IBM公司的總裁小托馬斯·沃森信奉丹麥哲學(xué)家歌爾科加德的一句名言：野鴨或許能被人馴服，但是一旦馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無(wú)法海闊天空地去自由飛翔了。他說(shuō):“對(duì)于重用那些我并不喜歡卻有真才實(shí)學(xué)的人，我從不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說(shuō)恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯(cuò)誤。與此相比，我尋找的卻是那些個(gè)性強(qiáng)烈、不拘小節(jié)、以及直言不諱似乎令你不快的人。如果你能在你的周?chē)l(fā)掘許多這樣的人，并能耐心聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，那你的工作就會(huì)處處順利?！边@就是著名的IBM的“野鴨精神”。

IBM的野鴨精神為企業(yè)的用人理念開(kāi)辟了獨(dú)特的視角：

其一，企業(yè)用人的重心應(yīng)落在發(fā)揮員工的長(zhǎng)處，而非消除其短處上；“尺有所短，寸有所長(zhǎng)”，對(duì)于“不討人喜歡的員工”，企業(yè)要看到他的長(zhǎng)處，既要讓他的能力得以充分施展，又要注意到他性格中的不合群因素對(duì)團(tuán)隊(duì)氛圍的消極影響。企業(yè)用人，就要發(fā)揮他的長(zhǎng)處，規(guī)避其短處。但在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)都致力于將自己的員工塑造成一種模板——“好好先生”，也許團(tuán)隊(duì)氛圍上去了，但在無(wú)形之中卻扼殺了一些員工的創(chuàng)造力。

其二，企業(yè)，尤其是創(chuàng)新型企業(yè)，特別需要注意人才的多元化；在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)要立于不敗之地，關(guān)鍵就在于知識(shí)的更新速度。人才是知識(shí)的載體，只有人才多元化，企業(yè)的知識(shí)庫(kù)才會(huì)是飽滿的。因此，企業(yè)要善于讓“野鴨式員工”發(fā)揮“鯰魚(yú)效應(yīng)”，通過(guò)因人設(shè)崗，做到人崗匹配，在充分調(diào)動(dòng)這批員工積極性的同時(shí)，也能激發(fā)周?chē)鷨T工的工作熱情。

業(yè)績(jī)最佳時(shí)立即調(diào)整

這是一種打破常規(guī)的做法。人才成長(zhǎng)是有規(guī)律的，人的才能增長(zhǎng)是有周期的，通常一個(gè)人在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間以三年至四年為宜。前三年是優(yōu)點(diǎn)相加，后三年是缺點(diǎn)相加。因此，在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間不宜過(guò)長(zhǎng)。另外，經(jīng)歷也是一種財(cái)富，與其給庸才不如給人才。適時(shí)調(diào)整那些優(yōu)秀人才的崗位和職位，對(duì)于人才不斷提高、繼續(xù)成長(zhǎng)有益處，這是造就復(fù)合型人才的有效方法之一。

讓B級(jí)人做A級(jí)事

這是開(kāi)發(fā)人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔(dān)子促成長(zhǎng)。我們的傳統(tǒng)做法是量才使用、人事相宜，什么等級(jí)的人就安排做什么等級(jí)的事。讓B級(jí)人做A級(jí)事這種做法既不同于人才高消費(fèi)，又有別于人才超負(fù)荷，比較科學(xué)，恰到好處，即使員工感到有輕微的壓力，但又不至于感到壓力過(guò)大，工作職位稍有挑戰(zhàn)性，有助于激勵(lì)員工奮發(fā)進(jìn)取。

評(píng)選優(yōu)秀的比例必須達(dá)到70%以上

長(zhǎng)期以來(lái)，無(wú)論是機(jī)關(guān)、事業(yè)還是企業(yè)單位，每逢總結(jié)評(píng)獎(jiǎng)的時(shí)候，優(yōu)秀的比例一般都在30%以內(nèi)。這種做法似乎成了社會(huì)的慣例，得到了廣泛的認(rèn)同。就在這樣一種社會(huì)背景之下，聰明的白領(lǐng)則建議上司每年年終評(píng)為優(yōu)秀的人數(shù)保持在70%以上。他們的立論依據(jù)是：應(yīng)當(dāng)以多數(shù)人的行為為正常行為，把70%以上的員工都評(píng)為優(yōu)秀，有利激勵(lì)多數(shù)鞭撻少數(shù)。

