吉格定理：除了生命本身，沒(méi)有任何才能不需要后天的鍛煉

　　提出者：美國(guó)培訓(xùn)專家吉格·吉格勒

　　點(diǎn) 評(píng)：才能的養(yǎng)成需要后天的努力

　　沒(méi)有人能只依靠天分成功。上帝給予了天分，勤奮將天分變?yōu)樘觳拧?/p>

　　中國(guó)近代史上的風(fēng)云人物曾國(guó)藩建立了自己的不朽工業(yè)，但他的天賦卻不高。在取得功名之前，有一天曾國(guó)藩在家讀書，一篇文章重復(fù)不知道多少遍了，還是背不下來(lái)。這時(shí)候他家來(lái)了一個(gè)小偷，潛伏在他家的屋檐下，希望等曾國(guó)藩睡覺(jué)之后再行動(dòng)?？墒堑劝〉龋褪遣灰?jiàn)他睡覺(jué)，還是翻來(lái)覆去地讀那篇文章。小偷大怒，跳下梁來(lái)說(shuō)："這種水平還讀什么書？"然后將那文章背誦一遍，揚(yáng)長(zhǎng)而去！

　　小偷是很聰明，至少比曾先生要聰明，但是他只能成為小偷，而曾國(guó)藩經(jīng)過(guò)自己的勤奮苦讀，成就了自己在中國(guó)歷史上的豐功偉業(yè)。毛澤東主席曾不無(wú)感慨地說(shuō)："近人吾獨(dú)服曾文正！"古語(yǔ)云：勤能補(bǔ)拙是良訓(xùn)，一分辛苦一分才。那小偷的記憶力真好，聽(tīng)過(guò)幾遍的文章都能背下來(lái)，而且很勇敢，見(jiàn)別人不睡覺(jué)居然可以跳出來(lái)發(fā)怒。可惜，他的天賦沒(méi)有加上勤奮，變得不知所終。偉大的成功和辛勤的勞動(dòng)是成正比的，有一分勞動(dòng)就有一分收獲，日積月累，從少到多，奇跡就可以創(chuàng)造出來(lái)。

　　對(duì)一個(gè)人來(lái)說(shuō)，才能的養(yǎng)成需要后天的勤奮學(xué)習(xí)。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)同樣在于不斷地學(xué)習(xí)。通用電氣公司（GE）能成長(zhǎng)為一家世界頂級(jí)的企業(yè)，靠的就是不斷地學(xué)習(xí)，不斷地以全球公司為師。

　　在韋爾奇執(zhí)掌GE的20年里，GE的發(fā)展達(dá)到了很高的高度，但韋爾奇卻一直強(qiáng)調(diào)GE是一個(gè)無(wú)邊界的學(xué)習(xí)型組織，一直以全球的公司為師。他經(jīng)常強(qiáng)調(diào)說(shuō)："很多年前，豐田公司教我們學(xué)會(huì)了資產(chǎn)管理；摩托羅拉推動(dòng)了我們學(xué)習(xí)六西格瑪管理；思科和Trioloy幫助我們學(xué)會(huì)了數(shù)字化。這樣，世界上商業(yè)精華和管理才智就都在我們手中，而且，面對(duì)未來(lái)，我們也要這樣不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用。"

　　GE之所以能成為赫赫有名的"經(jīng)理人搖籃"、"商界的西點(diǎn)軍校"，能有超過(guò)三分之一的CEO都是從這家公司中走出，除了嚴(yán)格的人才淘汰體制，最重要的就是這種無(wú)邊界的學(xué)習(xí)型組織。在這樣的組織下，每一個(gè)經(jīng)理人無(wú)時(shí)無(wú)刻不在自覺(jué)地精心雕刻自己，從專業(yè)知識(shí)到職業(yè)技能，從管理手段到說(shuō)話方式，從畫好一張表格到接好一個(gè)電話、寫好一個(gè)電子郵件，到日常生活的一點(diǎn)一滴，目的是隨時(shí)能夠接受更高的挑戰(zhàn)。正是因?yàn)閳?jiān)持不斷的學(xué)習(xí)，才使GE能以最好的姿態(tài)和實(shí)力去迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，從而創(chuàng)下了連續(xù)20年盈利的輝煌。韋爾奇的這些管理原則，不但使GE成為強(qiáng)大而備受尊敬的公司，也為管理界留下很好的典范。

