近幾年來，全球企業(yè)正在經(jīng)歷一場轉(zhuǎn)折，即從以前的家庭式企業(yè)中一人說了算的集中控制方式，逐步被分權(quán)和授權(quán)的方式所取代，隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大和全球化戰(zhàn)略的實行，公司的管理者統(tǒng)管一切的方式不僅在方法上是行不通的，而且對于組織的成長來說也是有害的。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)能使下屬更加積極地參與到企業(yè)的運(yùn)作和管理上來，從而有利于增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助的話頗耐人尋味："授權(quán)可以讓未來規(guī)模更大的企業(yè)仍然保持小企業(yè)的活力；同時也可以為公司培養(yǎng)出發(fā)展所必需的大批出色的經(jīng)營管理人才。"有了這些人才，企業(yè)的發(fā)展就會如虎添翼，取得更大的成功。

英特爾也十分注意對員工進(jìn)行授權(quán)。在他們看來，授權(quán)者和被授權(quán)者必須共享信息。因為只有委派進(jìn)行得很有效時，它才會起到較強(qiáng)的杠桿作用，而較弱的杠桿作用則出現(xiàn)于主管只死守所有工作而不懂得分配工作?？偛酶痿敺蛘J(rèn)為，主管把自己喜歡的工作分配出去，可以更加得心應(yīng)手地對這些分排出去的任務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，并確保他們按計劃執(zhí)行。

在英特爾的日常管理中，處處都體現(xiàn)了授權(quán)所帶來的好處。葛魯夫?qū)⑦@一點形象地比喻為：一個經(jīng)理應(yīng)當(dāng)持有項目原材料的存貸，這些存貸應(yīng)當(dāng)由你需要但不是馬上完成的東西組成。實踐證明，要是沒有這些存貸，經(jīng)理們就會無所事事，從而在百無聊賴之際去干涉下屬的工作。這樣的結(jié)果是可怕的，員工們的積極性和創(chuàng)造性將會受到重創(chuàng)。所以，他認(rèn)為：對于一個經(jīng)理或是主管來說，保證適度放權(quán)，并花一定的時間去計劃咨詢或協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，并在適當(dāng)?shù)臅r候加以督導(dǎo)，那么下屬就會及時地去調(diào)整工作狀況，這種局面非常有利于公司的高效運(yùn)作。

適當(dāng)放權(quán)既能給下屬留下發(fā)展自己的空間，又能使管理者抽出更多的時間去督導(dǎo)員工的工作，提高整個團(tuán)隊的工作效率就順理成章了。

授權(quán)并非一蹴可成，不能說一句"這件事交給你"就以為完成了授權(quán)。授權(quán)一事需要授權(quán)者和被授權(quán)者雙方密切的合作，彼此態(tài)度誠懇，相互溝通了解。在授權(quán)的時候，授權(quán)者必須有心理準(zhǔn)備，明確授予下屬完成任務(wù)所必須的權(quán)力和責(zé)任，使他完全理解自己的任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任。做到這些后，就要讓接任者依他自己的方式處理事情，不要隨意干涉，并且隨時給予支持、扶助。合理地授權(quán)并非對下屬放任自流、撒手不管。授權(quán)者要保留監(jiān)督的權(quán)利，在受權(quán)者出現(xiàn)不可原諒的錯誤時，隨時取消他的受權(quán)資格。

合理的授權(quán)，有利于調(diào)動下屬在工作中的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)下屬的工作情緒，增長其才干，使上級領(lǐng)導(dǎo)的思想意圖為群體成員所接受。善于授權(quán)的企業(yè)經(jīng)理能夠創(chuàng)造一種"領(lǐng)導(dǎo)氣候"，使下屬在此"氣候"中自愿從事富有挑戰(zhàn)意義的工作。授權(quán)可以發(fā)現(xiàn)人才，利用人才，鍛煉人才，使企業(yè)的工作出現(xiàn)一個朝氣蓬勃、生龍活虎的局面。

拜倫法則:授權(quán)他人后就完全忘掉這回事，絕不去干涉。

提出者：美國內(nèi)陸銀行總裁D·拜倫

點 評：用人不疑。

合理授權(quán)是管理的重要基礎(chǔ)。但是，對一個比較自信的領(lǐng)導(dǎo)來說，在將自己舊日所從事的工作授權(quán)給他人接掌時，總是會感到難以割舍；尤其是當(dāng)這項事業(yè)是自己首創(chuàng)時，更是如此。即使你明知接掌自己事業(yè)的人是如何精明干練的人才，你心底總是有個聲音在吶喊："他不行，他不了解我的事業(yè)，也不明白我的方法。"這時怎么辦？

