再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。

　　提出者：美國總統(tǒng)林肯

　　點(diǎn)評：出色的領(lǐng)導(dǎo)，都深諳激勵之術(shù)。

　　馬蠅效應(yīng)來源于美國前總統(tǒng)林肯的一段有趣的經(jīng)歷。1860年大選結(jié)束后幾個星期，有位叫作巴恩的大銀行家看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來，就對林肯說："你不要將此人選入你的內(nèi)閣。"林肯問："你為什么這樣說？"巴恩答："因?yàn)樗J(rèn)為他比你偉大得多。""哦，"林肯說，"你還知道有誰認(rèn)為自己比我要偉大的？""不知道了。"巴恩說，"不過，你為什么這樣問？"林肯回答："因?yàn)槲乙阉麄內(nèi)际杖胛业膬?nèi)閣。"

　　事實(shí)證明，這位銀行家的話是有根據(jù)的，蔡思的確是個狂態(tài)十足的家伙。不過，蔡思也的確是個大能人，林肯十分器重他，任命他為財(cái)政部長，并盡力與他減少磨擦。蔡思狂熱地追求最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，而且嫉妒心極重。他本想入主白宮，卻被林肯"擠"了，他不得已而求其次，想當(dāng)國務(wù)卿。林肯卻任命了西華德，他只好坐第三把交椅，因而懷恨在心，激憤難已。

　　后來，目睹過蔡思種種形狀、并搜集了很多資料的《紐約時(shí)報(bào)》主編亨利·雷蒙特拜訪林肯的時(shí)候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統(tǒng)職位。林肯以他那特有的幽默神情講道："雷蒙特，你不是在農(nóng)村長大的嗎？那么你一定知道什么是馬蠅了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一個農(nóng)場犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時(shí)間它卻在地里跑得飛快，連我這雙長腿都差點(diǎn)跟不上。到了地頭，我發(fā)現(xiàn)有一只很大的馬蠅叮在它身上，于是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什么要打掉它。我回答說，我不忍心讓這匹馬那樣被咬。我的兄弟說：'哎呀，正是這家伙才使得馬跑起來的嘛！'"然后，林肯意味深長地說："如果現(xiàn)在有一只叫'總統(tǒng)欲'的馬蠅正叮著蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那個部不停地跑，我就不想去打落它。"

　　首先，來看看那些有背景的員工。

　　這些員工的背景對管理者來說，是一個現(xiàn)實(shí)的威脅?！氨尘啊本褪撬馁Y源，可能是政府要員，可能是老板，可能是你的上司，可能是公司里面一個有權(quán)勢的人，也可能是你工作中的某個具有重要意義的“合作伙伴”。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且也為你平添了許多麻煩。對于這些員工本人來說，這些背景資源可以使他們做得更成功，所以他們會在日常工作中有意無意地向你和其他同事展現(xiàn)他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。

       比如，他們可能因此而得到更多的資源和機(jī)會，他們在做出了相同的業(yè)績時(shí)也會得到更多的褒獎，即便是犯了錯，某些人的“背景”也可能使他們得到從輕處理甚至免于處罰。但是，“背景”這種資源往往在某些關(guān)鍵的時(shí)候起著不可替代的作用，一些用常規(guī)的方法無法處理的困擾，到了這類員工手里，有可能只是一句話的問題。他們就像你身上的“腫瘤”一樣，一旦處理不好，你時(shí)常擔(dān)心它會惡化，但真的割掉，可能又會有生命危險(xiǎn)，實(shí)在是不好處理。

　　其次，再看那些有優(yōu)勢的員工。

　　實(shí)際上，這些人往往是那些具有更高學(xué)歷、更強(qiáng)能力、更獨(dú)到技藝、更豐富經(jīng)驗(yàn)或在本公司工作時(shí)間更長的群體。正因?yàn)樗麄兙哂幸恍┢渌麊T工無法比擬的優(yōu)勢，所以能夠在工作中表現(xiàn)不俗，當(dāng)然，他們的優(yōu)越感也因此得到進(jìn)一步的彰顯。這種優(yōu)越感發(fā)展到一定的程度時(shí)，直接體現(xiàn)為高傲、自負(fù)以及野心勃勃。

