定向政策矩陣(DPM)是由荷蘭皇家殼牌集團(tuán)開發(fā)的—一個(gè)業(yè)務(wù)組合計(jì)劃工具，用于多業(yè)務(wù)公司的總體戰(zhàn)略制定。與通用矩陣相比，選取的量化指標(biāo)不同，定向政策矩陣更直接細(xì)化業(yè)務(wù)組合，并采取星級(jí)評(píng)定的方式盡可能的量化指標(biāo)，以達(dá)到業(yè)務(wù)分區(qū)的真實(shí)性。

如下圖所示，該矩陣是—一個(gè)三乘三矩陣，描繪了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景和公司競(jìng)爭(zhēng)力；每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的定位都采用了一些變量，方法類似于通用電氣公司的競(jìng)爭(zhēng)地位一—市場(chǎng)吸引力矩陣。殼牌集團(tuán)采用的技術(shù)細(xì)節(jié)專門適用于石油化工行業(yè)，但這一模型也廣泛適用于任何多元化客戶。當(dāng)可以界定某一特定地域時(shí)，對(duì)于大多數(shù)化工產(chǎn)品來說，把經(jīng)濟(jì)共同體作為市場(chǎng)是非常有利的，因?yàn)榛瘜W(xué)產(chǎn)品在集團(tuán)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)要遠(yuǎn)多于集團(tuán)之間的流轉(zhuǎn)，投資的目標(biāo)跨度被視力有效的預(yù)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，它是以業(yè)務(wù)的增長率以及新增投產(chǎn)的提前時(shí)間為基礎(chǔ)的。

殼牌集團(tuán)采用了四個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)部門的前景：

1．市場(chǎng)增長率。高增長部分不—是最有盈利的，但增長是獲利增加的業(yè)條件。這些條件因行業(yè)不同而不同：

部門年增長率市場(chǎng)增長率

3—5％·最小

5—7％ ··較小

7—10％ ···平均

10％以上 ····最大

2．市場(chǎng)的質(zhì)量。一些標(biāo)準(zhǔn)被用來評(píng)價(jià)部門的質(zhì)量，這包括以下問題：

• 該部門是否有高額穩(wěn)定盈利能力的記錄?
• 該產(chǎn)品是否能經(jīng)受得住商品價(jià)格
• 技術(shù)的獲得是否受到限制?
• 供應(yīng)商的數(shù)量多還是少?
• 產(chǎn)品是否受替代品的威脅?

以上問題中如果大多數(shù)的回答：為肯定，該部門就可獲得4或5星的評(píng)價(jià)。

3．工業(yè)原料狀況。在化學(xué)工業(yè)中原料的可獲得性對(duì)公司發(fā)展而言是至關(guān)重要的因素。然而，競(jìng)爭(zhēng)中的原料短缺卻被視為一種積極因素，因?yàn)檫@減輕了競(jìng)爭(zhēng)壓力。

4．環(huán)境因素。業(yè)務(wù)部門的發(fā)展前景受產(chǎn)品、交通和市場(chǎng)營銷限制的影響，因此這些影響必須考慮。隨著環(huán)境法的發(fā)展以及發(fā)達(dá)國家大量借鑒美國法律，這一點(diǎn)變得更加重要。

殼牌公司使用以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)一個(gè)化學(xué)公司的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。盡管用于評(píng)價(jià)一項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)施的未來效果也是可行的，但這些標(biāo)準(zhǔn)通常用來對(duì)當(dāng)前狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)

1．市場(chǎng)地位。市場(chǎng)份額是評(píng)價(jià)市場(chǎng)地位的主要標(biāo)準(zhǔn)。星級(jí)評(píng)分如下：

☆☆☆☆☆領(lǐng)導(dǎo)者。該公司具有相對(duì)高的市場(chǎng)份額，其具體規(guī)模因具體情況不同而不同。

☆☆☆☆主要生產(chǎn)者。市場(chǎng)中沒有單一領(lǐng)導(dǎo)者，而是由二至四個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者操控，這是化學(xué)產(chǎn)品行業(yè)的普遍情況。

☆☆☆有著較大但不占統(tǒng)治地位的市場(chǎng)份額的二等競(jìng)爭(zhēng)者。

☆☆市場(chǎng)份額小、研發(fā)能力差的競(jìng)爭(zhēng)者。

可忽視的競(jìng)爭(zhēng)者。

2．生產(chǎn)能力。這一標(biāo)準(zhǔn)包括流程經(jīng)濟(jì)性、硬件能力、工廠的數(shù)量與位置、原料的可獲得性等。進(jìn)行星級(jí)評(píng)價(jià)時(shí)需要考慮以下問題：

流程經(jīng)濟(jì)性：生產(chǎn)者是否采用了現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)流程?

