木桶原理核心內(nèi)容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據(jù)這一內(nèi)容，可以有兩個(gè)推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿(mǎn)水。其二，只要這個(gè)木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿(mǎn)的。

　　對(duì)這個(gè)理論，初聽(tīng)時(shí)你會(huì)覺(jué)得懷疑：最長(zhǎng)的怎么反而不如最短的？繼而就會(huì)是理解和贊同了：確實(shí)！木桶盛水的多少，起決定性作用的不是那塊最長(zhǎng)的木板，而是那塊最短的木板。因?yàn)樵谒綘顟B(tài)下，長(zhǎng)的板子再長(zhǎng)也沒(méi)有用，水的界面是與最短的木板平齊的?！皼Q定木桶容量大小的竟然不是其中最長(zhǎng)的那塊木板，而是其中最短的木板！”這似乎與常規(guī)思維格格不入，然而卻被證明為正確的論斷。

　　“木桶理論”可以啟發(fā)我們思考許多問(wèn)題，比如企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的重要性。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，決定這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的不是那個(gè)能力最強(qiáng)、表現(xiàn)最好的人，而恰恰是那個(gè)能力最弱、表現(xiàn)最差的落后者。因?yàn)?，最短的木板在?duì)最長(zhǎng)的木板起著限制和制約作用，決定了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，影響了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力。也就是說(shuō)，要想方設(shè)法讓短板子達(dá)到長(zhǎng)板子的高度或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度，才能完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神。

　　木桶原理是由美國(guó)管理學(xué)家彼得提出的。說(shuō)的是由多塊木板構(gòu)成的木桶，其價(jià)值在于其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其最長(zhǎng)的板塊，而是其最短的板塊。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。

　　若僅僅作為一個(gè)形象化的比喻，“木桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應(yīng)用得越來(lái)越頻繁，應(yīng)用場(chǎng)合及范圍也越來(lái)越廣泛，已基本由一個(gè)單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門(mén)、一個(gè)班組，也可象征某一個(gè)員工，而“木桶”的最大容量則象征著整體的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。

　　當(dāng)然，還有一個(gè)“反木桶原理”：木桶最長(zhǎng)的一根木板決定了其特色與優(yōu)勢(shì)，在一個(gè)小范圍內(nèi)成為制高點(diǎn)；對(duì)組織而言，憑借其鮮明的特色，就能跳出大集團(tuán)的游戲規(guī)則，獨(dú)樹(shù)一幟建立自己的王國(guó)。在揚(yáng)長(zhǎng)避短中，把你的業(yè)績(jī)建立在自己的優(yōu)勢(shì)資源上更合理一些。按照德魯克（Drucker）的話(huà)說(shuō)，就是“Build your performance on strength, not weakness”。

　　演變一：一個(gè)木桶的儲(chǔ)水量，還取決于木桶的直徑大小

　　每個(gè)企業(yè)都是不同的一個(gè)木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直徑大的木桶，其儲(chǔ)水量自然要大于其它木桶。也就是說(shuō)，一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基礎(chǔ)扎實(shí)，有的基礎(chǔ)薄弱，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對(duì)企業(yè)的最初的發(fā)展起到關(guān)鍵的作用。

　　演變二：在每塊木板都相同的情況下，木桶的儲(chǔ)水量還取決于木桶的形狀

　　學(xué)過(guò)物理的人都知道，在周長(zhǎng)相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲(chǔ)水量最大的，它強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作協(xié)調(diào)性和向心力，圍繞一個(gè)圓心，形成一個(gè)最適合自己的圓。

　　因此，從做企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的每一塊資源都要圍繞一個(gè)核心，每一個(gè)部門(mén)都要圍繞這個(gè)核心目標(biāo)而用力，作為總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，偏頗任何一個(gè)部門(mén)都會(huì)對(duì)木桶的最后儲(chǔ)水量帶來(lái)影響。

　　有一句話(huà)說(shuō)得好，結(jié)構(gòu)決定力量，結(jié)構(gòu)也決定著木桶儲(chǔ)水量。

　　演變?nèi)耗就暗淖罱K儲(chǔ)水量，還取決于木桶的使用狀態(tài)和相互配合

　　每個(gè)木桶總會(huì)有最短的一塊板，最初的木桶理論告訴我們，木桶的儲(chǔ)水量取決于最短板的高度。不過(guò)，在特定的使用狀態(tài)下，通過(guò)相互配合，可增加一定的儲(chǔ)水量，如有意識(shí)地把木桶向長(zhǎng)板方向傾斜，其儲(chǔ)水量就比正立時(shí)的木桶多得多；或?yàn)榱藭簳r(shí)的提升儲(chǔ)水量，可以將長(zhǎng)板截下補(bǔ)到短板處，從而提高儲(chǔ)水量。