        比如，他們具有很強(qiáng)的權(quán)欲，至少會認(rèn)為自己比其他同事強(qiáng)，認(rèn)為自己是“權(quán)威”，認(rèn)為自己是為公司立下汗馬功勞的功臣，所以，他們不屑于和同事們做交流和溝通，獨(dú)立意識很強(qiáng)，協(xié)作精神不足，不把領(lǐng)導(dǎo)放在眼里，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。從工作能力上看，他們中的大部分都是“精英”，是領(lǐng)導(dǎo)們倚重的骨干，但從公司管理角度來看，這些人很多時(shí)候(可能是無意的)扮演一個“組織破壞者”的角色，他可能會因此而造成其他同事的反感，也可能因?yàn)榕c其他同事越走越遠(yuǎn)而成為團(tuán)隊(duì)沖突的源頭。

　　第三，把視線轉(zhuǎn)向那些想跳槽的員工。

　　想跳槽的員工，他們很顯然是一些“身在曹營心在漢”的不安分分子，這些人往往是具有很強(qiáng)占有欲(對金錢、權(quán)力等)的、非常現(xiàn)實(shí)的家伙。由于在其他地方的預(yù)期收益與發(fā)展機(jī)會可能優(yōu)于你的公司，他們多會選擇“人往高處走”，而且，這些人中間確實(shí)也有相當(dāng)一部分是身懷絕技的 “搶手貨”。如果僅此而已，也就罷了，畢竟，從雙向選擇的社會以及個人發(fā)展的角度來考慮，這是無可厚非的一件事情。

       但是，偏偏有些人覺得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么樣，所以干脆擺出一副“死豬不怕開水燙”的姿態(tài)，不把公司的制度和管理規(guī)范放在眼里，工作消極態(tài)度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對某些領(lǐng)導(dǎo)和同事挑起組織沖突，到最后，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長時(shí)間也消除不了。

　　以上三類員工，都是組織中令管理者十分頭痛的“刺頭”。你可以采取斷然措施，比如，你可以尋求公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度——但是，這是你做管理的最終目的嗎?這樣做能使你不斷挑戰(zhàn)更高的管理績效嗎?是的，你可以通過你認(rèn)為最合適的方式保證組織不出問題，但到最后，你得到的可能真的是一個非常聽話然而平庸無比的團(tuán)隊(duì)——根本無從創(chuàng)造更高的管理績效。作為一個優(yōu)秀的管理者，你應(yīng)該夠胸襟、有能力融合各種各樣的員工，讓適合的人做適合的事，并且激勵他們不斷挑戰(zhàn)更高的工作業(yè)績。何況，這些“刺頭”中，確實(shí)隱藏著身懷絕技的精英呢!

　　應(yīng)對“棘手精英”的新主張

　　林肯對待蔡思先生的故事，或許真的可以給我們更多的啟示。既然我們的經(jīng)營目標(biāo)像毛主席說的那樣“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量”，不斷挑戰(zhàn)更高的管理績效，那么，我們?yōu)槭裁床焕谩榜R蠅效應(yīng)”，學(xué)習(xí)林肯，把那些像蔡思先生一樣又“刺頭”又有強(qiáng)大能力或特殊資源的人充分利用起來呢?

