異已分子后，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應(yīng)”。

運(yùn)用這一效應(yīng)，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運(yùn)行機(jī)制。

目前，一些機(jī)關(guān)單位實(shí)行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產(chǎn)生危機(jī)感從而更好地工作。同樣的，大部分失敗的公司，事先都有一些征兆顯示已經(jīng)出了問題，然而即使有少數(shù)管理者已略微察覺這些現(xiàn)象，也不太留意。

如：企業(yè)的氣氛沉悶，缺乏壓力，管理層安閑舒適，員工充滿惰性，一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發(fā)揮才能的機(jī)會，他們或者離開公司，或者被無謂地浪費(fèi)掉，企業(yè)慢慢地失去生機(jī)。

“鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面：

一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。

二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。

西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。

為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚活著到達(dá)港口。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。

這種被對手激活的現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作"鯰魚效應(yīng)"。

團(tuán)隊(duì)管理也是這個樣子。無論是傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)還是自我管理型團(tuán)隊(duì)，時間久了，其內(nèi)部成員由于互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產(chǎn)生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的"鯰魚"加入團(tuán)隊(duì)，制造一些緊張氣氛。

從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質(zhì)，而更多的是為了尊嚴(yán)，為了自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)心滿足。所以，當(dāng)把"鯰魚"放到一個老團(tuán)隊(duì)里面的時候，那些已經(jīng)變得有點(diǎn)懶散的老隊(duì)員迫于對自己能力的證明和對尊嚴(yán)的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊(duì)員在業(yè)績上超過自己。否則，老隊(duì)員的顏面就無處存放了。

而對于那些在能力上剛剛能滿足團(tuán)隊(duì)要求的隊(duì)員來說，"鯰魚"的進(jìn)入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團(tuán)隊(duì)。為了繼續(xù)留在團(tuán)隊(duì)里面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。

可見，在適當(dāng)?shù)臅r候引入一條"鯰魚"，是可以在很大程度上刺激團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的重新爆發(fā)的。在這一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。

有一次，本田對歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。

那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實(shí)行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業(yè)蒙受損失。其實(shí)，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通的。

后來，本田先生受到鯰魚故事的啟發(fā)，決定進(jìn)行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因?yàn)殇N售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠(yuǎn)，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴(yán)重影響了他的下屬。必須找一條"鯰魚"來，盡早打破銷售部只會維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會受到嚴(yán)重影響。

經(jīng)過周密地計劃和不斷地努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場營銷經(jīng)驗(yàn)和過人的學(xué)識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工們的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強(qiáng)。

公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度也不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅僅是因?yàn)樗墓ぷ鞅憩F(xiàn)，還因?yàn)殇N售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。

從此，本田公司每年重點(diǎn)從外部"中途聘用"一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務(wù)董事一級的"大鯰魚"。這樣一來，公司上下的"沙丁魚"都有了觸電式的感覺，業(yè)績蒸蒸日上。

"鯰魚效應(yīng)"一直為很多企業(yè)所推崇，但我們不得不看到，這種引進(jìn)外部力量刺激內(nèi)部成員的做法也存在著一定的弊端。

首先，從企業(yè)這個大團(tuán)隊(duì)來講，從外部引進(jìn)的人才，其職位都不會太低，他們更多的是我們常說的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具體負(fù)責(zé)某一塊的具體業(yè)務(wù)。關(guān)于"空降兵"的優(yōu)勢與劣勢在此處暫且不談，我們只需要認(rèn)識到，"空降兵"的到來，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機(jī)會，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮斗激情。

對一些人來說，他們奮斗的目的就是為了晉升，為了更高的職位，為了更大的發(fā)展空間，這種目的完全是無可非議的。一旦他們發(fā)現(xiàn)自己失去了上升的空間，他們就會要么選擇出走，要么就選擇消極對待。如此一來，企業(yè)這個大團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就被削弱得更厲害了。

其次，對公司內(nèi)部的一個小團(tuán)隊(duì)來講，既然是為了刺激團(tuán)隊(duì)的活力，所引進(jìn)的新人在能力上就不會很弱，如果團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人再把握不住度，總是故意地把興趣放到新人身上，勢必會引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進(jìn)"鯰魚"刺激團(tuán)隊(duì)活力的結(jié)果就適得其反了。

