近幾年來，全球企業(yè)正在經(jīng)歷一場轉折，即從以前的家庭式企業(yè)中一人說了算的集中控制方式，逐步被分權和授權的方式所取代，隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴大和全球化戰(zhàn)略的實行，公司的管理者統(tǒng)管一切的方式不僅在方法上是行不通的，而且對于組織的成長來說也是有害的。適當?shù)氖跈嗄苁瓜聦俑臃e極地參與到企業(yè)的運作和管理上來，從而有利于增強企業(yè)的競爭力。松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助的話頗耐人尋味："授權可以讓未來規(guī)模更大的企業(yè)仍然保持小企業(yè)的活力；同時也可以為公司培養(yǎng)出發(fā)展所必需的大批出色的經(jīng)營管理人才。"有了這些人才，企業(yè)的發(fā)展就會如虎添翼，取得更大的成功。

英特爾也十分注意對員工進行授權。在他們看來，授權者和被授權者必須共享信息。因為只有委派進行得很有效時，它才會起到較強的杠桿作用，而較弱的杠桿作用則出現(xiàn)于主管只死守所有工作而不懂得分配工作?？偛酶痿敺蛘J為，主管把自己喜歡的工作分配出去，可以更加得心應手地對這些分排出去的任務進行監(jiān)督，并確保他們按計劃執(zhí)行。

在英特爾的日常管理中，處處都體現(xiàn)了授權所帶來的好處。葛魯夫將這一點形象地比喻為：一個經(jīng)理應當持有項目原材料的存貸，這些存貸應當由你需要但不是馬上完成的東西組成。實踐證明，要是沒有這些存貸，經(jīng)理們就會無所事事，從而在百無聊賴之際去干涉下屬的工作。這樣的結果是可怕的，員工們的積極性和創(chuàng)造性將會受到重創(chuàng)。所以，他認為：對于一個經(jīng)理或是主管來說，保證適度放權，并花一定的時間去計劃咨詢或協(xié)調員工之間的關系，并在適當?shù)臅r候加以督導，那么下屬就會及時地去調整工作狀況，這種局面非常有利于公司的高效運作。

適當放權既能給下屬留下發(fā)展自己的空間，又能使管理者抽出更多的時間去督導員工的工作，提高整個團隊的工作效率就順理成章了。

授權并非一蹴可成，不能說一句"這件事交給你"就以為完成了授權。授權一事需要授權者和被授權者雙方密切的合作，彼此態(tài)度誠懇，相互溝通了解。在授權的時候，授權者必須有心理準備，明確授予下屬完成任務所必須的權力和責任，使他完全理解自己的任務、權力和責任。做到這些后，就要讓接任者依他自己的方式處理事情，不要隨意干涉，并且隨時給予支持、扶助。合理地授權并非對下屬放任自流、撒手不管。授權者要保留監(jiān)督的權利，在受權者出現(xiàn)不可原諒的錯誤時，隨時取消他的受權資格。

合理的授權，有利于調動下屬在工作中的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)下屬的工作情緒，增長其才干，使上級領導的思想意圖為群體成員所接受。善于授權的企業(yè)經(jīng)理能夠創(chuàng)造一種"領導氣候"，使下屬在此"氣候"中自愿從事富有挑戰(zhàn)意義的工作。授權可以發(fā)現(xiàn)人才，利用人才，鍛煉人才，使企業(yè)的工作出現(xiàn)一個朝氣蓬勃、生龍活虎的局面。

拜倫法則:授權他人后就完全忘掉這回事，絕不去干涉。

提出者：美國內陸銀行總裁D·拜倫

點 評：用人不疑。

合理授權是管理的重要基礎。但是，對一個比較自信的領導來說，在將自己舊日所從事的工作授權給他人接掌時，總是會感到難以割舍；尤其是當這項事業(yè)是自己首創(chuàng)時，更是如此。即使你明知接掌自己事業(yè)的人是如何精明干練的人才，你心底總是有個聲音在吶喊："他不行，他不了解我的事業(yè)，也不明白我的方法。"這時怎么辦？

這時我們就要告誡自己：領導者權力運營的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權力，且職位越高越應如此。管理者是帶領下屬完成目標的人，不是通過個人能力實現(xiàn)目標的人；是最大限度挖掘和調動下屬積極性的人。既然已經(jīng)授權給了下屬，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。

一個成功的領導者可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力，并全力支持而不是干涉下屬。權力的適當下移，會使權力重心更接近基層，更容易激發(fā)下屬人員的工作熱情。大量的實踐證明，領導者抑制自己干涉的沖動反而更容易使下屬完成任務，同時這也是區(qū)分將才和帥才的重要標志之一。

有一本叫《把信送給加西亞》的書，這本美國人一百年前寫的書只講了一個簡單的故事。當美西戰(zhàn)爭爆發(fā)后，美國必須立即跟抗擊西班牙的軍隊首領加西亞取得聯(lián)系。加西亞在古巴叢林的山里--沒有人知道確切的地點，所以無法帶信給他。美國總統(tǒng)必須盡快地獲得他的合作，有人對總統(tǒng)說："有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才找得到。"他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。羅文拿了信，把它裝進一個油紙袋里，封好，吊在胸口。三個星期之后，他徒步走過一個危機四伏的國家，把那封信交給了加西亞。有意思的細節(jié)是，當時，美國總統(tǒng)把信交給羅文，而羅文接過信之后，總統(tǒng)并沒有問羅文加西亞在什么地方，該怎樣去找他。當時，羅文也不知道加西亞藏身的確切地點。但是在他接過這封信的時候，他就以一個軍人的高度責任感接過了一個神圣的任務。他什么也沒有說，他所想到的只是如何把信送給加西亞。年輕人所需要的不僅僅是書本的知識和他人的諄諄教導，更需要一種孜孜不倦的敬業(yè)精神，而羅文的這種精神的來源，就是總統(tǒng)對他的充分信任。

舉世聞名的旅店大王唐納德·希爾頓是曾經(jīng)控制了美國經(jīng)濟的十大財閥之一。他以5000美元起家，艱苦奮斗，歷盡磨難，終于把旅館開遍美國及世界各地，成為世界聞名的旅店大王和億萬富翁。他的成功，在一定程度上應歸功于他那獨特的用人之道及以此為基礎所形成的管理風格。

在希爾頓21歲那年，父親把一個旅店經(jīng)理之職交給了他，同時給他轉讓了部分股權。然而，在這段時期中有一件令希爾頓非常惱火的事，這就是父親的經(jīng)常干預。這一方面是因為父親總覺得兒子還太年輕，另一方面也許是因為事業(yè)尚未穩(wěn)固，經(jīng)不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。正是因為親口品嘗了有職無權、處處受制約之苦，所以當希爾頓日后有權任命他人時，總是慎重地選拔人才，但只要一下決定，就給予其全權。這樣，被選中的人也有機會證明自己是對還是錯。

在希爾頓的旅館王國之中，許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的。由于他們都有豐富的經(jīng)驗，所以經(jīng)營管理非常出色。希爾頓對于提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發(fā)揮聰明才智，大膽負責地工作。如果他們之中有人犯了錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們干工作的人都難免會出錯的。然后，他再幫他們客觀地分析錯誤的原因，并一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤采取寬容的態(tài)度，是因為他認為，只要企業(yè)的高層領導，特別是總經(jīng)理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責，反而會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業(yè)的根基。希爾頓的處事原則，是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作兢兢業(yè)業(yè)，認真負責。