　　在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)只有不斷地接收新的資訊、技術(shù)和管理理念與方法，才能保持常長(zhǎng)常新，保證取得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。而要做到這一點(diǎn)，不斷地學(xué)習(xí)是最重要和最佳的途徑。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，目前美國(guó)排名前25家企業(yè)中，有80%按照"學(xué)習(xí)型組織"的模式在改造自己；世界排名前100家的企業(yè)中，有40%按"學(xué)習(xí)型組織"的模式在進(jìn)行徹底的改造。在它們中間，英國(guó)最大的汽車制造廠商Rover做得尤為出色。

　　20世紀(jì)80年代晚期，Rover陷入了自己發(fā)展的困境之中：內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，每年的虧損超過(guò)一億美元。在許多人看來(lái)，公司的前景一片黯淡。而僅僅是幾年之后，Rover搖身一變成為了全球最富生命力的汽車制造廠商之一，汽車全球銷量幾乎擴(kuò)大了一倍。產(chǎn)品的質(zhì)量也極為優(yōu)異，幾乎囊括了業(yè)界所有的質(zhì)量獎(jiǎng)。它的豪華系列車型一躍成為新的"馬路之皇"，而Rover600則躋身世界最暢銷的汽車排行榜。在北美和亞洲，其產(chǎn)品供不應(yīng)求。到1996年，年產(chǎn)汽車達(dá)到500多萬(wàn)輛，銷往全球150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年銷售額超過(guò)80億美元。在全球汽車市場(chǎng)剛剛復(fù)蘇的1993-1994年，Rover的銷售額竟增長(zhǎng)了16%！不僅一舉扭轉(zhuǎn)了巨額虧損，而且盈利頗豐，人均創(chuàng)收增長(zhǎng)了4倍！與此同時(shí)，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲。這與幾年前的境況簡(jiǎn)直判若兩人，為什么？

　　Rover重振雄風(fēng)的秘訣，就在于公司領(lǐng)導(dǎo)層致力于讓公司成為學(xué)習(xí)型組織的努力。20世紀(jì)80年代末期，格林漢·戴維被任命為Rover集團(tuán)董事會(huì)主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽車業(yè)動(dòng)蕩的環(huán)境給Rover帶來(lái)的巨大壓力：日益激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)、新技術(shù)日新月異、高素質(zhì)人才的匱乏以及顧客對(duì)產(chǎn)品的挑剔等等。戴維和其他高層管理者認(rèn)為，面對(duì)群雄紛爭(zhēng)的全球汽車市場(chǎng)，Rover這只小魚(yú)如果游不快，就會(huì)葬身魚(yú)腹。因此，只有奮力拼搏，才有望在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展。憑著對(duì)企業(yè)的透徹了解和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，戴維先生認(rèn)為，除了成為學(xué)習(xí)型組織，不斷充實(shí)和更新自己外，Rover別無(wú)選擇。正是在戴維的領(lǐng)導(dǎo)之下，Rover對(duì)舊體制進(jìn)行了徹底的改造，使公司一變而成為了全新的學(xué)習(xí)型組織，從而實(shí)現(xiàn)了自己業(yè)績(jī)的飛躍。

　　根據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)研究，大型企業(yè)的平均壽命不及40年。總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)，人們發(fā)現(xiàn)，大部分公司失敗的原因在于組織學(xué)習(xí)的障礙，這嚴(yán)重妨礙了組織的學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快的能力是惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有在學(xué)習(xí)中，才能全面提升競(jìng)爭(zhēng)力，建立市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，才能立于不敗之地。