最后，無論是"大團(tuán)隊(duì)"還是"小團(tuán)隊(duì)"，"鯰魚"的進(jìn)入能否和原有成員形成優(yōu)勢互補(bǔ)，是否具有合作觀念，都會影響到團(tuán)隊(duì)以后的戰(zhàn)斗力發(fā)揮。一旦引入的"鯰魚"個人主義觀念濃厚，單打獨(dú)斗的行為明顯，那么他不但不會產(chǎn)生"鯰魚效應(yīng)"，還會把團(tuán)隊(duì)僅存的一點(diǎn)戰(zhàn)斗力給破壞掉。

因此，鯰魚效應(yīng)固然可以提升一個團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，但也可以毀掉團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。是否要采取鯰魚效應(yīng)來刺激團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的爆發(fā)，還需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖對實(shí)際情況進(jìn)行具體分析和決策。

魚池里的魚被喂養(yǎng)時間長了就有失去本性，不再主動游動去尋找食物，而停在水中，等著喂養(yǎng)，或是被飼養(yǎng)人員趕著被動地游弋，因而人們稱之為“休克魚”。 “休克魚”長得很慢的，而且容易生病死去。

為了解決這個問題，養(yǎng)魚人一般在水池中放養(yǎng)一條鯰魚，這種魚生性兇殘，游動速度很快，因此極大的改變了魚的生存環(huán)境，“休克魚”消失了。這就是人事心里學(xué)中所說的“鯰魚效應(yīng)”。

在某一個相對穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)環(huán)境里生存久了，人的主觀能動性會一直維持在一個相對穩(wěn)定的水平，這是不利于企業(yè)的持續(xù)進(jìn)步的。這時候就需要一定的刺激來激活人的創(chuàng)造性，使大家重新煥發(fā)出工作的激情來。

刺激的方式有多種，其中發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)“就是一個有效的方法。但必須注意的是，運(yùn)用“鯰魚效應(yīng)”必須有以下前提：

一、團(tuán)隊(duì)環(huán)境、工作內(nèi)容、性質(zhì)已經(jīng)很長時間沒有變化，比如團(tuán)隊(duì)成員很久沒有增加，骨干人員的待遇、職位很久沒有調(diào)整等；

二、“休克魚”已經(jīng)出現(xiàn)并從數(shù)量上已經(jīng)明顯影響到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

三、挑選“鯰魚”的目的是適度刺激，所以從數(shù)量上要把握好，以免引起團(tuán)隊(duì)的整體波動。

上述幾點(diǎn)，如果把握不好，不光是發(fā)揮不了“鯰魚效應(yīng)”，還會產(chǎn)生很大的副作用。一般會出現(xiàn)以下幾種局面：

一、團(tuán)隊(duì)整體狀態(tài)還很好的時候就引進(jìn)“鯰魚”，則會打擊團(tuán)隊(duì)成員的積極性，同時會導(dǎo)致員工的公司的認(rèn)同感降低，他們會認(rèn)為公司對他們失去了信任或存心想 “整”他們。這時候員工的反映將會是，一）把對工作的積極性轉(zhuǎn)化為破壞性行為，故意和公司對著干；二）骨干員工失去對情景的希望，離職；三）消極怠工，真正變成“休克魚”，“讓能干的人（鯰魚）去干吧”；

二、引進(jìn)的“鯰魚”數(shù)量過多，刺激過度，則會引起全體的恐慌，各種流言出現(xiàn)，小道消息、猜疑增加，加重了員工心理負(fù)擔(dān)。并且員工在工作同時還在提防“鯰魚”，戒心增加，顯然不利于整體工作的開展，對企業(yè)良好的文化將會造成破壞；

出現(xiàn)上述兩種問題的時候，最直接最簡單的解決辦法就是取出“鯰魚”，但這很難做到。因此，一般有下列方法可以采用：

1、緩行“鯰魚”提出的各項(xiàng)措施，特別針對人的措施；

2、統(tǒng)一政策的出口，“鯰魚”的良好措施也要有公司固有的途徑向員工傳達(dá)，而不是通過小道散布；

3、迅速找骨干員工談話，告知引進(jìn)“鯰魚”的真正目的和意義，穩(wěn)定情緒；

4、提高骨干員工的待遇，表示雖然引進(jìn)了“鯰魚”，但公司還是非常重視他們的；

5、安排員工適當(dāng)休假，緩解壓力，減輕心理負(fù)擔(dān)；

6、當(dāng)眾表彰骨干員工，表示出對團(tuán)隊(duì)成員的信任和認(rèn)可；

7、提拔骨干員工，給他們委以重任，顯示出對現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員的信心；

8、組織“鯰魚”和“休克魚”進(jìn)行團(tuán)隊(duì)活動，增進(jìn)工作之外的感情，減輕抵觸情緒。

案例一：鯰魚效應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中的運(yùn)用^[2]

