企業(yè)管理中有一個被熟知的“木桶理論”，指的是企業(yè)能力的整體水平取決于企業(yè)各項具體能力中最弱的一項，就像一只木桶，裝水的容量最多只能達到所有擋板中最短的擋板的高度。

　　“木桶理論”也被廣泛引用來發(fā)現(xiàn)與解決企業(yè)人力資源管理中的問題。在這里企業(yè)木桶的各塊擋板代表了企業(yè)人力資源管理中人力資源規(guī)劃、工作分析與職位設(shè)計、人員的招募甄選和雇傭、績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化等各方面內(nèi)容。企業(yè)要提高人力資源管理的總體水平只有不斷地發(fā)現(xiàn)并彌補人力資源管理中的短板。

　　但將“木桶理論”應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理實踐中時，容易不知不覺陷入一些誤區(qū)。很多企業(yè)經(jīng)常性地考察自身人力資源管理中的短板，并學(xué)習(xí)或引入最優(yōu)秀的經(jīng)驗進行彌補，但最后的結(jié)果卻不如人意。這主要是因為“木桶理論”容易引導(dǎo)人們孤立地去替換或修補企業(yè)的短板，而不是系統(tǒng)地考慮企業(yè)人力資源管理的整體現(xiàn)狀和企業(yè)全方位的管理現(xiàn)狀。一談到公司的績效管理水平比較低，就容易想到引入最新的最優(yōu)秀的方法，流行的360度績效反饋、KPI、平衡記分卡等最好都能用上。花很多的精力，甚至不惜重金聘請外腦參與設(shè)計這樣的新體系。但在實施維護中才發(fā)現(xiàn)新方案根本無法全面地推行，或是實施中受到很大的阻力。有時新方案的推行不了了之，企業(yè)績效管理回到原先的狀態(tài)。其實仔細分析優(yōu)秀企業(yè)的績效管理方法卓有成效的原因，不僅因為其績效管理體系本身的設(shè)計合理，還離不開組織結(jié)構(gòu)、職位設(shè)計、薪酬體系等等人力資源其他方面的良好管理。而學(xué)習(xí)企業(yè)由于人力資源管理的基礎(chǔ)比較低，甚至合理的職位設(shè)計等工作也沒做到位，許多基本的數(shù)據(jù)信息也無法方便取得。這時盲目學(xué)習(xí)人家的先進管理方法并達不到彌補短板的目的。

　　如果引入“雙木桶理論”來考慮同樣的問題就容易避開前面的誤區(qū)，一只木桶是自己的企業(yè)，有部分短板影響了企業(yè)整體能力水平，以另一只木桶比喻標桿企業(yè)，我們要借用或?qū)W習(xí)標桿企業(yè)相同位置的擋板來提升自己企業(yè)的短板。在“雙木桶理論”下，企業(yè)不但要將企業(yè)人力資源管理的各個方面作為一個有機的系統(tǒng)來進行綜合分析，而不是把他們看成各個獨立的擋板；同時還要認識到企業(yè)的學(xué)習(xí)是一個漸進的過程，優(yōu)秀企業(yè)的管理方法所在的擋板是長期建設(shè)的結(jié)果。

　　企業(yè)作為一個系統(tǒng)，每一個部分都是相互匹配、相互支持、相互影響的，不可能割離地對某一部分問題開出一個解決地藥方。在標桿企業(yè)的選擇時，要避免動輒無條件地選擇世界上最優(yōu)秀的企業(yè)。這些最優(yōu)秀企業(yè)全方面管理水平都相對較高，我們可以稱之為大木桶，在分析他們的人力資源管理的某一塊擋板時，會發(fā)現(xiàn)這塊擋板得到了其他高擋板的支撐，并非孤立超群。如果引用這類企業(yè)的擋板來替換自己小木桶的短板，不但費用昂貴，而且許多情況下無法安裝。中國目前的很多企業(yè)學(xué)習(xí)西方企業(yè)的先進人力資源管理經(jīng)驗時就容易出現(xiàn)這種狀況，由于國外優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展歷史遠遠長于國內(nèi)企業(yè)，不論是企業(yè)人力資源管理本身還是企業(yè)整體規(guī)模實力、人員素質(zhì)、管理基礎(chǔ)等都優(yōu)于國內(nèi)的大部分企業(yè)。那么單純套用它們某一部分的管理方式到自己的企業(yè)，結(jié)果不想而知。

　　相反，選擇一些同類型的企業(yè)，而正好它們在自己的短板處做得非常好的企業(yè)作為標桿企業(yè)，學(xué)習(xí)的效果容易比較好。等企業(yè)在發(fā)展一個階段后，人力資源管理的各個方面都有提高時再選取更優(yōu)秀的企業(yè)作為標桿企業(yè)，發(fā)現(xiàn)與彌補新的短板，企業(yè)人力資源管理的水平則能再上一個新的臺階。

　　有些企業(yè)希望在某些短板處超前發(fā)展，這時企業(yè)可以視自身情況選擇一些比自己更優(yōu)秀的標桿企業(yè)。這時標桿企業(yè)的木桶比自己企業(yè)的木桶稍大，而對方的木桶擋板比自己的短板更是高出許多。在學(xué)習(xí)過程中要看到對方的高擋板是長久積累的結(jié)果，不一定能直接搬到自己的企業(yè)中來。很多時候有必要多個階段逐步提高，讓新的管理方法引入的過程中有個消化的過程，這樣成功的幾率才能提高，企業(yè)人力資源管理木桶里的水會也越來越高。