走動管理（management by wandering around，簡稱MBWA）是指高階主管利用時間經(jīng)常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并及時了解所屬員工工作困境的一種策略。

走動管理的概念起源于美國管理學(xué)者彼得思（T. J. Peters）與瓦特門（R. H., Jr. Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一書。書中提到，表現(xiàn)卓越的知名企業(yè)中，高階主管不是成天待在豪華的辦公室中，等候部屬的報告，而是在日理萬機(jī)之余，仍能經(jīng)常到各個單位或部門走動走動。該書作者因此建議，高階主管應(yīng)該至少有一半以上的時間要走出辦公室，實(shí)際了解員工的工作狀況，并給予加油打氣。走動管理在一九八○ 年代蔚為風(fēng)潮，并與management by walking around一詞交互使用。

走動管理不是到各個部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補(bǔ)正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級上傳或下達(dá)，容易生成過濾作用（filtering）以及缺乏完整訊息的缺點(diǎn)。過濾作用經(jīng)常發(fā)生在超過三個層級以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達(dá)，在經(jīng)過層層轉(zhuǎn)達(dá)之后，不是原意盡失就是上情沒有下達(dá)或下情沒有上達(dá)；另外，透過正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實(shí)際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會因而失去解決問題的先機(jī)。走動管理就是要上層主管勤于搜集最新訊息，并配合情境做最佳的判斷，以及早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

敏銳的觀察力是走動管理成功的要素。在走動的過程中，主管必須敏銳的觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的訊息；同時也透過詢問、回答、肢體語言等，對訊息做出及時的回應(yīng)。主管的態(tài)度也很重要，如果讓員工或同仁有被視察的感覺，主管就很難獲得想要獲得的訊息；如果來去匆匆，也難達(dá)成預(yù)期的效果。同時，主管也不必期望每次都能獲得新的訊息，只要有機(jī)會獲得最新訊息，就有機(jī)會防患事發(fā)于未然，不必等到事發(fā)之后在焦頭爛額的處理。

走動管理最適用于離第一線比較遠(yuǎn)的高階主管，組織比較龐大的單位由于層級較多，高階主管更需勤于走動，協(xié)助其做政策性的決定。至于其他層級的主管離工作現(xiàn)場比較接近，平時就應(yīng)該透過敏銳的觀察，搜集必要的訊息。走動管理是一種方法或技術(shù)，不是一種理論，強(qiáng)調(diào)高階主管應(yīng)及時搜集第一手的訊息，至于其他經(jīng)營管理事項(xiàng)，則仍應(yīng)采取其他適當(dāng)?shù)姆椒ɑ蚣夹g(shù)。

1.主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會名譽(yù)會長土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在Et本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門El，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。

2.投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。

3.看得見的管理。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖姡軌蛘J(rèn)識他，甚至與他爭辯是非。

4.現(xiàn)場管理。Ft本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢?有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了。

5.“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實(shí)情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且要關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。

他山之石，可以攻玉。我國的企業(yè)管理家和人力資源管理者可以結(jié)合我國國情和自身特點(diǎn)，從中有所借鑒和創(chuàng)新，以提高自身的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。