在社會知覺過程中，人們的價值在知覺對象前如被激活，那么，這種價值觀對其知覺作用是十分明顯的。這種人的既有價值觀對其知覺的促進(jìn)作用現(xiàn)象，稱其為知覺的銳化效應(yīng)。

心理學(xué)家波斯托曼曾作過一個有趣的實驗 。事先他對人們所重視的價值作了調(diào)查，接著把與這種價值有關(guān)的單詞在銀幕上用瞬時顯示器進(jìn)行提示。當(dāng)測定各人的認(rèn)知閾限時發(fā)現(xiàn)，以前認(rèn)為價值越大的單詞，認(rèn)知閾限就越低。這一實驗表明，人的價值觀對其知覺存在著銳化效應(yīng)。

（1）內(nèi)隱個性觀的影響。

在對人知覺判斷的過程中，人們幾乎總是面臨著靠著十分貧乏的信息來形成完整印象的。前面所述的人們所重視的價值單詞猶如人們知覺時所得到的十分貧乏的可見信息，因此，它在知覺中就可以起到銳化效應(yīng)。但它又是如何起到作用的呢？這與人的內(nèi)隱個性有關(guān)。一般來說，我們總是憑借自己的“內(nèi)隱個性觀”來解釋可見的貧乏信息，去推測這種少得可憐的可見信息與不可見信息的重要聯(lián)系。因而，人們的內(nèi)隱個性觀在這兒就起到了銳化器的作用。例如，在我們知覺某對象前，首先提到或講到做人很重要的是要誠實，過后，我們在知覺該對象時，就會按照這個誠實的價值觀去判斷去知覺，如果這個對象在該時出現(xiàn)那怕是十分微不足道的帶有誠實信息的表現(xiàn)，我們就會被內(nèi)隱的個性觀喚醒，認(rèn)為這是一個誠實的人，而且還可能具有善良、熱愛、隨和、溫柔等品質(zhì)。

（2）先行組織者的影響。

根據(jù)奧蘇伯爾“先行組織者”的理論解釋，先行組織者是指先于學(xué)習(xí)材料之前呈現(xiàn)的一個引導(dǎo)性材料。它比要學(xué)習(xí)的新材料有更高的概括性和包容性，是新舊知識發(fā)生聯(lián)系的橋梁。在知覺人的價值觀有關(guān)的特征或品性時就會馬上得到清晰的知覺或判斷。

（3）練習(xí)效應(yīng)的影響。

在實驗研究中有一種現(xiàn)象，即隨著被試對一個任務(wù)或給定的一系列任務(wù)中的某些任務(wù)具有日益增多的經(jīng)驗而產(chǎn)生的變化，這一現(xiàn)象是練習(xí)效應(yīng)。在知覺人的過程中人的價值觀比其他可見特征或后見特征有更多的經(jīng)驗，因而使它起到了知覺的銳化效應(yīng)。

如何使遠(yuǎn)景和價值觀發(fā)揮作用，以下七個關(guān)鍵步驟建立在廣泛的面談和研究基礎(chǔ)上：

1．建立基礎(chǔ)

首先，組織必須界定所有利益人并確立優(yōu)先順序。通常最主要的利益人有客戶、員工和股東。由于他們之間常常起利益沖突，所以如果未能確定利益人的優(yōu)先順序，組織內(nèi)部就會充斥紛爭。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，第一利益人是股東（占50%），其次是客戶（占33%）。而由于市場競爭變得日益激烈，而資金的獲取變得相對容易，這種關(guān)系正朝著有利于客戶的方向變化。一個

比較有用的公式是：忠實的客戶+工作積極的員工=滿意的利益人。

2．遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景

遠(yuǎn)景描繪的是組織的長期目標(biāo)，也就是未來十年或二十年后的狀況。它應(yīng)該能夠向員工提出挑戰(zhàn)，發(fā)動和激勵員工努力工作，確定個人的發(fā)展方向。因為組織的成功依賴于了解和滿足客戶的未來需求，所以遠(yuǎn)景必須以客戶為中心。被調(diào)查的對象中，只有34%確立了遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景，非贏利性組織比贏利性組織做得好，百分比達(dá)到63%。