這一流程是自有的還是被授權(quán)許可的?

研發(fā)能力是否足夠保持和提高生產(chǎn)技術(shù)?

硬件：現(xiàn)在或?qū)砟芰κ欠窨芍С质袌?chǎng)份額地位?

該生產(chǎn)者是否把工廠分散開以應(yīng)付停工、罷工等類似事件?配送機(jī)制是否具有競(jìng)爭(zhēng)力?

原料：原料儲(chǔ)備是否充足?

該業(yè)務(wù)是否有原料上的成本優(yōu)勢(shì)?

3．產(chǎn)品研究與開發(fā)。對(duì)于工業(yè)產(chǎn)品，研發(fā)能力表現(xiàn)為產(chǎn)品范圍、質(zhì)量發(fā)展記錄和技術(shù)服務(wù)能力等的綜合。一至五顆星的評(píng)價(jià)方式在這里又一次被應(yīng)用，但日用消費(fèi)品沒有評(píng)價(jià)。星級(jí)評(píng)價(jià)在這種情況下轉(zhuǎn)化為數(shù)值，即一星等于零，五星等于四。

在這種簡(jiǎn)單形式下，所有變量權(quán)重相同，而在更先進(jìn)的模型下變量被賦予不同的權(quán)重。其結(jié)果表現(xiàn)在DPM中，每一個(gè)單元有如下不同戰(zhàn)略：

領(lǐng)導(dǎo)者類型。該類中的業(yè)務(wù)一般具有高市場(chǎng)份額，擁有低成本和優(yōu)越的技術(shù)地位。這類業(yè)務(wù)往往利潤豐厚，但現(xiàn)金流量僅僅勉強(qiáng)夠用，這是由于公司成長和持續(xù)投資的原因。此類業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)優(yōu)先得到支持。

更加努力型。此單元中的產(chǎn)品需要得到進(jìn)一步的投資以將它們引入領(lǐng)導(dǎo)者地位。除非進(jìn)行這樣的投資，否則這樣的位置將變得不利。

加倍或放棄。這類業(yè)務(wù)中有少量如果得到足夠的支持就可以轉(zhuǎn)為明日的領(lǐng)導(dǎo)者。

增長型。當(dāng)僅有2至4個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)者(四星地位)，而這些競(jìng)爭(zhēng)者又有足夠的生產(chǎn)和研發(fā)能力支持時(shí)，其產(chǎn)品將歸于此類。該類業(yè)務(wù)大多盈利豐厚并且現(xiàn)金平衡。

保護(hù)型。一般地，保護(hù)發(fā)生在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多而該公司相對(duì)較弱時(shí)。對(duì)于這樣的公司，其主要目標(biāo)是在不動(dòng)用更多資源的情況下使現(xiàn)金的產(chǎn)生最大化。DPM圖左欄中的客戶常常低于平均增長率，并且伴隨著較低的市場(chǎng)質(zhì)量和域工業(yè)原料儲(chǔ)備地位以及不良的環(huán)境前景。

產(chǎn)生現(xiàn)金型。這是指在一個(gè)低增長市場(chǎng)上具有強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)地位。盡管利潤豐厚，這樣的客戶并不具有新的有吸引力的投資機(jī)會(huì)，因而集中于最大化地產(chǎn)生現(xiàn)金。 階段性退出型。該類業(yè)務(wù)在低成長率部門中保持中低位置，雖無法產(chǎn)生大量現(xiàn)金，但仍保持盈利。因此，其最佳策略是階段性撤離而不是快速退出。這種策略著眼于盡量使股東的剩余價(jià)值最大化。

剝離型。該類業(yè)務(wù)已有虧損，應(yīng)被售出或關(guān)閉。但隨著新任所有者或管理者大幅度改善其業(yè)績，管理者收購(MBO)已經(jīng)成為這種處置的重要方式。管理者是否接受這類業(yè)務(wù)的虧損事實(shí)非常重要，通常許多管理者總是不愿意承認(rèn)，不愿采取退出戰(zhàn)略，而繼續(xù)保持虧損。

DP矩陣是在BCG矩陣的原理基礎(chǔ)上發(fā)展而成的。指導(dǎo)性政策矩陣實(shí)質(zhì)上就是把外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境歸結(jié)在一起，并對(duì)企業(yè)所處戰(zhàn)略位置做出判斷，進(jìn)而提出指導(dǎo)性戰(zhàn)略規(guī)劃。

