墜機(jī)理論：依賴“英雄”不如依賴機(jī)制。

　  企業(yè)需要在平時的經(jīng)營管理中采取適當(dāng)?shù)拇胧⒁惶淄暾贫?，避免因企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生意外，而使企業(yè)崩潰。

　　在企業(yè)管理領(lǐng)域，人們常常擔(dān)心一個企業(yè)的命運過于依賴某一個領(lǐng)導(dǎo)人。這位企業(yè)領(lǐng)袖往往才能卓著，資源豐富，個人魅力十足。可是，一旦他突然“墜機(jī)”身亡，企業(yè)就像失控的飛機(jī)一樣，結(jié)局難以預(yù)料?！皦嫏C(jī)理論”就是在這樣的環(huán)境中誕生的，它而且迅速成為危機(jī)管理的一個著名理論。

　　上飛機(jī)之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人給自己的企業(yè)買“保險”了嗎?

　　假如關(guān)于比爾·蓋茨遇害身亡的謠傳是真的，微軟會怎樣?群龍無首、一片混亂，還是一如既往、井井有條?

　　假如王石在珠峰8680米的地方，沒有找到那個還剩半瓶氧氣的瓶子，不幸身埋雪山，萬科會不會“稀里嘩啦”?

　　假如當(dāng)年IBM個人電腦業(yè)務(wù)部總負(fù)責(zé)人埃斯特利奇沒有被拉下臺，而后登上那架令他送命的飛機(jī)，他的功勞可能遠(yuǎn)不止使IBM?PC被《時代》評為1982年“年度風(fēng)云人物”，也許還能使IBM抓住OS2的機(jī)會而不僅僅讓微軟稱霸整個操作系統(tǒng)。

　　當(dāng)然，以上的假如并沒有發(fā)生。但是商業(yè)界同樣會不斷出現(xiàn)各種個人的意外，比如1985年埃斯特利奇墜機(jī)身亡，2003年12月家樂福集團(tuán)的第一股東保羅?路易?哈雷及其夫人也死于飛機(jī)事故，中國的一些企業(yè)家死于非命(青啤的彭作義，海鑫的李海倉、甘肅長青的劉恩謙等)，他們的突然消失都對其企業(yè)的戰(zhàn)略和管理造成了深刻的影響。

　　一直以來，在企業(yè)管理領(lǐng)域，人們經(jīng)常擔(dān)心一個企業(yè)的命運過于依賴某一個領(lǐng)導(dǎo)人。他才能非凡，資源豐富，個人魅力十足，他就是企業(yè)的化身，就是企業(yè)的“護(hù)身符”?？墒牵坏┧蝗弧皦嫏C(jī)”身亡，企業(yè)就像失控的飛機(jī)一樣落得不確定的下場。怎樣才能不讓領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的影響太大，以至于一人亡而企業(yè)衰呢?怎樣才能讓企業(yè)避開這一可怕的“死亡定律”，依然持續(xù)健康地發(fā)展下去?管理界一直有著“墜機(jī)理論”的說法，即企業(yè)需要在平日的經(jīng)營管理中采取適當(dāng)?shù)拇胧?，形成一套完整制度，避免因企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者突然“墜機(jī)”，從而導(dǎo)致企業(yè)“墜機(jī)”。

　   不怕一萬，只怕萬一。如果“墜機(jī)”，事先上三道保險；突破個人魅力怪圈，建立常規(guī)性的領(lǐng)導(dǎo)者繼任程序。記住，制度比英雄更靠得住。

　　鼎鼎有名的GE前CEO杰克·韋爾奇當(dāng)年就是這樣脫穎而出的。1974年，韋爾奇的前任、剛在GE任首席執(zhí)行官三年的雷吉?瓊斯已經(jīng)開始考慮繼任人選。1978年初，雷吉·瓊斯打算使繼任人的競爭變得激烈起來。他開始對候選人搞了一系列活動，稱之為“機(jī)艙面試”?！拔野岩粋€人叫進(jìn)來，對他說：你和我現(xiàn)在乘著公司的飛機(jī)旅行，這架飛機(jī)墜毀了。誰該繼任通用電氣公司的董事長呢?好家伙!這個問題真像朝他們澆了一身冷水，他們遲疑了一會，轉(zhuǎn)過身來。會談一直持續(xù)了兩個小時?！比齻€月后，瓊斯將所有候選人召集來搞了另一輪機(jī)艙面試?！斑€記得咱們在飛機(jī)里面的對話嗎?”韋爾奇說，“啊，記得，”然后就開始出汗了。瓊斯又說，“聽著，咱們這回同在一架飛機(jī)里飛行，飛機(jī)墜毀了。我死了，你還活著。你認(rèn)為誰該來做GE的董事長?”瓊斯特別要求他們提出三個候選人的名字，并就GE的戰(zhàn)略目標(biāo)作出判斷。提自己名字的人就要回答這樣的問題：GE面臨的主要挑戰(zhàn)是什么?他準(zhǔn)備怎樣應(yīng)付這些挑戰(zhàn)?

