“木桶理論”作為企業(yè)管理及營(yíng)銷(xiāo)方面的經(jīng)典理論，經(jīng)過(guò)多年的反復(fù)運(yùn)用，其精髓深入人心，理論的核心基于模塊化思維，或?qū)⑵髽I(yè)組織模塊化，或?qū)?a href="/wiki/%E4%B8%BB%E8%90%A5%E4%B8%9A%E5%8A%A1" title="主營(yíng)業(yè)務(wù)">主營(yíng)業(yè)務(wù)模塊化，或?qū)?a href="/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE" title="項(xiàng)目">項(xiàng)目、流程模塊化，并分析各模塊之間的相對(duì)“長(zhǎng)”、“短”，指導(dǎo)企業(yè)策略制定，以靜態(tài)眼光來(lái)看，木桶理論的指導(dǎo)意義毋庸置疑，因?yàn)樗龑?dǎo)企業(yè)直觀地分析自身的相對(duì)優(yōu)劣勢(shì)，尤其是相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)，而企業(yè)正需要這種理論分析來(lái)給自已定位，用以明確自已的相對(duì)位置，制定針對(duì)性的策略，目的性也進(jìn)一步加強(qiáng)，否則，就象無(wú)頭的蒼蠅，到處碰壁。但是，這樣一個(gè)經(jīng)典理論，在環(huán)境變化如此迅速，個(gè)人及組織能動(dòng)性充分發(fā)揮的今天，”木桶“似乎出現(xiàn)了自已的“短板”：過(guò)于機(jī)械，點(diǎn)狀思維，誤導(dǎo)企業(yè)策略的制定，的確如此嗎？，如果我們以動(dòng)態(tài)的眼光來(lái)看，又會(huì)怎樣?！　?

　　1.“歪”理一：為了往木桶里注入更多的水，不妨將木桶向長(zhǎng)板方向傾斜

　　這樣水可以繼續(xù)加入，短板也可以騰出來(lái)修補(bǔ)，我們稱之為充分發(fā)揮長(zhǎng)板優(yōu)勢(shì)，同時(shí)修補(bǔ)短板的不足。

　　2.“歪”理二：一個(gè)木桶盛水后，會(huì)不會(huì)漏，關(guān)鍵是看板塊之間鍥合是否緊密

　　困此，我們有必要用鐵圈之類的東西箍住水桶，確保板塊之間的緊密程度，鐵圈在這里可以理解為企業(yè)的管理制度，也可理解為管理文化、管理者，正如走動(dòng)式管理 “穿珍珠“的形象比喻，管理者的職能是將一個(gè)個(gè)獨(dú)立的珍珠串起來(lái)，形成一個(gè)聯(lián)系緊密的系統(tǒng)，這里的珍珠指的是個(gè)人或者部門(mén)。

　　3.“歪“理三：木桶用久了，難免出現(xiàn)小問(wèn)題

　　比如說(shuō)鐵圈生銹，木板腐爛，漏水也就自然發(fā)生了，為了防止這類事件發(fā)生，我們要做的是，隨時(shí)進(jìn)行修補(bǔ)及部分腐爛部分的更換，如此木桶的使用壽命才能更長(zhǎng)，我們可以理解為，企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督自檢工作是非常必要的。

　　4.“歪“理四：木桶使用時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，修修補(bǔ)補(bǔ)都無(wú)濟(jì)于事了

　　那么要當(dāng)機(jī)立斷，趕緊造一個(gè)新的木桶，這里稱之為企業(yè)再造工程。　　

　　5.“歪“理五：可以讓木桶快速地轉(zhuǎn)起來(lái)。這樣桶內(nèi)裝的水會(huì)因?yàn)榭焖俚倪\(yùn)轉(zhuǎn)而與桶心產(chǎn)生向心力，而不會(huì)溢出。

　　這給我們的啟示是，企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，可以用快速的發(fā)展而帶支邊相對(duì)不足地方的進(jìn)步，在成長(zhǎng)中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。

　　6.“歪“理六：有想多盛水，可以將木桶的底部做大一點(diǎn)。自然的體積就大了。

　　這給我們的啟示是：企業(yè)可以進(jìn)行有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

　　作為一個(gè)理論工具，“木桶理論“能夠形象直觀地指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行自我診斷，并提出相應(yīng)結(jié)論，但它僅僅是解決問(wèn)題的第一步：認(rèn)清問(wèn)題、指明方向，關(guān)鍵的第二步在于企業(yè)如何運(yùn)用所得結(jié)論，進(jìn)行策略的制定，我們有理由相信，企業(yè)在看到短板，并采取行動(dòng)的同時(shí)，還不至于把自身的“長(zhǎng)板”忽視。誠(chéng)然“木桶理論”使企業(yè)將關(guān)注焦點(diǎn)聚集于短板，但是我們得承認(rèn)，敢于真正剖析自身不足，本身就需要勇氣，而認(rèn)識(shí)到自身存在的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的意義至關(guān)重要，否則“怎么死都不知道”的情況還會(huì)繼續(xù)上演。

　　我們說(shuō)“木桶理論”以模塊化思維作為精髓。綜觀當(dāng)今國(guó)內(nèi)外一流的企業(yè)，組織架構(gòu)的建立無(wú)不基于模塊化思維，而當(dāng)下流行的項(xiàng)目化管理，雖然以項(xiàng)目目標(biāo)為導(dǎo)向，橫跨企業(yè)內(nèi)部多個(gè)部門(mén)，但是，我們依然可見(jiàn)模塊化思想的痕跡。不可否認(rèn)，人為地將組織、業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、流程模塊化劃分，似乎割裂了管理體系的完整性，有只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林之惑，但是管理體系始終有起點(diǎn)有終點(diǎn)，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作各不相同，模塊化操作是否幫助企業(yè)提升了整體的運(yùn)行效率，這點(diǎn)自有公論，而管理者是其中的關(guān)鍵。

　　曾經(jīng)風(fēng)行一時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)4P理論，由營(yíng)銷(xiāo)大師科特勒提出，至今經(jīng)歷了由4P到8P ，到10P，再到11P的演變過(guò)程，但是基礎(chǔ)的4P理論仍作為經(jīng)典的分析工具，廣泛用于目前各行業(yè)的基礎(chǔ)營(yíng)銷(xiāo)分銷(xiāo)，指導(dǎo)企業(yè)業(yè)策略的制定，由此可見(jiàn)再經(jīng)典的理論，也需要隨時(shí)代的演變而不斷充實(shí)與完善，關(guān)鍵在于，我們是否用動(dòng)態(tài)的眼光對(duì)待，而不是機(jī)械地分析運(yùn)用，“木桶理論”也不例外吧？

　　我們有理由相信，一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的好壞與很多因素有關(guān)，那么，是否一個(gè)“木桶”就應(yīng)該承擔(dān)所有企業(yè)業(yè)運(yùn)營(yíng)失敗的罪責(zé)，它能否承擔(dān)得起？