“鯰魚效應(yīng)”這個原理常常被引用到經(jīng)濟(jì)活動中去，并逐步演變?yōu)橐环N競爭機(jī)制。作為一種競爭機(jī)制，“鯰魚效應(yīng)”在組織人力資源管理上，抑或領(lǐng)導(dǎo)的方式上，也能充分發(fā)揮其作用。

一、“鯰魚效應(yīng)”的作用及其運(yùn)用效果

在組織人力資源管理上，“鯰魚效應(yīng)”是指在組織內(nèi)部人浮於事、缺乏效率等情況下，在組織內(nèi)部挖掘或從組織外部引入一些“鯰魚”，通過提升他們的積極性和主動性，來帶動和刺激整個組織的其他人員，從而在組織內(nèi)部形成一個人人向上的良好競爭氛圍。

這、的“鯰魚”特指那些業(yè)務(wù)骨干，即那些個人素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、有著較強(qiáng)的個人感召力的人群，他們在組織中可以擁有一定范圍內(nèi)的權(quán)力，但他們常常運(yùn)用的卻是非權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)力，依靠個人魅力去帶動和激勵組織中的其他人員。

“鯰魚效應(yīng)”在組織人力資源管理上，一個作用表現(xiàn)為帶動作用。因?yàn)槟切蚌T魚”有著較高的個人素質(zhì)、較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和較強(qiáng)的個人感召力，周圍的人群總是在關(guān)注著他們，不管他們手中有沒有權(quán)力，他們的積極性、主動性都會通過言行去影響和感化周圍的人群，使周圍的人群不知不覺中能夠仿效并追隨。

“鯰魚效應(yīng)”的另一個作用表現(xiàn)為刺激作用。“鯰魚”的活動能力會打破現(xiàn)有的平衡，他們的積極向上、領(lǐng)導(dǎo)對他們的關(guān)注和支持以及他們待遇上的巨大變化，會給周圍的人群帶來壓力，會刺激周圍人群的自尊心，在“你能我也能”的強(qiáng)烈意識支配下，引導(dǎo)得當(dāng)，則會出現(xiàn)“比、學(xué)、趕、超”的良好局面。

“鯰魚效應(yīng)”在組織人力資源管理上的有效運(yùn)用，會帶來出乎意料的效果。某醫(yī)院各病區(qū)護(hù)理組專業(yè)水平發(fā)展和服務(wù)水平差別較大，為提高全院護(hù)理水平，該醫(yī)院把 “鯰魚效應(yīng)”試用于護(hù)理人員管理中，獲得了很好的效果。

該院所采用的方法是：護(hù)理部擬定可行性規(guī)劃方案和實(shí)施方法；護(hù)理部根據(jù)全院護(hù)士以往工作能力、學(xué)習(xí)熱情、上進(jìn)心在全員中排查“鯰魚”，并進(jìn)行排隊(duì)；以工作需要為由，調(diào)整部分能力強(qiáng)的“鯰魚”取代不稱職或工作熱情低的護(hù)士長，其他的“鯰魚”根據(jù)各個專業(yè)工作性質(zhì)、工作量、現(xiàn)有的護(hù)理人員情況等，分別調(diào)配到各病區(qū)，使每個病區(qū)除護(hù)士長外，至少有一條“鯰魚”。經(jīng)過一年時間的實(shí)踐，出現(xiàn)了可喜的效果。

二、“鯰魚效應(yīng)”運(yùn)用中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

“鯰魚”雖然人數(shù)不多，卻是強(qiáng)勢團(tuán)體，其能量不亞于“愛國者”導(dǎo)彈。當(dāng)“鯰魚效應(yīng)”作為一種管理手段引入到組織人力資源管理上時，對“鯰魚”的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)如何，亦即把握對“鯰魚”管理的度，成為“鯰魚效應(yīng)”能否充分發(fā)揮作用的關(guān)鍵。

