人性定理是指主體人自我肯定原理。這一定理可以簡單地概括為一句話：“任何一個健康的人的任何一個行為，都是服務(wù)于他自己的目的的?！?

　　1.自我意識

　　即人都有關(guān)于自我的意識，深知自我是不同于他人、它物的一種獨立存在，并能準(zhǔn)確地感知自我與非我的邊界，有明確的主體我與客體他人、它物的區(qū)分和界定。

　　2.自我決策

　　即人都具有行為選擇自由，沒有什么外在力量，可以無條件地決定主體我只能是什么，而不能是什么。主體我是什么，是主體我自我決定和自我選擇的結(jié)果。

　　3.自我肯定

　　人活動的目的是尋求自我肯定。這種自我肯定表現(xiàn)為，任何一個健康的人，他的任何一個行為，都只是服務(wù)于他自己特定的目的，無論多么高尚的人，都不例外。自我肯定的內(nèi)容包括生存需求（有）的滿足、自我價值（能）的實現(xiàn)和自我價值判斷（善）的實現(xiàn)。

　　4.自我中心

　　人都以自我為中心，并視世界萬事、萬物為與主體我對立的客體。它們的意義和價值都是由主體我賦予的，是它們能夠被用作主體我自我肯定的工具，服務(wù)于自我肯定的目的。

　　5.欲望無限

　　人在確知生存需求（有）的欲望，不可能永恒地滿足時，開始轉(zhuǎn)向自我價值實現(xiàn)（能）、自我價值判斷實現(xiàn)（善）的追求，并力求通過這兩種欲望的滿足，來獲得生存的意義和價值，通過精神生命的獲得，來延長短促的肉體生命。這后兩類種欲望，不會像吃飯一樣有飽的滿足。

　　6.自我異化

　　人作為一種動物，總又向往安逸，在沒有外部環(huán)境壓力的作用時，會沉醉于動物本能滿足的肌膚之利，而銷熔自我，使對自我肯定的尋求，異化為一種自我否定，像吸毒者一樣，為了片刻的虛幻體驗，毀掉自己的身體健康。

　　只有虛偽的人言，沒有不尋求自我肯定的行為。

　　從管理學(xué)的這個原理中不難發(fā)現(xiàn)，人既是偉大的，又是渺小的；既是高尚的，又是卑鄙的；既是真誠的，又是虛偽的。但這并不是說，人性是如此的矛盾和不可協(xié)調(diào)。而是說人在面對不同的環(huán)境時，會有不同的選擇。但有一點是確定不變的，這就是任何一個健康人的任何一個行為，都只是服務(wù)于他自己特定的目的，即自我肯定。精神失常的人和理智不清的傻子可以例外，他們不是健康的人。

　　1.人性定理的第一推論:人在可以懶的時候，不會不懶

　　這里的懶，不是不行動，而是放縱自己，毫無約束，沉溺于肌膚之利的滿足，不去發(fā)揮自己的主觀能動性，尋求自己的更大、更長遠(yuǎn)利益，最大限度地實現(xiàn)自我肯定。

　　在現(xiàn)實中，人之所以會懶，正是因為有這種可以懶的條件和環(huán)境。

　　中央電視臺第二套節(jié)目，曾經(jīng)介紹過這樣一個典型：在大西北農(nóng)村，有些農(nóng)民窮得只能主要靠政府的救濟(jì)過日子。每年過冬都要救濟(jì)棉衣，但每年過冬又都沒有棉衣穿。冬天來了，給他們救濟(jì)一套棉衣。到了春天，他們就把棉花抓去變成夾衣。進(jìn)入夏天，天熱了，他們又把夾衣剪開，變成兩件襯衣。之所以他們會如此，是因為他們相信，冬天來了，政府還會再給他們棉衣。

　　鑒于這種情況，政府調(diào)整了救困扶貧的思路，給困難戶輸給“造血功能”。對于特困戶，無償提供二十只綿羊，讓他們放牧后賣羊毛致富。可有人從縣城領(lǐng)到羊后，還等不及回家，在路上就宰了一只吃了。他們?yōu)槭裁磿绱耍恳驗樗麄儓孕?，這二十只吃完了，國家會再給二十只。

　　企業(yè)內(nèi)部的管理也是如此，任何一個人只要他能夠懶、放縱自己、為所欲為，并可不承擔(dān)任何后果，他就不會向上發(fā)揮自己的潛能、奉獻(xiàn)自己的智慧。

　　2. 人性定理的第二推論:人在勤勞無益時，不會不懶

　　所謂勤勞無益，就是指一個人付出艱辛和努力，并不能為他的利益和欲望帶來什么滿足，他的活動也僅僅是毫無回報地服務(wù)于他人，奉獻(xiàn)于他人的“學(xué)雷鋒”。如果是這樣，他就肯定不會付出努力。在中國農(nóng)村過去的大集體和國有企業(yè)，為什么在改革開放之前，懶人多，效率低下，就是因為這一原因。干多干少一個樣，干好干壞一個樣，誰還會付出努力干多、干好？

　　在80年代，我到過一些機(jī)關(guān)和工廠，有些領(lǐng)導(dǎo)老抱怨他的下屬工作不積極、做事怕吃苦。我告訴他們這個錯不在于你的下屬，而在于你自己。你的下屬付出努力和勤勞之后，你不能及時地給他以酬償，為他們的利益和欲望提供滿足，他為什么要努力？在現(xiàn)在的企業(yè)中，這個問題也仍然存在。員工做了付出，不能得到應(yīng)有的回報，他也就不會再做這種努力了。相反，如果員工為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，你能及時地給他提供相應(yīng)利益和欲望的滿足，對他的努力和貢獻(xiàn)及時給以反饋，他的積極性和創(chuàng)造性也就會相對充分地發(fā)揮出來。