　　仔細(xì)分析一下我們就可以發(fā)現(xiàn)，這幾類員工有一個共同的特點(diǎn)：那就是他們不會輕易滿足!他們有很強(qiáng)烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)勢，或金錢。不會輕易滿足，所以他們才會表現(xiàn)得與眾不同，因?yàn)樗麄冃枰o領(lǐng)導(dǎo)留下更深刻的印象，因?yàn)樗麄兿Ｍ纱硕玫礁嗟臐M足，因?yàn)樗麄兊纳砩隙级Ｖ┎粩啻碳に麄兎e極進(jìn)取的“馬蠅”。

        作為管理者，善用“馬蠅效應(yīng)”，不但可以有效減少組織沖突，而且可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。 對于那些有背景的員工來說，他們身上的“馬蠅”就是穩(wěn)定的既得利益以及某種心理上隱秘的滿足感。從工作能力上來講，這些人不一定比其他同事強(qiáng)，但是，他們的心理狀況一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的優(yōu)勢，更能發(fā)揮出水平。

      對于這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。

　　主張一：如果在工作中有上佳表現(xiàn)，可以適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行褒獎，但一定要注意尺度，否則，由于其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事當(dāng)成一種“言過其實(shí)”的褒獎，而他本人，也很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。

　　主張二：如果這些特殊的員工在工作中表現(xiàn)平庸，而且常有意無意地以自己不凡的后臺自居，那么，你在與他們保持距離的同時(shí)，決不可姑息縱容，否則不但不足以服眾，而且會給你自己帶來無窮的麻煩。

　　對于那些有優(yōu)勢的員工來說，他們并不畏懼更高的目標(biāo)、更大的工作范疇、更有難度的任務(wù)，他們往往希望通過挑戰(zhàn)這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司里無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重，這就是叮在他們身上的馬蠅。正像前面分析的一樣，這些人中不乏身懷絕技的“精英”，因此，謹(jǐn)慎地做好他們的工作，是提升管理績效的關(guān)鍵。

      以下幾個方面的問題是值得仔細(xì)關(guān)注的：

　　主張一：如果你是善于辭令、善手捕捉人心理的管理者，你可以試著找他們談?wù)勑?、做做思想工作?/p>

　　主張二：行動永遠(yuǎn)比語言更有說服力，在巧妙運(yùn)用你的權(quán)利資本時(shí)，為這些高傲的家伙樹立一個典范，讓他們看看一個有權(quán)威的人是怎樣處理問題、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的。

　　主張三：這些家伙往往好勝自負(fù)、進(jìn)取心強(qiáng)，在委派任務(wù)的時(shí)候，最好用一句簡潔有力、但頗能刺激他神經(jīng)的話來結(jié)束：“這個任務(wù)對你來說有困難嗎?”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答后，便可結(jié)束了。如果太多叮囑和干預(yù)，只會引起這種人的反感和煩躁，甚至使他對于任務(wù)本身和你這個領(lǐng)導(dǎo)更加不屑一顧。

　　主張四：運(yùn)用你的智慧和鼓動力，在工作時(shí)有意對這樣的員工進(jìn)行“冷處理”，讓他體會到個人的力量與團(tuán)隊(duì)的力量相比，是微不足道的，然后，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候鼓勵其發(fā)揮專長，保全他的面子和自尊。

　　主張五：制度面前人人平等，從一開始起就不要有任何錯覺給這樣的員工，不要讓他們誤以為自己有某些優(yōu)勢，就可以凌駕于制度之上。這點(diǎn)是長期駕御這些人的關(guān)鍵，一定要堅(jiān)持下去。

　　對于那些想跳槽的員工，機(jī)會、權(quán)力與金錢就是驅(qū)使他們做出抉擇的馬蠅。把握一些原則是必要的：

　　主張一：不要為了留住某些人輕易做出很難實(shí)現(xiàn)的承諾；如果有過承諾，一定要兌現(xiàn)；如果無法兌現(xiàn)，一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前扮演一個言而無信的管理者角色，那樣只會為將來的動蕩埋下隱患。

　　主張二：及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的情緒波動，特別是那些業(yè)務(wù)骨干，一定要把安撫民心的工作做在前頭。雖說是“亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚”，但把預(yù)警工作做在前頭，是不是可以避免一些不必要的損失呢?