走動(dòng)管理

這是西方當(dāng)時(shí)比較流行的一種管理新方法。美國(guó)前總統(tǒng)克林頓較為擅長(zhǎng)此法。他經(jīng)常采取突然襲擊的辦法走進(jìn)白宮的各個(gè)辦公室，有時(shí)別人在開(kāi)會(huì)他也偷偷地溜進(jìn)去旁聽(tīng)。走動(dòng)管理有兩大好處：第一、可以掌握幕僚們的第一手材料；第二、可以增強(qiáng)下屬的責(zé)任感和自豪感。

一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是能夠集眾人智慧的一身的人，這樣才能保證自己的決策不會(huì)因?yàn)閭€(gè)人的局限而有失偏頗。如何集眾人的智慧于一身？廣開(kāi)言路，從善如流，做到知無(wú)不言，言者無(wú)罪是一個(gè)簡(jiǎn)單而易行的辦法。

要下屬保持“野鴨精神”，領(lǐng)導(dǎo)者就必須辯證地看待無(wú)條件的執(zhí)行和科學(xué)的執(zhí)行兩者的關(guān)系。充分認(rèn)識(shí)到保護(hù)下屬的“野鴨精神”是摒棄為了執(zhí)行而執(zhí)行的關(guān)鍵，是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的科學(xué)性，減少?zèng)Q策的局限性和執(zhí)行的盲目性的一種必然要求。既重視結(jié)果，又注重過(guò)程的科學(xué)性、完美性，我想還有誰(shuí)會(huì)討厭野鴨的精神呢？

與此有著異曲同工之妙的是前新浪總裁王東志曾經(jīng)對(duì)他的外籍財(cái)務(wù)總監(jiān)說(shuō)的話:“吵架是你的價(jià)值，如果你不能跟我吵架，就證明你已經(jīng)沒(méi)有用了”。 　上述兩位知名企業(yè)家雖然所處的環(huán)境不一樣，但在如何發(fā)揮下屬的創(chuàng)造性和聰明才智上是有相同之處的。由此，我們也聯(lián)想到了我們?cè)谝恍┢髽I(yè)中看到的與此截然相反的現(xiàn)象:那就是很多領(lǐng)導(dǎo)都喜歡對(duì)自己言聽(tīng)計(jì)從的絕對(duì)聽(tīng)話的下屬，這種喜好也不能說(shuō)都沒(méi)有道理，作為領(lǐng)導(dǎo)者而言，總是希望自己的意見(jiàn)得到不折不扣地貫徹執(zhí)行，如果下屬總是給自己過(guò)不去，對(duì)自己認(rèn)為很好的意見(jiàn)想方設(shè)法地“故意”挑毛病，且不說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)的威信掃地，這種不聽(tīng)話的結(jié)果就很有可能使那些自己認(rèn)為必須這樣或者那樣才能做好的工作無(wú)法按照自己的意圖開(kāi)展。從這點(diǎn)看，領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽(tīng)話的下屬也并沒(méi)有什么過(guò)錯(cuò)。

如果你仔細(xì)想想之后，問(wèn)題就顯現(xiàn)出來(lái)了。一個(gè)人再聰明，再有水平，對(duì)事物的認(rèn)識(shí)總是會(huì)有這樣或者那樣的缺陷的。這就是人們常說(shuō)的智者千慮必有一失的道理吧。因此，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是能夠集眾人智慧于一身的人，這樣才能保證自己的決策不會(huì)因?yàn)閭€(gè)人的局限而有失偏頗。

如何集眾人的智慧于一身?廣開(kāi)言路，從善如流，做到知無(wú)不言，言者無(wú)罪是一個(gè)簡(jiǎn)單而又易行的辦法。而在實(shí)際工作中，一些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬的不同意見(jiàn)或者建議，常常表現(xiàn)出不屑一顧，甚至認(rèn)為那些斗膽進(jìn)言者是在為不完成工作找借口，于是常常以沒(méi)有任何借口為理由將下屬的一些必要的解釋或者對(duì)工作的建議拒之門(mén)外。這樣做的結(jié)果固然可以通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威使下屬的“野性” 喪失殆盡，但也同時(shí)把自己的視野封閉起來(lái)了，于工作并沒(méi)有什么好處。

要下屬保持“野鴨精神”，領(lǐng)導(dǎo)者就必須辨證地看待無(wú)條件的執(zhí)行和科學(xué)的執(zhí)行兩者的關(guān)系。充分認(rèn)識(shí)到保護(hù)下屬的“野鴨精神”是摒棄為了執(zhí)行而執(zhí)行的關(guān)鍵，是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的科學(xué)性，減少?zèng)Q策的局限性和執(zhí)行的盲目性的一種必然要求。如果都能從實(shí)際效果考慮，既重視結(jié)果，又注重過(guò)程的科學(xué)性、完美性，我想還有誰(shuí)會(huì)討厭“野鴨精神”呢?