　　木桶的長(zhǎng)久儲(chǔ)水量，還取決于木桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒(méi)有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯(cuò)。如果每塊木板間的配合不好，出現(xiàn)縫隙，最終只能導(dǎo)致漏水。

　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果沒(méi)有良好的配合意識(shí)，不能做好互相的補(bǔ)位和銜接，最終儲(chǔ)水量也不能提高。單個(gè)的木板再長(zhǎng)也沒(méi)用，這樣的木板組合只能說(shuō)是一堆木板，而不是一個(gè)完整的木桶、一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　如果把木桶比作企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的支持元素，那么儲(chǔ)多少水就是企業(yè)的真正競(jìng)爭(zhēng)力，但是，所有的這一切，都是建立在靜止的并且是理想的一種假設(shè)為前提：即所有木桶都是放在同等的取水狀態(tài)，比如是下雨的天氣，所有木桶都在接收落下來(lái)的雨水，并且不管接住的雨水用于何處、如何使用等等。

　　其實(shí)，儲(chǔ)水本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，做企業(yè)、做品牌，也并不僅僅是一個(gè)儲(chǔ)水的過(guò)程，不是儲(chǔ)水越多越好。其實(shí)最重要的還在于如何更有效率地儲(chǔ)水和如何使用所儲(chǔ)之水。

　　演變四：木桶理論的動(dòng)態(tài)演變

　　首先，在儲(chǔ)水前要清楚這樣一個(gè)疑問(wèn)，是先有水還是先有桶？先有大木桶還是先有小木桶？按照木桶理論，必然是先有木桶，再有水，然后不斷調(diào)整，從小木桶到大木桶，從短木桶到長(zhǎng)木桶，沒(méi)有哪只木桶一開(kāi)始就非常大非常深的。然而在實(shí)踐上，也許是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有幾塊木板，而不是桶，然后通過(guò)這幾塊緊缺的壟斷的木板資源，賺到第一桶金，然后才做出第一個(gè)木桶。

　　其次，儲(chǔ)水量的多少是動(dòng)態(tài)的，目標(biāo)設(shè)定儲(chǔ)多少水，決定于做多少長(zhǎng)的木板，而不是越多越好。多了是浪費(fèi)投資，少了是不求進(jìn)取。

　　儲(chǔ)水量的多少，有時(shí)并不是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的全部，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不是所有木板都超過(guò)對(duì)手，有時(shí)為了競(jìng)爭(zhēng)需要還故意賣(mài)個(gè)破碇給對(duì)手，而以自己的集中優(yōu)勢(shì)攻別人的相對(duì)弱勢(shì)取得勝利。就如田忌賽馬。當(dāng)敵眾我寡時(shí)，就需要集中一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)予以擊破。這就是相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　演變五：木桶理論中水的使用演變

　　所有的儲(chǔ)水過(guò)程，還在于都是為了讓水得到最大的使用價(jià)值，是可資使用的水。

　　一個(gè)木桶，首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄，以能輕松提取。這兩塊長(zhǎng)板必須能負(fù)荷起整個(gè)木桶的重量。這就是板塊的明星效應(yīng)：光光這木桶的板都一樣長(zhǎng)，只是說(shuō)明你有這個(gè)儲(chǔ)水潛力，如何發(fā)揮潛力及把它運(yùn)用出來(lái)，必須要有一定的借力，運(yùn)用提或拉的動(dòng)作操作起來(lái)。

　　從木桶本身來(lái)說(shuō)，一個(gè)木桶至少要有兩塊木板比其它木板更長(zhǎng)更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄，在裝提柄位置的木塊要特別經(jīng)得起提拉，所謂提綱挈領(lǐng)就是此意。作為企業(yè)，必須要培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以這一二點(diǎn)核心優(yōu)勢(shì)能夠統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)公司的發(fā)展。否則只是作為一個(gè)光溜溜的木桶，實(shí)在困難將它提起。

　　同樣，一只太深的木桶，卻裝著太淺的水，這必將將影響木桶的使用效率。這同樣也不是一個(gè)企業(yè)追求的最終目標(biāo)。

　　演變六：木桶儲(chǔ)水多少同樣取決于各塊板之間的配合程度

　　木桶儲(chǔ)水的多少也取決于板與板之間的配合程度，即板與板之間的縫隙大小。在企業(yè)里每個(gè)員工都是一塊木板，而且每塊木板都會(huì)有自已的長(zhǎng)處和短處，也就是說(shuō)企業(yè)的每個(gè)員工要能包容別人的缺點(diǎn)，發(fā)揮自已的優(yōu)點(diǎn)，相互協(xié)助，密切配合，只有這樣才會(huì)縮小相互配合的縫隙，達(dá)到最佳儲(chǔ)水量。