　　海爾管理中經(jīng)常講到毛宗良的故事。講廣東潮州有一個客戶給海爾寫了一封求購“瑪格麗特”洗衣機(jī)的信。海爾總部要求下屬企業(yè)海爾梅洛尼公司，按照既定承諾在四十八小時內(nèi)把洗衣機(jī)送到客戶家里。一臺海爾“瑪格麗特”洗衣機(jī)由青島運至廣州后，駐廣州的安裝人員毛宗良租了一輛車，專程把洗衣機(jī)送往客戶家。到下午兩點時，在離潮州還有近一半的路程時，所租車因手續(xù)不全被交警扣留了。而被扣車的地方又前不著村，后不把店，離最近的海峰城也還有四五公里地。毛宗良拼命地攔車，但汽車司機(jī)一見大體積的洗衣機(jī)都不愿拉。攔了十多輛車都沒有結(jié)果，到了下午三點多，毛宗良決定不再等了，找了一條繩子，把 150 多斤重的洗衣機(jī)捆在身上，在溫度高達(dá)攝氏 38 度的烈日下，餓著肚子走了兩個多小時，達(dá)到海峰城后，才另找車上路，按承諾把洗衣機(jī)送到客戶家。

　　在這里，毛宗良是在學(xué)雷鋒嗎？不是，完全不是。海爾企業(yè)管理規(guī)范，任何一個員工只要為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，都會得到他應(yīng)有的回報。

　　企業(yè)的規(guī)范化管理，也就是要解決這個問題，不能讓員工白干白付出，保證讓員工付出多少、貢獻(xiàn)多少，就一定能獲得多少回報，并讓這種回報嚴(yán)格與貢獻(xiàn)成比例。

　　3.人性定理的第三推論:可能發(fā)生而又不應(yīng)該發(fā)生的事，卻一定會發(fā)生

　　這里說不應(yīng)該發(fā)生的事，是從管理者的角度做出的評價，即管理者不希望發(fā)生的事?？赡馨l(fā)生的事是從被管理者的角度而言的，即被管理者并不樂意接受管理者給他的限定，同時又有突破這種限定的可能存在。包括做了不應(yīng)該做的事，而自己并不會蒙受多大損失，或者說所蒙受的損失要小于做了不該做的事，所得到的利益和欲望的滿足。

　　一個企業(yè)年銷售收入超過兩億元，凈資產(chǎn)超過 1.2 億元，每年的采購任務(wù)超過一億元。為了避免采購發(fā)生漏洞，他把采購任務(wù)交由他兒子一個人承擔(dān)。沒有料到他的兒子也會吃大筆的回扣，甚至因為他兒子吃了回扣，采購的原材料價高質(zhì)劣，使他企業(yè)所承擔(dān)的一個對外加工訂單，因材料質(zhì)量問題而遭受退貨索賠，造成直接損失 170 多萬美元，加上間接損失，蒙受損失總額折合人民幣近 3000 萬元，這還不包括信譽(yù)品牌損失。

　　這個老板怎么也想不通，自己的兒子也會吃回扣。他只有兩孩子，大女兒已經(jīng)出嫁，他的企業(yè)最終都是他的兒子的。按照當(dāng)?shù)氐膽T例，外嫁的女兒沒有繼承權(quán)。并且他還告訴我，他兒子花錢，他從不吝嗇，手機(jī)差不多半年換一次，汽車已經(jīng)是‘大林肯'了。

　　我問他：“你兒子吃回扣的錢做什么用了？”

　　“他拿錢在一個星級飯店包了一個二奶奶?！彼f。

　　“這就對了，就是因為你所給的錢還沒有完全滿足你兒子的所有欲望?！?

　　“不過該花的錢，我都給他去花了。包二奶奶這種花銷，我怎么能給他呢？”

　　“問題就出在這個地方。你認(rèn)為包二奶奶是不該的，但他卻認(rèn)為是可以的。我知道，在廣東有些地方，拉車的就要包一個二奶奶。你兒子作為一個兩千多人企業(yè)的少老板，他會沒有這種欲望和需求嗎？你說不應(yīng)該，這是從你的角度做出的評價。他認(rèn)為應(yīng)該，而你又沒有為他提供這份花銷，他就必然會想歪門斜道弄錢來滿足自己的需求。并且，你把你的兒子當(dāng)作世界上最可信任的人，對他的行為不再進(jìn)行任何控制，這就使他通過吃回扣，滿足包二奶奶的欲望成了可能。你認(rèn)為不應(yīng)該，但只要你兒子認(rèn)為應(yīng)該，而你又沒有堵住所有的漏洞，為他想做的事留有可能。那么他就一定會這樣做。盡管你的企業(yè)將來是他的，但現(xiàn)在還不是他的。對企業(yè)承擔(dān)責(zé)任的是你，享有支配企業(yè)權(quán)力的也是你。所以你的兒子就可能運用你所授予的權(quán)力為自己牟取現(xiàn)實的好處。你對授給他的權(quán)力沒有控制，他吃回扣也就在所難免?！?

　　現(xiàn)實就是如此，只有通過規(guī)范化管理，讓每一個人都成為利益獨立，責(zé)任完全的人。誰要做不應(yīng)該做的事，那就讓他付出充分的代價，使他感到做這種不該做的事不值得，那么，堵住了所有“可能”的通路，不該發(fā)生的事才不會發(fā)生。

　　企業(yè)實施規(guī)范化管理，也就是通過事先的制度規(guī)范約定，堵住“可能”的通路，避免不應(yīng)該發(fā)生的事的發(fā)生。