　　主張三：攻心為上，以理服人，以情動人。

　　主張四：如果員工去意已定，那么你不要太過勉強(qiáng)，應(yīng)該善始善終、好說好散，在有必要的時(shí)候，可以請他們提前離開公司。重要的在于不要讓某些人的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，造成全公司員工的大面積情緒波動。

　　主張五：隨時(shí)檢討公司的晉升、薪酬、績效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的員工非正常流動。

　　這個小故事對管理者用人很有啟發(fā)。越是有能力的員工越不好管理，因?yàn)樗麄冇泻軓?qiáng)烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)勢，或金錢。如果他們得不到想要的東西，他們要么會跳槽，要么會搗亂。要想讓他們安心、賣力地工作，就一定要有能激勵他的東西。這種激勵因素不就是那只"馬蠅"嗎？

　　"漢堡包王"麥當(dāng)勞公司為激勵員工的工作熱情，給勤奮上進(jìn)的年輕員工提供了不斷向上晉升的機(jī)會。公司規(guī)定，表現(xiàn)出色的年輕員工在進(jìn)入麥當(dāng)勞8-14個月后成為一級助理，也就是經(jīng)理的左膀右臂。在這個階段之后，那些表現(xiàn)突出的一級助理就會被提升為經(jīng)理，使他們當(dāng)管理者的心愿得到實(shí)現(xiàn)。

　　麥當(dāng)勞為了使優(yōu)秀人才能早日得到晉升，設(shè)立了這樣一種機(jī)制：無論管理人員多么有才華，工作多么出色，如果他沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接班人，那么其在公司里的升遷將不被考慮。這一機(jī)制保證了麥當(dāng)勞的管理人才不會出現(xiàn)青黃不接的情況，由于這關(guān)系到每個人的前途和聲譽(yù)，所以每個人都會盡一切努力培養(yǎng)接班人，并保證為新來的員工提供成長的機(jī)會。這種激勵機(jī)制正像馬蠅一樣，使馬兒們歡快地奔跑起來了。

　　作為全球最大的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商的思科公司奉行"員工是最大的智力資本"的企業(yè)文化，極為重視對員工的工作回報(bào)。為吸引優(yōu)秀的在讀學(xué)生畢業(yè)后來思科工作，他們對暑期實(shí)習(xí)學(xué)生使用了股票期權(quán)這個新武器。對暑期實(shí)習(xí)學(xué)生進(jìn)行這樣的回報(bào)分享，在業(yè)界還僅此一家。

　　一般情況下，每一位到思科的實(shí)習(xí)生可以得到500股公司的股票期權(quán)，公司保證這些股票期權(quán)的認(rèn)購價(jià)將于下月的董事會會議上決定。這些股票期權(quán)將分階段在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)。具體的規(guī)定是，工作滿一年后，就開始有權(quán)購買總授予量1/5的股票期權(quán)。

       第一年后，這種可購買的授權(quán)計(jì)量就轉(zhuǎn)為逐月計(jì)算，也即每多工作一個月，可購買的期權(quán)總量就增加總授予量的1/60。而且對于實(shí)習(xí)生而言，他們每個假期或上課期間在思科的實(shí)習(xí)時(shí)間都記入工作時(shí)間。這種可累積的方式深受學(xué)生們的青睞。

       盡管學(xué)生們只有畢業(yè)后到思科工作才能享有這些期權(quán)，但人們并沒對思科產(chǎn)生懷疑。因?yàn)橹灰阆嘈潘伎?，愿意為它努力工作，這些期權(quán)很可能在畢業(yè)之前就已經(jīng)一次或是多次分股，從而變成了一個更加誘人的數(shù)字。正是采取這樣的激勵政策，思科招到了大量"最好的和最聰明的人才"，而這對于一個高科技公司來說是至關(guān)重要的。

　　人的欲求是千差萬別的。有的人比較理想，可能更看重精神上的東西，比如榮譽(yù)，尊重；有的人比較功利，可能更看重物質(zhì)上的東西，比如金錢。針對不同的人，要對癥下藥，投其所好，用不同的方式去激勵他?？傊?，要讓這匹馬兒歡快地跑起來。