事實(shí)上，沃森是把創(chuàng)新作為“野鴨精神”的化身，他采取種種措施激勵(lì)員工創(chuàng)造發(fā)明，不斷地開(kāi)發(fā)新穎的產(chǎn)品，并取得了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的制勝權(quán)。因此，“野鴨精神”成為IBM公司迅猛發(fā)展的基礎(chǔ)和動(dòng)力，不僅揭示了創(chuàng)新是企業(yè)的生命之源，創(chuàng)新還是企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力最根本、最有效的手段。

縱觀中外成功企業(yè)，如通用、惠普、思科、華為、海爾、聯(lián)想，等等，幾乎無(wú)一不以創(chuàng)新作為 自己的旗幟，作為自身發(fā)展的原動(dòng)力。松下幸之助說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)就是創(chuàng)造?！睆埲鹈敉瑯吁r明地指出，海爾的競(jìng)爭(zhēng)策略就是“標(biāo)新立異”。

人才的可貴就在于是否有主見(jiàn)和創(chuàng)見(jiàn)，不隨波逐流，拒絕看眼色行事。管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為，這對(duì)于企業(yè)決策者非常重要。他說(shuō)：“好的決策，應(yīng)以相互沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)，而不是從眾口一詞中得出。”毫無(wú)疑問(wèn)，這就是創(chuàng)新的本源，暗合了IBM公司倡導(dǎo)的“野鴨精神”。值得一提的是，談起微軟公司的創(chuàng)新時(shí)，有人這樣描述蓋茨與他身邊的那些天才：與其說(shuō)蓋茨對(duì)他手下的那些天才在進(jìn)行“管理”，不如說(shuō)蓋茨只是對(duì)那些天才們做了一些“討好”工作?？梢?jiàn)，企業(yè)只有處于 “持經(jīng)達(dá)變”的境界，才能保持企業(yè)的整體創(chuàng)新活力。

企業(yè)不敢用創(chuàng)新意識(shí)的天才，不注重培養(yǎng)創(chuàng)新能力，更不懂得如何鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新精神，無(wú)異于把野鴨關(guān)在籠子里撫養(yǎng)?！秾O子兵法》云：“同，不是以相勝也，故以異為奇?！币馑际钦f(shuō)，如果人不能夠超凡脫 俗，類(lèi)同于別人就不足于創(chuàng)新。換個(gè)說(shuō)法，企業(yè)用人，要有容忍不同思維的胸襟；反之，企業(yè)不尊重人才的另一種表象是思維求同。要?jiǎng)?chuàng)新，管理就必須要有彈性， 正確的管理不是讓人才定型，讓人定型的管理是愚蠢的，而是要推行“百花齊放、百家爭(zhēng)鳴”的用人方針。甚至有管理專家大膽地呼吁，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在著一條永恒 的悖論：犯錯(cuò)誤有時(shí)是正確的。

“由沒(méi)有個(gè)人創(chuàng)造性和個(gè)人志愿的統(tǒng)一規(guī)格的人所組成的社會(huì)，將是一個(gè)沒(méi)有發(fā)展可能的不幸社會(huì)?！碧热舭阎茖W(xué)家愛(ài)因斯坦這句話搬到企業(yè)上來(lái)講，無(wú)疑有著同樣的道理。企業(yè)的生存和發(fā)展靠的是不斷的創(chuàng)新，停留現(xiàn)狀等同于落 伍，猶如逆水行舟，不進(jìn)則退。而一切事物的推動(dòng)必然以人為主體。同樣，企業(yè)也是靠人來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，只有人的創(chuàng)新觀念才能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)要凝聚真正的人才，就要器重真正有個(gè)性的人。說(shuō)白了，在用人哲學(xué)上就要推崇“野鴨精神”。

堅(jiān)持自我是指維護(hù)自己的觀點(diǎn)和立場(chǎng)。堅(jiān)持自我的人會(huì)通過(guò)與人們進(jìn)行誠(chéng)實(shí)、公正的交流來(lái)表達(dá)自己的需要，而不是靠爭(zhēng)斗來(lái)解決問(wèn)題。

●重視自己的需求，保有自尊。當(dāng)你堅(jiān)持自己的原則時(shí)，你會(huì)感覺(jué)良好，因?yàn)槟阋庾R(shí)到自己對(duì)遇到的境況和挫折做出了正確反應(yīng)。