　　兩次機(jī)艙面試之后，1978年春天，瓊斯選擇韋爾奇為GE的下一任董事長兼首席執(zhí)行官?，F(xiàn)在，44歲的杰弗里·伊梅爾特又成為這家世界上最有價值的公司的新一任總裁。實際上，GE選擇接班人投入了大量的時間去了解幾位競爭者的情況，從而確定繼任人的最佳程序方案。因此即使“墜機(jī)理論”真的在GE發(fā)生的話，他們也能保證公司的管理穩(wěn)定。遺憾的是，這只是一個特例，大部分的企業(yè)還沒有意識到提前進(jìn)行“機(jī)艙面試”的必要性。

　　全球知名人力資源管理及咨詢服務(wù)公司翰威特在剛剛結(jié)束的2003“亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人才最佳雇主”調(diào)研結(jié)果中披露，所有的十佳雇主都有詳細(xì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展策略，相比之下只有50％的中國企業(yè)這樣做。另外，有90％的十佳雇主制定了從企業(yè)內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)人才的策略，50％的十佳雇主制定了從企業(yè)外部聘用領(lǐng)導(dǎo)人才的策略，并至少在2／3的時間里通過輪崗制激發(fā)人才的潛質(zhì)，但只有31％的中國企業(yè)會定期實行輪崗制，更不要說“機(jī)艙文化”了。

　　直指目的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，在現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人突然不在時，無疑是“短、平、快”的解決方式。但是，這種轉(zhuǎn)變也不過是把企業(yè)從一個人手中交到另一個人手中。

　　博雅全球總裁柯偉思認(rèn)為，在公司中，出色的CEO還需要建立起一個好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，使得這個團(tuán)隊跟他具有同樣的理念，持有同樣的價值觀。這個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊能夠保證任何時間任何地點離開CEO都能使公司持續(xù)發(fā)展。所以當(dāng)有媒體屢次質(zhì)問王石從事危險的極限運動是不是對股東和股民不負(fù)責(zé)任時，王石不以為然。

      “打高爾夫就一定安全嗎?它的時速是每小時100公里，像顆子彈一樣。我曾經(jīng)有個香港朋友，正好高爾夫球飛到他嘴上，當(dāng)場斃命，滿口牙全掉了?！彼€說，都知道世界上對人身造成最大危險的事情是交通事故?！半y道出門要坐進(jìn)一個大軟球，百撞不侵?（青島啤酒前董事長彭作義游泳時溺亡，這樣的風(fēng)險誰又能預(yù)料得到?”）

       創(chuàng)建萬科20年，王石做了一個總結(jié)。“我選擇了一個行業(yè)，選擇了房地產(chǎn)，創(chuàng)造了一個品牌，萬科地產(chǎn)品牌：建立了一個制度，培養(yǎng)了一個團(tuán)隊。已經(jīng)20年了，如果20年了還不能離開這個公司，那是我的失敗。如果一旦王石離開萬科，萬科就稀里嘩啦，那這就是一個病態(tài)的企業(yè)。”“萬科的成功；并不表現(xiàn)在王石在的時候，而是在王石不在的時候?！彼酝跏f這些年自己一直在遠(yuǎn)離萬科?！翱梢赃@么說，如果選三個上市公司的董事長，然后把他們?nèi)珳缌?，受影響最小的就是萬科?！?/p>

　　一個公司如何做到制度化、品牌化才是至關(guān)重要的。王石認(rèn)為，一家公司的成長，盡管掌舵人具有相當(dāng)大的作用，但公司要獲得長期發(fā)展，關(guān)鍵則要看它是否建立起了比較完備的，又切合該公司成長的制度及運作方式。換句話說，現(xiàn)代企業(yè) 制度．才是保證一個成熟企業(yè)持續(xù)并長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。

　　同樣，SOHO中國的潘石屹去年初自駕車西行，行程3380公里，離開公司和工作6天。他并不擔(dān)心自己不在公司就亂了套。《福布斯》曾做過一個有趣的分類，全美400名富翁中，許多人天生就愛冒險，比爾?蓋茨喜歡開快車和游艇，他接到過很多超速罰單。

　　相比較于個人的信譽、能力和行為，也許王石寧愿股民們將所有的信任從他的身上，轉(zhuǎn)移到萬科所建立的現(xiàn)代企業(yè)制度上，也正是有了完備制度與合理的運作方式作后盾，掌舵人王石才敢去爬雪山，玩滑翔傘，甚至駕船遠(yuǎn)航，冒更多的險。萬一哪個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人意外“墜機(jī)身亡”了，企業(yè)還能正常運作甚至走上坡路，那肯定得益于一種良好的管理制度。

　　一句話，依賴“英雄”不如信賴機(jī)制，坐飛機(jī)之前別忘記買“保險”。