一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們“三個(gè)和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么10個(gè)人的合作結(jié)果就有時(shí)比10大得多，有時(shí)甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的動(dòng)物，而更像方向各異的能量，相推動(dòng)時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無(wú)成。

      我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個(gè)人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。

      華盛頓合作定律表明，合作是一個(gè)問題，怎樣合作也是一個(gè)問題。

　　“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃?！背３Ｒ龑?dǎo)我們陷入誤區(qū)。

　　一個(gè)單位、一個(gè)企業(yè)效益不好，不在其他方面找原因，而是簡(jiǎn)單地歸罪于“和尚”多了，于是減員、下崗。

       然而，實(shí)際上并非如此，有的單位、企業(yè)人員減了卻并沒有增效，“和尚”少了，還是沒水吃。

　　看來，有沒有水吃，與和尚的數(shù)量多少?zèng)]有必然的聯(lián)系。怎樣才能破“三個(gè)和尚沒水吃”的困局呢？

　　第一種解決辦法是：有一個(gè)和尚提出，我們大家輪流去挑水，結(jié)果，吃水的問題迎刃而解。

　　第二種解決方法是：第一個(gè)和尚提出分工負(fù)責(zé)，你挑水，我砍柴，他做飯，每人明確責(zé)任，同時(shí)又分工合作，這樣，不僅解決了吃水問題，也建立了新的管理機(jī)制。

　　第三種解決方法是：第一個(gè)和尚提出，建立一種激勵(lì)機(jī)制，誰(shuí)主動(dòng)承擔(dān)挑水的任務(wù)，就是對(duì)寺里做出重大貢獻(xiàn)，在物質(zhì)分配、職務(wù)晉升等方面優(yōu)先考慮，如果挑水成績(jī)顯著，給予重獎(jiǎng)。這樣，吃水問題也不再是問題，還促進(jìn)了這個(gè)寺廟的“精神文明”建設(shè)，寺廟管理提高到一個(gè)新水平。

　　第四種解決辦法是：三個(gè)和尚分別給一個(gè)桶，每次三人一起去打水。在打水過程中，增加了三個(gè)和尚的溝通協(xié)作，雖然表面上看是各自為陣，而實(shí)際卻又是為了同一個(gè)大目標(biāo)而努力。

　　解決吃水問題，關(guān)鍵在管理。

　　我們必須堅(jiān)持向管理要效益的方針，從建立管理制度入手，形成分工合理、職責(zé)明確、獎(jiǎng)罰分明的管理機(jī)制；同時(shí)，不斷提高員工整體素質(zhì)，建立一個(gè)有利于人才競(jìng)爭(zhēng)、有利于人才成長(zhǎng)的舞臺(tái)，形成盡可能攬?zhí)煜掠⒉艦槲宜玫募?lì)機(jī)制。

　　適應(yīng)辦公室政治任何一個(gè)企業(yè)，不管是分工合作，還是職位升遷，抑或利益分配；不論其出發(fā)點(diǎn)是何其純潔、公正，都會(huì)因?yàn)槟承┤说摹爸饔^因素”而變得撲朔迷離、糾纏不清。隨著這些“主觀因素”的漸漸蔓延，原本簡(jiǎn)單的上下級(jí)關(guān)系、同事關(guān)系都會(huì)變得復(fù)雜起來，辦公室似乎每天都進(jìn)行著一場(chǎng)場(chǎng)沒有硝煙戰(zhàn)火的較量。

　　這就是“辦公室政治”。

　　創(chuàng)建高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的合作文化徹底解決“華盛頓合作定律”的現(xiàn)象，惟有創(chuàng)建高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的合作文化。

　　我們從下面一則寓言故事獲得借鑒：相傳，在古希臘時(shí)期的塞浦路斯，曾經(jīng)有一座城堡里關(guān)著七個(gè)小矮人，他們住在一間潮濕的地下室里，找不到任何人幫助，沒有糧食，沒有水。這七個(gè)小矮人越來越絕望。

　　小矮人中，阿基米德是第一個(gè)受到守護(hù)神雅典娜托夢(mèng)的。雅典娜告訴他，在這個(gè)城堡里，除了他們呆的那間房間外，其它的２５個(gè)房間里，一個(gè)房間里有蜂蜜和水，另２４個(gè)房間有石頭，其中有２４０個(gè)玫瑰紅的靈石，收集到這２４０塊靈石，并把它們排成一個(gè)圈的形狀，可怕的咒語(yǔ)就會(huì)解除，他們就能逃離厄運(yùn)，重歸自己的家園。

　　阿基米德把這個(gè)夢(mèng)告訴了其他六個(gè)伙伴，但只有愛麗絲和蘇格拉底愿意和他一起努力。開始的幾天里，愛麗絲想先去找些木材生火，蘇格拉底想先去找那個(gè)有食物的房間；阿基米德想快點(diǎn)把２４０塊靈石找齊，好快點(diǎn)讓咒語(yǔ)解除。但三個(gè)人無(wú)法統(tǒng)一意見，于是決定各找各的，幾天下來，三個(gè)人都沒有成果，反而耗得筋疲力盡。

　　但是，三個(gè)人沒有放棄，失敗讓他們意識(shí)到應(yīng)該團(tuán)結(jié)起來。他們決定，先找火種，再找吃的，最后大家一起找靈石。這是個(gè)靈驗(yàn)的方法，三個(gè)人很快在左邊第二個(gè)房間里找到了大量的蜂蜜和水。