這時我們就要告誡自己：領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力運(yùn)營的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權(quán)力，且職位越高越應(yīng)如此。管理者是帶領(lǐng)下屬完成目標(biāo)的人，不是通過個人能力實現(xiàn)目標(biāo)的人；是最大限度挖掘和調(diào)動下屬積極性的人。既然已經(jīng)授權(quán)給了下屬，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。

一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力，并全力支持而不是干涉下屬。權(quán)力的適當(dāng)下移，會使權(quán)力重心更接近基層，更容易激發(fā)下屬人員的工作熱情。大量的實踐證明，領(lǐng)導(dǎo)者抑制自己干涉的沖動反而更容易使下屬完成任務(wù)，同時這也是區(qū)分將才和帥才的重要標(biāo)志之一。

有一本叫《把信送給加西亞》的書，這本美國人一百年前寫的書只講了一個簡單的故事。當(dāng)美西戰(zhàn)爭爆發(fā)后，美國必須立即跟抗擊西班牙的軍隊首領(lǐng)加西亞取得聯(lián)系。加西亞在古巴叢林的山里--沒有人知道確切的地點，所以無法帶信給他。美國總統(tǒng)必須盡快地獲得他的合作，有人對總統(tǒng)說："有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才找得到。"他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。羅文拿了信，把它裝進(jìn)一個油紙袋里，封好，吊在胸口。三個星期之后，他徒步走過一個危機(jī)四伏的國家，把那封信交給了加西亞。有意思的細(xì)節(jié)是，當(dāng)時，美國總統(tǒng)把信交給羅文，而羅文接過信之后，總統(tǒng)并沒有問羅文加西亞在什么地方，該怎樣去找他。當(dāng)時，羅文也不知道加西亞藏身的確切地點。但是在他接過這封信的時候，他就以一個軍人的高度責(zé)任感接過了一個神圣的任務(wù)。他什么也沒有說，他所想到的只是如何把信送給加西亞。年輕人所需要的不僅僅是書本的知識和他人的諄諄教導(dǎo)，更需要一種孜孜不倦的敬業(yè)精神，而羅文的這種精神的來源，就是總統(tǒng)對他的充分信任。

舉世聞名的旅店大王唐納德·希爾頓是曾經(jīng)控制了美國經(jīng)濟(jì)的十大財閥之一。他以5000美元起家，艱苦奮斗，歷盡磨難，終于把旅館開遍美國及世界各地，成為世界聞名的旅店大王和億萬富翁。他的成功，在一定程度上應(yīng)歸功于他那獨特的用人之道及以此為基礎(chǔ)所形成的管理風(fēng)格。

在希爾頓21歲那年，父親把一個旅店經(jīng)理之職交給了他，同時給他轉(zhuǎn)讓了部分股權(quán)。然而，在這段時期中有一件令希爾頓非常惱火的事，這就是父親的經(jīng)常干預(yù)。這一方面是因為父親總覺得兒子還太年輕，另一方面也許是因為事業(yè)尚未穩(wěn)固，經(jīng)不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。正是因為親口品嘗了有職無權(quán)、處處受制約之苦，所以當(dāng)希爾頓日后有權(quán)任命他人時，總是慎重地選拔人才，但只要一下決定，就給予其全權(quán)。這樣，被選中的人也有機(jī)會證明自己是對還是錯。

在希爾頓的旅館王國之中，許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的。由于他們都有豐富的經(jīng)驗，所以經(jīng)營管理非常出色。希爾頓對于提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發(fā)揮聰明才智，大膽負(fù)責(zé)地工作。如果他們之中有人犯了錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們干工作的人都難免會出錯的。然后，他再幫他們客觀地分析錯誤的原因，并一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤采取寬容的態(tài)度，是因為他認(rèn)為，只要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是總經(jīng)理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責(zé)，反而會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業(yè)的根基。希爾頓的處事原則，是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作兢兢業(yè)業(yè)，認(rèn)真負(fù)責(zé)。