管理過緊，則會限制“鯰魚”的活動能力，起不到“鯰魚效應(yīng)”的作用；管理過松，則會導(dǎo)致自由主義的泛濫，水能載舟亦能覆舟，稍微處理不當(dāng)，則會引起組織內(nèi)部矛盾重重，嚴(yán)重影響組織的正常運(yùn)行。結(jié)合本人的工作體會和長期經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為作為一個領(lǐng)導(dǎo)，在運(yùn)用“鯰魚效應(yīng)”過程中應(yīng)把握好以下幾個方面內(nèi)容：

1、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)。

學(xué)習(xí)型組織是以資訊和知識為基礎(chǔ)的組織，這種組織實(shí)行目標(biāo)管理，成員能夠自我學(xué)習(xí)，自我發(fā)展和自我控制。由於組織中的資訊流是自下而上的，因此要想以資訊為基礎(chǔ)地系統(tǒng)發(fā)揮作用，必須要求每個人和每個部門都為他們的目標(biāo)、任務(wù)和聯(lián)系溝通承擔(dān)責(zé)任，每個人都必須自問：我能為組織貢獻(xiàn)什麼? 我必須依靠誰來獲取資訊、知識和專門技能?反過來，誰又依靠我獲取資訊、知識和專門技能?這樣的組織能促進(jìn)成員的自我學(xué)習(xí)和發(fā)展。

它建立在組織成員的共同愿景基礎(chǔ)上，是以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為特徵，對公眾負(fù)責(zé)的一種扁平化的橫向網(wǎng)路系統(tǒng)，它不但使人勤奮工作，而且更注意使人“更聰明地工作”。它以增強(qiáng)組織的學(xué)習(xí)為核心，提高群體智商，使組織成員活出生命的意義。在這一組織中，領(lǐng)導(dǎo)的職能不再是直接的指揮，而是為組織成員提供服務(wù)。因此，服務(wù)意識應(yīng)擺在領(lǐng)導(dǎo)意識的第一位。

2、發(fā)揚(yáng)民主精神，鼓勵團(tuán)結(jié)與協(xié)作。

一項(xiàng)決定的出臺由大家共同叁與，首先由領(lǐng)導(dǎo)或由組織中的“鯰魚”制訂一個初步計畫方案，供大家討論叁考，如果發(fā)現(xiàn)有不妥或行不通之處，組織成員可以直接提出叁考意見，方案可以被更改，甚至是被徹底推翻，領(lǐng)導(dǎo)只是處於決策過程中的最後一步而已。

一旦決定做出，所有不同意見予以保留，所有成員必須堅(jiān)決服從，并嚴(yán)格按決定執(zhí)行。在整個決策制訂及執(zhí)行過程中，領(lǐng)導(dǎo)要注意時時鼓勵“鯰魚”，提倡團(tuán)結(jié)與協(xié)作，對於可能引發(fā)的矛盾沖突要注意及時疏通和制止。決策實(shí)行的結(jié)果，凡有功之處，領(lǐng)導(dǎo)要與成員共同分享；如有過失，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)先行檢討，然後再去尋求造成過錯的原因，并承擔(dān)主要責(zé)任。

3、創(chuàng)造批評與自我批評的氛圍。

領(lǐng)導(dǎo)要首先敢於揭露自己，切忌爭功諉過。鼓勵“什麼事都擺到桌面上來說”。領(lǐng)導(dǎo)要與“鯰魚”推心置腹，尊重其人格，充分合作，水乳交融，沒有心理上的距離，完全是出於工作，而沒有任何的個人恩怨和成見來進(jìn)行剖析成敗得失，分析問題產(chǎn)生的原因，提出解決問題的辦法。

4、公正、公平、公開地對待人和事。

“鯰魚”們因其能量的巨大，對“三公”有著特別的要求，他們渴望得到領(lǐng)導(dǎo)和組織成員的認(rèn)同，有著超強(qiáng)的成就感，希望得到公正的對待。因而，領(lǐng)導(dǎo)要注意“一碗水端平”，要注意解釋、爭取“鯰魚”的理解。