　　美好的遠(yuǎn)景是團(tuán)隊(duì)合作的基石；明確的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)；團(tuán)結(jié)協(xié)作則是團(tuán)隊(duì)合作的關(guān)鍵。 　　在經(jīng)過了幾天的饑餓之后，他們狼吞虎咽了一番；然后帶了許多分給特洛伊、安吉拉、亞里士多德和美麗莎。溫飽的希望改變了其他四個(gè)人的想法。他們主動(dòng)要求要和阿基米德他們一起尋找靈石。

　　為了提高效率，阿基米德決定把七個(gè)人兵分兩路：原來三個(gè)人，繼續(xù)從左邊找，而特洛伊等四人則從右邊找。但問題很快就出來了：由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本沒有任何的方向感，他們幾乎就是在原地打轉(zhuǎn)。阿基米德果斷地重新分配：阿里斯和蘇格拉底各帶一人，用自己的訣竅和經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)他們慢慢地熟悉城堡。

　　知識(shí)是生產(chǎn)力，是提高效率的重要手段。而經(jīng)驗(yàn)是知識(shí)的有機(jī)組成部分。一個(gè)團(tuán)隊(duì)既需要知識(shí)，又需要經(jīng)驗(yàn)。

　　事情并不像想象中那么順利，先是蘇格拉底和特洛伊那組，他們總是嫌其他兩個(gè)組太慢。最后由于地形不熟，大家經(jīng)常日復(fù)一日地在同一個(gè)房間里找靈石。大家的信心又開始慢慢喪失。

　　團(tuán)隊(duì)的阻力來自于成員之間的不信任和非正常干擾。特別在困難時(shí)期，這種不信任以及非正常干擾的力量更會(huì)被放大。

　　阿基米德非常著急。這天傍晚，他把六個(gè)人都召集在一起商量辦法?？墒牵涣鲿?huì)剛剛開始，就變成了相互指責(zé)的批判會(huì)。

　　經(jīng)過交流，大家才發(fā)現(xiàn)，原來他們有些人可能找準(zhǔn)房間很快，但可能在房間里找到的石頭都是錯(cuò)的；而那些找得非常準(zhǔn)的人，往往又速度太慢。

　　于是，這七個(gè)小矮人進(jìn)行了重新組合。在愛麗絲的提議下，大家決定每天開一次交流會(huì)，交流經(jīng)驗(yàn)和竅門。

　　吃一塹，長(zhǎng)一智，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并通過合適的方法將其與團(tuán)隊(duì)內(nèi)的所有成員共同分享，是團(tuán)隊(duì)走出困境、走向成功的很好做法。

　　在七個(gè)人的通力協(xié)作下，他們終于找齊了所有的２４０塊靈石，但就在這時(shí)，蘇格拉底停止了呼吸。大家震驚和恐懼之余，火種突然又滅了。

　　沒有火種，就沒有光線；沒有光線，大家就根本沒有辦法把石頭排成一個(gè)圈。

　　大家都紛紛地來幫忙生火，哪知道，六個(gè)人費(fèi)了半天的勁，還是無(wú)法生火———以前生火的事都是蘇格拉底干的。阿基米德非常后悔當(dāng)初沒有向蘇格拉底學(xué)習(xí)生火。 分工有利于提高效率，但分工必須“人事相宜”，如果能力與崗位不能匹配，反而使效率低下。

　　在神靈的眷顧下，最終火還是被生起來了。小矮人們勝利了。

　　通過對(duì)團(tuán)隊(duì)的有效管理，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)最終得到了實(shí)現(xiàn)。

案例一：拉繩實(shí)驗(yàn)

　　拉繩的實(shí)驗(yàn)在拉繩實(shí)驗(yàn)中，先把被試者分成２人組、３人組和８人組，要求各組用盡全力拉繩；然后，要求這些被試者單獨(dú)用盡全力拉繩。

　　拉繩實(shí)驗(yàn)中出現(xiàn)“１＋１小于２”的情況說明：有人偷懶！而且越多人在一起干活，偷懶的現(xiàn)象越嚴(yán)重！

　　這一定律告訴我們：人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加，而要復(fù)雜和微妙得多。

案例二：謀殺案目擊者

　　1964年3月，在紐約市克尤公園發(fā)生了一起震驚全美的謀殺案。凌晨3點(diǎn)，一位年輕的酒吧女經(jīng)理受到兇手追殺，在長(zhǎng)達(dá)半個(gè)小時(shí)的作案過程中，受害者不停地呼救奔跑，有38戶居民聽到或看到了，但僅僅是聽到了和看到了，沒有一個(gè)人出來阻止，甚至連一個(gè)舉手之勞的報(bào)警電話也沒人打。這件事并非簡(jiǎn)單地可歸納為人性的異化和冷漠，而是有深刻的心理學(xué)背景。當(dāng)出現(xiàn)緊急情況時(shí)，正是因?yàn)橛衅渌繐粽咴趫?chǎng)，才使得每一位旁觀者都無(wú)動(dòng)于衷，而更多的是在看其他觀察者的反應(yīng)！這是一種制度性的缺陷，也就是說這樣的事情會(huì)在不同地點(diǎn)不同時(shí)間重復(fù)發(fā)生，多么可怕的華盛頓合作定律！

案例三：辦公室政治

　　任何一個(gè)團(tuán)體都免不了存在勾心斗角的現(xiàn)象，即“辦公室政治”。甲今天說了幾句不該說的話讓乙很沒面子，下次乙找個(gè)機(jī)會(huì)打甲的小報(bào)告，卻被甲的朋友丙聽見了，丙在工作中就故意使絆子，這樣又無(wú)意中損害了丁的利益——這個(gè)打結(jié)的線團(tuán)會(huì)越纏越大。“辦公室政治”是引起內(nèi)耗的主要原因，也是華盛頓合作定律的最直接表現(xiàn)。