●堅(jiān)持自我不是盛氣凌人。學(xué)會(huì)辨認(rèn)堅(jiān)持自我和盛氣凌人之間的區(qū)別，不要把盛氣凌人當(dāng)成了堅(jiān)持自我。把精力集中在使你產(chǎn)生挫折感的事情上，而不是某個(gè)人身上。

●堅(jiān)持自我是加強(qiáng)自控。也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的心怦怦直跳，雙手也在發(fā)抖，但是不要讓自己失控，因?yàn)橹挥羞@樣才能更好地堅(jiān)持自己。

●注意自己的目光。應(yīng)該與“你的對(duì)手”，同時(shí)保持站立的姿勢(shì)，背部挺直，兩肩放松。要坦率而直接地注視對(duì)方，但要避免挑釁地死盯住某個(gè)人。

●身體姿勢(shì)。用你的身體和聲音說(shuō)明你所關(guān)切的事情是非常重要的。比如說(shuō)話時(shí)要正視對(duì)方，保持身體前傾，吐字清晰、斬釘截鐵、語(yǔ)調(diào)平穩(wěn)。

●強(qiáng)調(diào)自我。說(shuō)話時(shí)要強(qiáng)調(diào)自我，這是堅(jiān)持自我的真正本質(zhì)，做到這點(diǎn)你就能清楚地表達(dá)自己的愿望和期待，同時(shí)還不必把對(duì)方置于敵對(duì)的立場(chǎng)上。比如，你可以采用“我想”，“我覺(jué)得”，“我愿意”等句式來(lái)表達(dá)自己的意愿。?

●說(shuō)話一針見(jiàn)血。比如，說(shuō)“這些報(bào)告要在九月份之前完成”比“我手中的全部工作都得盡快完成”更有效。?

●斬釘截鐵拒絕。在你必須拒絕某項(xiàng)請(qǐng)求時(shí)，不要一開(kāi)口就先說(shuō)對(duì)不起。如果你對(duì)一件事情不覺(jué)得抱歉就不必非得表示歉意。要斬釘截鐵而不是彬彬有禮地表示拒絕，并輔以簡(jiǎn)短明白的解釋，冗長(zhǎng)的解釋會(huì)使事情復(fù)雜化。?

●委婉提示。如果你感到對(duì)方在敷衍你或者有意拖延時(shí)間，你可以使用“重復(fù)播放”的技巧，盡可能多地重復(fù)自己的觀點(diǎn)。比如，你可以不斷地說(shuō)：“這件事我們下次再談。剛才我們正在談的問(wèn)題是……”

●折中。如果你們的討論毫無(wú)進(jìn)展，你可以對(duì)交談的過(guò)程做簡(jiǎn)單的回顧。比如，你可以說(shuō)：“我覺(jué)得我們?cè)诙等ψ?，這真讓人泄氣。我到底做錯(cuò)了什么？可你卻根本不能理解我。如果你們不能達(dá)成一致，就需要采取折中的辦法，你可以說(shuō)：“我們還是保留各自的意見(jiàn)吧?！比缓罄^續(xù)進(jìn)行自己的工作。同時(shí)，你需要盡最大可能避免再次與此人合作或者避開(kāi)此事。?

●說(shuō)出自己的想法。堅(jiān)定地說(shuō)出自己的觀點(diǎn)，但也不要忽視對(duì)方的觀點(diǎn)中有價(jià)值的因素。做好傾聽(tīng)以及尊重其它見(jiàn)解的準(zhǔn)備，樂(lè)于對(duì)任何有道理的觀點(diǎn)表示贊同，但

野鴨精神

對(duì)那些仍然令你無(wú)法接受的觀點(diǎn)也不要爭(zhēng)論不休。?

當(dāng)然，在你切實(shí)履行上面這些的時(shí)候，你可能身處逆境，你也可能因個(gè)性的堅(jiān)持而遭受眾多的熱嘲冷諷，但請(qǐng)堅(jiān)持下來(lái)，你會(huì)因堅(jiān)持自我而得的實(shí)效感到驕傲。朱元璋就因郭子興的多疑而不再忠心了嗎？朱元璋就因已當(dāng)上皇帝而丟掉不恥下問(wèn)的品質(zhì)了嗎？堅(jiān)持自我，才能在生命的某點(diǎn)開(kāi)出燦爛之花！

堅(jiān)持野鴨一樣的自我精神是一個(gè)人有主見(jiàn)的重要標(biāo)志，如果是正確的，就要義無(wú)反顧地去做，決不能為旁人言語(yǔ)所左右，這樣一直走下去，成功就在前方。記住，堅(jiān)持自我，那會(huì)使每一個(gè)人都受益無(wú)窮。