三、與“鯰魚”相處對領(lǐng)導(dǎo)的要求

“鯰魚”難處是不爭的事實(shí)，但與“鯰魚”相處得好，則會達(dá)到事半功倍的效果。對於如此“刺頭”，為領(lǐng)導(dǎo)提出了難題，這需要領(lǐng)導(dǎo)必須做到如下幾點(diǎn)：

1、發(fā)揮才能。

“鯰魚”大都在某些方面有其特殊才能，可謂“才高八斗”。對於─個領(lǐng)導(dǎo)者而言，面對如此下屬，首先要擺正自己的位置，要知道自己的職責(zé)是給“鯰魚”創(chuàng)造條件，搞好後勤，讓他們更積極、更主動、更意氣風(fēng)發(fā)地投入工作，充分施展他們的才能，而不是拿他們跟自己一比高低。你是領(lǐng)導(dǎo)者，你可以不懂專業(yè)技術(shù)，但你必須懂管理。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，要“宰相肚、能行船”，有容人的海量，不能嫉賢妒能，不要一看到比自己有才能、有學(xué)識的“鯰魚”下屬就恨得咬牙切齒，生怕他超越自己，甚至不惜利用手中的權(quán)力對他進(jìn)行打擊和壓制。如果這樣，你所壓制的不僅僅是一個或幾個人才，而是一個組織；不僅僅壓制不了別人，自己也得不到任何提高，甚至是身背惡名。

2、容忍缺點(diǎn)。

金無足赤，人無完人，生而為人，有優(yōu)點(diǎn)就必有缺點(diǎn)，任何人莫過如此?！蚌T魚”也許優(yōu)點(diǎn)明顯，缺點(diǎn)更為明顯。但作為領(lǐng)導(dǎo)，千萬不要對“鯰魚”有求全責(zé)備的心態(tài)，你的責(zé)任就是要用其所長避其所短，而不是因?yàn)樗麄冇幸稽c(diǎn)點(diǎn)小小的缺點(diǎn)就將他們光彩照人的另一面也全盤否定。要善於引導(dǎo)，學(xué)會將他們的缺點(diǎn)所產(chǎn)生的副作用降到最低點(diǎn)。必要的時候，要給予“鯰魚”適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)，你的保護(hù)、關(guān)懷會讓“鯰魚”們感恩載德，滴水之恩當(dāng)涌泉相報。

3、重視意見。

“鯰魚”們一個最大的特點(diǎn)就是有主見，不會人云亦云，隨波逐流。─旦他們認(rèn)為他是對的，一般他都要堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，哪怕無人支持亦毫不動搖。作為領(lǐng)導(dǎo)，要學(xué)會廣開言路、從善如流，要大力營造與“鯰魚”進(jìn)行對話、交流、爭論的民主氣氛。只要是對事業(yè)發(fā)展有利，只要是為集體謀福利，任何一種聲音，無論正確與否，都要容忍它存在。百花齊放，百家爭鳴。這樣，才能有創(chuàng)新，才會有永不枯竭的源動力。

4、適時溝通。

溝通是一門專深藝術(shù)，既不能太早，也不能太遲，太早則沒有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，太遲又會引發(fā)怨言。要掌握好時機(jī)，適時溝通，這樣才能達(dá)到最佳效果。

案例二：本田公司企業(yè)管理的“鯰魚”效應(yīng)

企業(yè)只有有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機(jī)感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才能有活力。

在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。

那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實(shí)行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業(yè)蒙受損失。其實(shí)，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。

后來，本田先生受到鯰魚故事的啟發(fā)，決定進(jìn)行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因?yàn)殇N售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠(yuǎn)，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴(yán)重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會受到嚴(yán)重影響。經(jīng)過周密的計劃和努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。

武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場營銷經(jīng)驗(yàn)和過人的學(xué)識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強(qiáng)。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。

本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鯰魚效應(yīng)”而得意。

從此，本田公司每年重點(diǎn)從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務(wù)董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業(yè)績蒸蒸日上。

抓住發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)鍵

作為企業(yè)的管理者，利用“鯰魚效應(yīng)”進(jìn)行管理，一般都會采用本田公司的做法：不斷從別的企業(yè)引進(jìn)人才，營造一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，使組織保持恒久的活力，實(shí)現(xiàn)“引進(jìn)一個，帶動一片”的人才效益。