　　演變七：木桶儲(chǔ)水多少還取決于各塊木板的厚度

　　這一點(diǎn)非常重要，如果木板的厚度不夠。那么，水桶的直徑越大，木板越長(zhǎng)就越危險(xiǎn)。我們可以將企業(yè)員工的技能看成是木板的長(zhǎng)短，員工的品德看成是木板的厚度。這樣就很容易理解了，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的發(fā)展不僅僅是看他擁有多少有能力的員工，更要看他擁有多少品才都較優(yōu)秀的員工。如果沒(méi)有品德，那么這個(gè)員工對(duì)于企業(yè)的損害程度與他的技能將成正比。

　　 演變八：木桶儲(chǔ)水多少還取決于木桶底面的面積'

　　這一點(diǎn)也非常重要，如果一個(gè)水桶的底面面積不夠?qū)挕＞偷扔跊](méi)有了一個(gè)平臺(tái)，那么就會(huì)讓員工束縛住了，失去了施展手腳的天地。 當(dāng)桶底足夠大時(shí)員工們就可以發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，即使再短的板子也需要他必須的空間。

　所以一個(gè)企業(yè)必須給員工一個(gè)大的桶底，一個(gè)大的平臺(tái)。才會(huì)讓員工慢慢的長(zhǎng)高，才會(huì)有了發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最短的那塊“板”其實(shí)也就是漏洞的同義詞，必須立即想辦法補(bǔ)上。

　　如果把企業(yè)的管理水平比做三長(zhǎng)兩短的一只木桶，而把企業(yè)的生產(chǎn)率或者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比做桶里裝的水，那影響這家企業(yè)的生產(chǎn)率或績(jī)效水平高低的決定性因素就是最短的那塊板。企業(yè)的板就是各種資源，如研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、行銷(xiāo)、管理、品質(zhì)等等。為了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企業(yè)內(nèi)部各種資源，及時(shí)補(bǔ)上最短的那塊“木板”。如果具體到人力資源管理的問(wèn)題上來(lái)說(shuō)，又可以將木桶視為人力資源管理的績(jī)效，木桶的板則分別代表人力資源規(guī)劃、工作分析與職位設(shè)計(jì)、人員的招募甄選和雇用、發(fā)展培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬管理、企業(yè)文化等各方面內(nèi)容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那塊最短的板，加高它！

　　但是，要想完全克服最薄弱的環(huán)節(jié)是不可能的，一根鏈條總有最弱的環(huán)節(jié)，強(qiáng)弱本來(lái)就是相對(duì)而言的。問(wèn)題在于你能承擔(dān)這個(gè)弱點(diǎn)到什么程度，一旦它已成為阻礙工作的瓶頸，就必須下手了。

　　除了用人，木桶效應(yīng)在企業(yè)的銷(xiāo)售能力、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力、服務(wù)能力、生產(chǎn)管理能力等方面同樣有效。進(jìn)一步說(shuō)，每個(gè)企業(yè)都有它的薄弱環(huán)節(jié)。正是這些環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費(fèi)，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。如常見(jiàn)的互相扯皮、決策低效、實(shí)施不力等薄弱環(huán)節(jié)，都嚴(yán)重地影響并制約著企業(yè)的發(fā)展。

　　因此，企業(yè)要想做好、做強(qiáng)，必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、隊(duì)伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行。任何一個(gè)環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利位置，最終導(dǎo)致失敗的惡果。

　　一個(gè)企業(yè)要想成為一個(gè)結(jié)實(shí)耐用的木桶，首先要想方設(shè)法提高所有板子的長(zhǎng)度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。在這個(gè)充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)的年代，越來(lái)越多的管理者意識(shí)到，只要組織里有一個(gè)員工的能力很弱，就足以影響整個(gè)組織達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。而要想提高每一個(gè)員工的競(jìng)爭(zhēng)力，并將他們的力量有效地凝聚起來(lái)，最好的辦法就是對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是一項(xiàng)有意義而又實(shí)實(shí)在在的工作，許多著名企業(yè)都很重視對(duì)員工的培訓(xùn)。

