鰷魚效應(yīng)又稱為“頭魚理論”。德國動物學(xué)家霍斯特發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領(lǐng)。然而，如果將一只較為強健的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但是其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨！這就是我們在企業(yè)管理中經(jīng)常提到的“鰷魚效應(yīng)”。

　　生物學(xué)中的"頭魚理論"：某一種魚是聚群游的，有好事者從魚群里面抓出來一條，把它的大腦發(fā)出聚群指令的部位摘除，這條魚就不再跟群，獨自游開了。但是這一實驗發(fā)現(xiàn)了一個意外的結(jié)果，整個魚群從此以后就以它為頭魚，大家都跟著它游。這說明，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的人，最需要的是勇氣。

　　這個試驗主要教育我們，如果運營商具有一定程度上的換腦思維，以大膽、勇氣去創(chuàng)新，嘗試新的領(lǐng)域和業(yè)務(wù)，他就可能成為新的頭魚。

　　這個理論也可以映射到中國的運營商。中國的運營商須承擔起產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)導(dǎo)者的使命，認清電信業(yè)發(fā)展方向，與合作伙伴共同打造共贏的產(chǎn)業(yè)鏈，從和諧社會、文化、體驗經(jīng)濟和滿足用戶體驗等多方面合作完成社會賦予電信業(yè)的使命。

　　運營商在電信業(yè)務(wù)方向選擇上，特別是對增值業(yè)務(wù)方向的選擇很重要。在日本，任天堂只允許SP一年申報 5個業(yè)務(wù)——無論公司規(guī)模大小均一視同仁。所以，其能為用戶提供精品業(yè)務(wù)。現(xiàn)在增值業(yè)務(wù)的豐富靠開放性平臺來實現(xiàn)“眾人拾柴火焰高”，但是增值業(yè)務(wù)的發(fā)展不能“重量不重質(zhì)”；在優(yōu)化用戶體驗方面，運營商須與合作伙伴合力協(xié)作；合力形成的關(guān)鍵在于對合作伙伴的影響與控制，影響取決于對未來的深刻認識，控制取決于掌握了產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵關(guān)節(jié)。

　　作為經(jīng)理人應(yīng)從“鰷魚效應(yīng)”中得到啟示：

　　啟示一：下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)、部門與團隊，以及任何組織，只要出現(xiàn)了問題，經(jīng)理人應(yīng)該承擔不可推卸的責任。鰷魚的首領(lǐng)行動紊亂導(dǎo)致整個鰷魚群行動紊亂。同樣地，在一個企業(yè)或者組織中，只要經(jīng)理人出現(xiàn)問題，那么整個企業(yè)或者組織也就不可避免地會出現(xiàn)問題。經(jīng)理人就是一個企業(yè)的核心脊梁，必須為企業(yè)的發(fā)展承擔責任。經(jīng)理人往往是團隊中最后一個知悉問題的人，而且經(jīng)理人所看到的一般只是一小部分而已。像冰山的一角，在水的上面，你看到的是冰山，但藏在水下的要大得多，通常都更具破壞性。

　　啟示二：下屬的悲劇總是經(jīng)理人一手造成的！每個人都渴望成功，但成功的往往是少數(shù)。作為員工的出路一般只有三個，第一個就是獲得升遷，但這是少數(shù)。第二個出路就是保持，保持現(xiàn)有的狀態(tài)，年復(fù)一年都是下屬的職位。第三個出路就是自愿離職或者被辭退。事實上，第二和第三個出路，對一個員工來說都是悲劇。但這種悲劇是誰造成的呢？就是我們的經(jīng)理人！下屬得不到提升或者最終離開企業(yè)，總是經(jīng)理人一手造成的。

　　啟示三：這說明，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的人，最需要的是勇氣。如果具有一定程度上的換腦思維，以大膽、勇氣去創(chuàng)新，嘗試新的領(lǐng)域和業(yè)務(wù)，他就可能成為新的頭魚。