但這樣做有利也有弊端，如果長期從外部引進(jìn)高職位人才會使內(nèi)部員工失去晉升的機(jī)會，一些真正有能力和潛力的員工則得不到充分發(fā)揮才能的機(jī)會，他們或者離開公司，或者被磨掉銳氣，企業(yè)慢慢也會失去生機(jī)。

所以，發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)鍵是，你要準(zhǔn)確地判斷你的員工是否安分守己，不思進(jìn)取。如果恰恰相反，你所在的部門有一個或幾個生龍活虎，銳意進(jìn)取的員工，本身就有一個良好的“鯰魚效應(yīng)”，而這時你仍然我行我素地堅(jiān)持引進(jìn)“鯰魚”，就可能發(fā)生“能人扎堆”，內(nèi)部起哄，人力資源管理效率低下，釀成“鯰魚副效應(yīng)”。

因此“鯰魚效應(yīng)”能否科學(xué)地發(fā)揮作用的至關(guān)重要的一點(diǎn)是科學(xué)地評價“鯰魚”與“沙丁魚”。如果眼光“見外不見內(nèi)”，將本企業(yè)的“鯰魚”錯劃成“沙丁魚”，就可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。如果“鯰魚”流失到對手企業(yè)，由于他深知本企業(yè)的“根底”，就會“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”地給企業(yè)帶來極大的威脅，進(jìn)而造成企業(yè)在激烈的市場競爭中的被動。

李先生原來是一外企A公司的企劃部經(jīng)理助理。3年來，他憑著自己的才干屢屢為公司創(chuàng)下佳績。前不久，A公司企劃部經(jīng)理因故辭職，員工們紛紛以為李先生毋庸置疑的最佳人選，可后來公司領(lǐng)導(dǎo)卻作出了“讓獵頭公司為自己尋找‘更為合適的高級策劃人才’的決定”。

2個月后，李先生辭掉了A公司的工作，并應(yīng)一家民營企業(yè)B公司的邀請出任其銷售部總監(jiān)。后來，在一次業(yè)界的項(xiàng)目策劃活動中，李先生以自己獨(dú)特的策劃方案擊敗了A公司的企劃案，使B公司從此在市場上威名四振。A公司領(lǐng)導(dǎo)聞訊后，不禁扼腕長嘆，悔恨連連。

顯然，A公司未能看好李先生的工作潛能，是因?yàn)閷ζ錁I(yè)務(wù)水平的錯誤判斷，認(rèn)為他“最多也不過就是目前這樣子”。事實(shí)上，李先生到了另外一家企業(yè)后，卻顯示出確有過人的才華和實(shí)力。

尋找公司內(nèi)部“鯰魚”

當(dāng)一個公司出現(xiàn)職位空缺時，應(yīng)優(yōu)先考慮公司內(nèi)部的員工。其理由是，讓員工知道公司關(guān)心他們個人的成長和發(fā)展，有利于營造良好的企業(yè)文化；再者可以節(jié)省公司的人力資源成本，避免出現(xiàn)比拼高價收購人才的現(xiàn)象。

為的挖掘、尋找企業(yè)內(nèi)部的“鯰魚”，企業(yè)可以采取以下三種有效的管理方法：

一是推行績效管理，用壓力機(jī)制創(chuàng)造“鯰魚效應(yīng)”，讓員工緊張起來。

公司壓力機(jī)制的有效性，關(guān)鍵在于員工的薪酬、發(fā)展和淘汰機(jī)制的建立與績效管理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。事實(shí)上，科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)提供的結(jié)果能夠?yàn)閱T工的培訓(xùn)與發(fā)展、個人生涯規(guī)劃、乃至薪酬調(diào)整、晉升和淘汰提供準(zhǔn)確、客觀、公正的依據(jù)，真正起到“獎龍頭、斬蛇尾”的效果，從而創(chuàng)造出壓力的機(jī)制和氛圍。

二是在組織中構(gòu)建競爭型團(tuán)隊(duì)，通過公司內(nèi)部的評選機(jī)制制造鯰魚隊(duì)伍。

公司要想持續(xù)保持創(chuàng)新能力和競爭力，建立上下一心的組織團(tuán)隊(duì)正是關(guān)鍵所在。成功的團(tuán)隊(duì)不但清楚部門的目標(biāo)是什么，更重要的是和公司的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。因此，為了鼓勵公司部門之間的團(tuán)隊(duì)競爭，公司應(yīng)確定優(yōu)秀部門、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理人員等一系列評選標(biāo)準(zhǔn)，并認(rèn)真實(shí)施。通過設(shè)置內(nèi)部群體之間的有序競爭去激發(fā)團(tuán)隊(duì)的動力，使得公司的每一位員工始終處于精神飽滿的工作狀態(tài)。