　　根據(jù)權(quán)威的IDC公司預(yù)計(jì)，在美國(guó)，到2005年企業(yè)花在職工培訓(xùn)的費(fèi)用總額將達(dá)到114億美元，而被譽(yù)為美國(guó)“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱(chēng)，GE每年的員工培訓(xùn)費(fèi)用就達(dá)5億美元，并且將成倍增長(zhǎng)?；萜展緝?nèi)部有一項(xiàng)關(guān)于管理規(guī)范的教育項(xiàng)目，僅僅是這一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，研究經(jīng)費(fèi)每年就高達(dá)數(shù)百萬(wàn)美元。他們不僅研究教育內(nèi)容，而且還研究哪一種教育方式更易于被人們所接受。

　　員工培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上就是通過(guò)培訓(xùn)來(lái)增大這一個(gè)個(gè)“木桶”的容量，增強(qiáng)企業(yè)的總體實(shí)力。而要想提升企業(yè)的整體績(jī)效，除了對(duì)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)外，更要注重對(duì)“短木板”--非明星員工的開(kāi)發(fā)。

　　在實(shí)際工作中，管理者往往更注重對(duì)“明星員工”的利用，而忽視對(duì)一般員工的利用和開(kāi)發(fā)。如果企業(yè)將過(guò)多的精力關(guān)注于“明星員工”，而忽略了占公司多數(shù)的一般員工，會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)士氣，從而使“明星員工”的才能與團(tuán)隊(duì)合作兩者間失去平衡。而且實(shí)踐證明，超級(jí)明星很難服從團(tuán)隊(duì)的決定。明星之所以是明星，是因?yàn)樗麄冇X(jué)得自己和其他人的起點(diǎn)不同，他們需要的是不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，挑戰(zhàn)自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見(jiàn)，但占公司人數(shù)絕大多數(shù)的非明星員工也需要鼓勵(lì)。三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮。對(duì)“非明星員工”激勵(lì)得好，效果可以大大勝過(guò)對(duì)“明星員工”的激勵(lì)。

　　有一個(gè)華訊公司員工，由于與主管的關(guān)系不太好，工作時(shí)的一些想法不能被肯定，從而憂(yōu)心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調(diào)一名技術(shù)人員去協(xié)助他們搞市場(chǎng)服務(wù)。于是，華訊的總經(jīng)理在經(jīng)過(guò)深思熟慮后，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺(jué)得有了一個(gè)施展自己拳腳的機(jī)會(huì)。去之前，總經(jīng)理只對(duì)那位員工簡(jiǎn)單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個(gè)人。怎樣做，不用我教。如果覺(jué)得頂不住了，打個(gè)電話(huà)回來(lái)。”

　　一個(gè)月后，摩托羅拉公司打來(lái)電話(huà)：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經(jīng)理在不忘推銷(xiāo)公司的同時(shí)，著實(shí)松了一口氣。這位員工回來(lái)后，部門(mén)主管也對(duì)他另眼相看，他自己也增添了自信。后來(lái)，這位員工對(duì)華訊的發(fā)展做出了不小的貢獻(xiàn)。

　　華訊的例子表明，注意對(duì)“短木板”的激勵(lì)，可以使“短木板”慢慢變長(zhǎng)，從而提高企業(yè)的總體實(shí)力。人力資源管理不能局限于個(gè)體的能力和水平，更應(yīng)把所有的人融合在團(tuán)隊(duì)里，科學(xué)配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時(shí)候不是個(gè)人問(wèn)題，是組織的問(wèn)題。

　　在家電的舞臺(tái)上，百家爭(zhēng)雄，然而海爾卻一步一個(gè)腳印地跑在最前列。為什么？海爾的資本不是比別人厚，引進(jìn)的國(guó)際人才也并不比別人多，人才素質(zhì)不比別人高……一句話(huà)，海爾的“高木板”并不多，但人家有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，其整體績(jī)效不比任何“高木板”差。

　　所以，在加強(qiáng)木桶盛水能力的過(guò)程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡(jiǎn)單地對(duì)立起來(lái)。每一個(gè)人都有自己的“高木板”，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發(fā)揮他的長(zhǎng)處，把他放在適合他的位置上。

• 找出薄弱環(huán)節(jié)（短板），改進(jìn)該環(huán)節(jié)。

• 再找出改進(jìn)后的薄弱環(huán)節(jié)（新的短扳），再改進(jìn)。。。。。

• 只要堅(jiān)持做下去，企業(yè)會(huì)成長(zhǎng)。

• “長(zhǎng)”，“短”板不一定指人?？梢允且粋€(gè)職能部門(mén)，或是一個(gè)產(chǎn)品。 要放開(kāi)思維。

• 注意取長(zhǎng)補(bǔ)短，效率較高。