吉格定理：除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉

　　提出者：美國培訓專家吉格·吉格勒

　　點 評：才能的養(yǎng)成需要后天的努力

　　沒有人能只依靠天分成功。上帝給予了天分，勤奮將天分變?yōu)樘觳拧?/p>

　　中國近代史上的風云人物曾國藩建立了自己的不朽工業(yè)，但他的天賦卻不高。在取得功名之前，有一天曾國藩在家讀書，一篇文章重復不知道多少遍了，還是背不下來。這時候他家來了一個小偷，潛伏在他家的屋檐下，希望等曾國藩睡覺之后再行動?？墒堑劝〉?，就是不見他睡覺，還是翻來覆去地讀那篇文章。小偷大怒，跳下梁來說："這種水平還讀什么書？"然后將那文章背誦一遍，揚長而去！

　　小偷是很聰明，至少比曾先生要聰明，但是他只能成為小偷，而曾國藩經(jīng)過自己的勤奮苦讀，成就了自己在中國歷史上的豐功偉業(yè)。毛澤東主席曾不無感慨地說："近人吾獨服曾文正！"古語云：勤能補拙是良訓，一分辛苦一分才。那小偷的記憶力真好，聽過幾遍的文章都能背下來，而且很勇敢，見別人不睡覺居然可以跳出來發(fā)怒?？上В奶熨x沒有加上勤奮，變得不知所終。偉大的成功和辛勤的勞動是成正比的，有一分勞動就有一分收獲，日積月累，從少到多，奇跡就可以創(chuàng)造出來。

　　對一個人來說，才能的養(yǎng)成需要后天的勤奮學習。對一個企業(yè)來說，它的競爭力和優(yōu)勢同樣在于不斷地學習。通用電氣公司（GE）能成長為一家世界頂級的企業(yè)，靠的就是不斷地學習，不斷地以全球公司為師。

　　在韋爾奇執(zhí)掌GE的20年里，GE的發(fā)展達到了很高的高度，但韋爾奇卻一直強調(diào)GE是一個無邊界的學習型組織，一直以全球的公司為師。他經(jīng)常強調(diào)說："很多年前，豐田公司教我們學會了資產(chǎn)管理；摩托羅拉推動了我們學習六西格瑪管理；思科和Trioloy幫助我們學會了數(shù)字化。這樣，世界上商業(yè)精華和管理才智就都在我們手中，而且，面對未來，我們也要這樣不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用。"

　　GE之所以能成為赫赫有名的"經(jīng)理人搖籃"、"商界的西點軍校"，能有超過三分之一的CEO都是從這家公司中走出，除了嚴格的人才淘汰體制，最重要的就是這種無邊界的學習型組織。在這樣的組織下，每一個經(jīng)理人無時無刻不在自覺地精心雕刻自己，從專業(yè)知識到職業(yè)技能，從管理手段到說話方式，從畫好一張表格到接好一個電話、寫好一個電子郵件，到日常生活的一點一滴，目的是隨時能夠接受更高的挑戰(zhàn)。正是因為堅持不斷的學習，才使GE能以最好的姿態(tài)和實力去迎接市場的挑戰(zhàn)，從而創(chuàng)下了連續(xù)20年盈利的輝煌。韋爾奇的這些管理原則，不但使GE成為強大而備受尊敬的公司，也為管理界留下很好的典范。

　　在競爭越來越激烈的市場環(huán)境下，一個企業(yè)只有不斷地接收新的資訊、技術和管理理念與方法，才能保持常長常新，保證取得競爭的勝利。而要做到這一點，不斷地學習是最重要和最佳的途徑。據(jù)權威機構統(tǒng)計，目前美國排名前25家企業(yè)中，有80%按照"學習型組織"的模式在改造自己；世界排名前100家的企業(yè)中，有40%按"學習型組織"的模式在進行徹底的改造。在它們中間，英國最大的汽車制造廠商Rover做得尤為出色。

　　20世紀80年代晚期，Rover陷入了自己發(fā)展的困境之中：內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，每年的虧損超過一億美元。在許多人看來，公司的前景一片黯淡。而僅僅是幾年之后，Rover搖身一變成為了全球最富生命力的汽車制造廠商之一，汽車全球銷量幾乎擴大了一倍。產(chǎn)品的質(zhì)量也極為優(yōu)異，幾乎囊括了業(yè)界所有的質(zhì)量獎。它的豪華系列車型一躍成為新的"馬路之皇"，而Rover600則躋身世界最暢銷的汽車排行榜。在北美和亞洲，其產(chǎn)品供不應求。到1996年，年產(chǎn)汽車達到500多萬輛，銷往全球150多個國家和地區(qū)，年銷售額超過80億美元。在全球汽車市場剛剛復蘇的1993-1994年，Rover的銷售額竟增長了16%！不僅一舉扭轉(zhuǎn)了巨額虧損，而且盈利頗豐，人均創(chuàng)收增長了4倍！與此同時，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲。這與幾年前的境況簡直判若兩人，為什么？

　　Rover重振雄風的秘訣，就在于公司領導層致力于讓公司成為學習型組織的努力。20世紀80年代末期，格林漢·戴維被任命為Rover集團董事會主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽車業(yè)動蕩的環(huán)境給Rover帶來的巨大壓力：日益激烈的全球競爭、新技術日新月異、高素質(zhì)人才的匱乏以及顧客對產(chǎn)品的挑剔等等。戴維和其他高層管理者認為，面對群雄紛爭的全球汽車市場，Rover這只小魚如果游不快，就會葬身魚腹。因此，只有奮力拼搏，才有望在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。憑著對企業(yè)的透徹了解和遠見卓識，戴維先生認為，除了成為學習型組織，不斷充實和更新自己外，Rover別無選擇。正是在戴維的領導之下，Rover對舊體制進行了徹底的改造，使公司一變而成為了全新的學習型組織，從而實現(xiàn)了自己業(yè)績的飛躍。

　　根據(jù)有關機構的統(tǒng)計研究，大型企業(yè)的平均壽命不及40年?？偨Y正反兩方面的經(jīng)驗，人們發(fā)現(xiàn)，大部分公司失敗的原因在于組織學習的障礙，這嚴重妨礙了組織的學習及成長。對一個企業(yè)來說，在競爭激烈的市場中，比競爭對手學得更快的能力是惟一持久的競爭優(yōu)勢。只有在學習中，才能全面提升競爭力，建立市場優(yōu)勢，才能立于不敗之地。