三是尋找公司的潛在明星并加以培養(yǎng)，通過發(fā)現(xiàn)和提升潛在的鯰魚型人才去激活員工隊(duì)伍。

在用人方面，公司通過績效考核系統(tǒng)，在組織中尋找有潛在能力的明星，并給予重點(diǎn)培養(yǎng)，要找到并提升能干的人才，公司內(nèi)部的員工誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進(jìn)取。由此一來，整個團(tuán)隊(duì)就會生機(jī)勃勃。內(nèi)部鯰魚型人才有以下幾條評考標(biāo)準(zhǔn)：

1、首先要有強(qiáng)烈的工作熱情和工作欲望。

2、具有雄心壯志，不滿現(xiàn)狀。

3、能帶動別人完成任務(wù)。通常，只要賦予其挑戰(zhàn)性的任務(wù)和更大的責(zé)任，他就能完成更好的業(yè)績，并表現(xiàn)出超過其現(xiàn)在所負(fù)擔(dān)的工作能力。

4、敢于作出決定，并勇于承擔(dān)責(zé)任。

5、善于解決問題，比別人進(jìn)步更快。

通過引進(jìn)外部“鯰魚”和開發(fā)挖掘企業(yè)內(nèi)部“鯰魚”相結(jié)合的辦法，企業(yè)管理者就能充分利用“鯰魚效應(yīng)”保持團(tuán)隊(duì)的活力。

案例三：管理中“鯰魚效應(yīng)“式的員工激勵

“鯰魚效應(yīng)”所達(dá)到的效果則是刺激，對于企業(yè)來說，管理者對員工的刺激，不是制造緊張，更不是施加壓力，刺激是外界事物作用于生物體，使事物產(chǎn)生積極的變化！

“鯰魚效應(yīng)”的作用在于調(diào)動大家的積極因素，有效激活員工工作的熱情和激情，讓員工在刺激作用的驅(qū)動下，展現(xiàn)活力，使之更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。美國營銷大師愛瑪·赫伊拉曾說：“不要賣牛排，要賣煎牛排的滋滋聲。”因?yàn)樽套搪曇彩且环N刺激，顏色是視覺的刺激，聲音是聽覺的刺激，味道是味覺的刺激，手感是觸覺的刺激，感覺是體驗(yàn)的刺激?？梢哉f，刺激在企業(yè)管理中無處不在，這種科學(xué)的刺激方式，可以使員工受到積極的影響，繼而產(chǎn)生沙丁魚似活蹦亂跳的動力。

因此，作為一位高明的企業(yè)管理者，要明白在做好現(xiàn)代企業(yè)管理時，并非只是把精力放在那些處于組織架構(gòu)節(jié)點(diǎn)上、或名義的領(lǐng)導(dǎo)。事實(shí)上，現(xiàn)代企業(yè)中管理者的數(shù)量隨著白領(lǐng)的增加而急劇擴(kuò)大。管理已不是老板等少數(shù)人的權(quán)力，而是大多數(shù)企業(yè)工作者的技能。

做好企業(yè)管理，老板不僅要善于激活員工情緒，還要放權(quán)給大多數(shù)員工，而不是緊緊抓在自己的手里。在管理中盡最大可能發(fā)揮好“鯰魚效應(yīng)”，有效實(shí)施“分權(quán)管理”，努力使整個團(tuán)隊(duì)明確組織的目標(biāo)，給每一位員工自主發(fā)揮的空間，讓每個人都做管理者，讓每個員工都明白，真正的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是企業(yè)目標(biāo)。

鯰魚效應(yīng)即采取一種手段或措施，刺激一些企業(yè)活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的相關(guān)物流企業(yè)。其實(shí)質(zhì)是一種負(fù)激勵,是激活員工隊(duì)伍之奧秘。

當(dāng)一個組織的工作達(dá)到較穩(wěn)定的狀態(tài)時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團(tuán)和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應(yīng)”將起到很好的“醫(yī)療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊(duì)伍，提高工作業(yè)績。

“鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面：

一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些故步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。

二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。