3．強(qiáng)有力的價值觀

價值觀必須是切中要害的、可衡量的。如果做到這一點(diǎn)，價值觀將極大地提升公司的競爭力。否則，只會浪費(fèi)大量的時間。

所謂"切中要害"，是指價值觀必須與未來成功的關(guān)鍵要素聯(lián)系起來。如果未來成功的關(guān)鍵要素為上乘的質(zhì)量、出色的服務(wù)和創(chuàng)新，那么整個組織的價值觀必須能夠反映他們。在被調(diào)查的組織之中，只有大約一半左右實現(xiàn)了這種聯(lián)系。常見的情形是，價值觀軟弱無力，與未來成功的關(guān)鍵要素毫不相干。

當(dāng)價值觀被融入到實際工作中去時，他們變得實實在在，可以衡量。員工將清楚地看到在組織的價值觀下，他們應(yīng)該怎樣行動。

4．溝通

對于客戶與員工來說，行動遠(yuǎn)比宣言重要。宣言僅僅說出了衡量行動的標(biāo)準(zhǔn)?？蛻艉蛦T工會經(jīng)常對照價值觀評判管理層的行為。人們在讀了宣言后，會環(huán)顧四周，打量一番。正如一位副總裁所說的："仍然有些人，包括我們首席執(zhí)行官在內(nèi)，無法接受將一種價值觀作為自己的行為準(zhǔn)繩……，要溝通價值觀，最重要的就是行為，而這恰恰是我們的問題所在。"

5．生根發(fā)芽

遠(yuǎn)景和價值觀必須植入組織的系統(tǒng)框架才能產(chǎn)生最佳行為，并且不依賴任何個人而經(jīng)久不衰。新進(jìn)員工也許還不具備必要的技能，但他們將被組織的遠(yuǎn)景和價值觀吸引。培訓(xùn)將體現(xiàn)遠(yuǎn)景和價值觀，績效管理基于工作成績--業(yè)績，和取得工作成績的方式--價值觀。報酬（工資、獎金、晉升）將激勵他們追求組織的遠(yuǎn)景和價值觀。

6．品牌效應(yīng)

公司的品牌與很多東西有關(guān)，舉例來說，"寶潔"對于員工、分銷商、股東和在其影響圈內(nèi)的其他組織（不是指消費(fèi)者，而是指幫寶適、艾瑞爾等同行業(yè)企業(yè)）來說，是一個組織品牌。在多數(shù)情形下，組織品牌輻射所有群體，包括消費(fèi)者（同樣的例子還有IBM和索尼）。

組織品牌向所有群體傳達(dá)組織的遠(yuǎn)景和價值觀。它就像一面旗幟，將員工凝聚在一起，向客戶傳遞公司的實質(zhì)。它涵蓋組織發(fā)出的信息的所有要素--人員、行為、產(chǎn)品、服務(wù)或業(yè)績。從這個意義上講，品牌的涵義比單純的廣告要廣，而且不僅僅針對客戶。

7．考評

應(yīng)該嚴(yán)格評估遠(yuǎn)景和價值觀的執(zhí)行情況：遠(yuǎn)景化為目標(biāo)和戰(zhàn)略，價值觀化為可以測量的行為。對于企業(yè)和大型非贏利性組織來說，客戶滿意度調(diào)查和員工滿意度調(diào)查是非常重要的手段。其它指標(biāo)包括員工流動情況、安全狀況、業(yè)績成果，以及高層直接觀察。考評工作通常由不同部門在不同時間使用不同工具進(jìn)行。為使考評工作更為有效，需要作跨部門整合，定期在董事會上討論研究，并將考評結(jié)果作為認(rèn)可、嘉獎和進(jìn)一步發(fā)展的依據(jù)。調(diào)查表明，目前很少有組織能將這件事做得很好。