DP矩陣與BCG矩陣的相似之處，在于它們都是用矩陣圖標(biāo)識(shí)企業(yè)分部戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的工具。為此它們也都被稱為是組合矩陣。而且，在BCG和DP矩陣中，圓圈的大小都代表各分部對(duì)總公司銷售額的貢獻(xiàn)比例，陰影面積的大小代表各分部對(duì)總公司盈利的貢獻(xiàn)比例。然而，DP矩陣與BCG矩陣的存在許多不同之處。首先，兩矩陣的軸線含義不同，BCG的軸線分別是相對(duì)市場(chǎng)占有率和產(chǎn)業(yè)銷售增長率，關(guān)注的是財(cái)務(wù)數(shù)字，而DP矩陣的軸線分別是產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)素質(zhì)，關(guān)注的是動(dòng)態(tài)發(fā)展。其次，DP矩陣比BCG矩陣要求有更多的關(guān)于企業(yè)本身的信息。

“定向政策矩陣(DPM)”作為業(yè)務(wù)組合計(jì)劃工具，為深入分析各業(yè)務(wù)單元提供了基本的途徑和方法。該矩陣是一個(gè)“三乘三”矩陣，描繪了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景和公司競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都采用盡可能量化的指標(biāo)進(jìn)行衡量，大大提高了業(yè)務(wù)分區(qū)的真實(shí)性。根據(jù)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的分析，株洲聯(lián)誠集團(tuán)風(fēng)機(jī)電機(jī)、減振器、結(jié)構(gòu)件、鑄造、制動(dòng)系統(tǒng)、電子電器和其他業(yè)務(wù)在定向政策矩陣中分布如下圖所示：

圖：業(yè)務(wù)定向政策矩陣

一、風(fēng)機(jī)電機(jī)業(yè)務(wù)

1.業(yè)務(wù)定位

立足軌道交通風(fēng)機(jī)市場(chǎng)，積極拓展相關(guān)市場(chǎng)領(lǐng)域，成為多領(lǐng)域的通風(fēng)系統(tǒng)方案解決者和制造基地。

2.階段目標(biāo)

風(fēng)機(jī)電機(jī)業(yè)務(wù)爭(zhēng)取2007年末實(shí)現(xiàn)收入6500萬元，進(jìn)一步鞏固機(jī)車、動(dòng)車組和地鐵風(fēng)機(jī)市場(chǎng)份額，并啟動(dòng)工業(yè)用風(fēng)機(jī)市場(chǎng)調(diào)研場(chǎng)。2008年?duì)幦⊥ㄟ^市場(chǎng)細(xì)分，擴(kuò)展風(fēng)機(jī)電機(jī)業(yè)務(wù)新的市場(chǎng)，初步形成立足軌道交通風(fēng)機(jī)市場(chǎng)，工業(yè)用風(fēng)機(jī)市場(chǎng)和境外風(fēng)機(jī)市場(chǎng)取得重大突破的市場(chǎng)格局。2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入1.2億元，五年末風(fēng)機(jī)電機(jī)業(yè)務(wù)收入達(dá)1.6億元，銷售利潤率不低于18%。

3.競(jìng)爭(zhēng)策略

（1）實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)策略，擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)占有率。一方面要把握高速重載機(jī)車快速發(fā)展的有利契機(jī)，做好風(fēng)機(jī)產(chǎn)品的升級(jí)換代工作，以滿足軌道交通裝備技術(shù)轉(zhuǎn)型的要求。另一方面，要抓住動(dòng)車組、地鐵城軌市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的重大機(jī)遇，重點(diǎn)開發(fā)動(dòng)車組、地鐵城軌車輛用風(fēng)機(jī)產(chǎn)品，力爭(zhēng)形成多系列、多品種的風(fēng)機(jī)電機(jī)產(chǎn)品，提高軌道交通風(fēng)機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)的覆蓋面。

（2）發(fā)揮鐵路風(fēng)機(jī)品牌優(yōu)勢(shì)，積極開拓新產(chǎn)品市場(chǎng)。風(fēng)機(jī)電機(jī)業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展必須采取市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略，盡快形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，在鞏固機(jī)車風(fēng)機(jī)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，發(fā)展城軌、工礦車等軌道交通市場(chǎng)，重點(diǎn)開拓油田、風(fēng)力發(fā)電、礦山等工業(yè)用風(fēng)機(jī)市場(chǎng)，力爭(zhēng)使株洲聯(lián)誠集團(tuán)成為國內(nèi)一流的多領(lǐng)域通風(fēng)冷卻系統(tǒng)方案解決者和專業(yè)化制造企業(yè)。

（3）加大人才引進(jìn)培訓(xùn)力度，提高風(fēng)機(jī)產(chǎn)品研發(fā)能力。風(fēng)機(jī)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)最終仍是技術(shù)、質(zhì)量和品牌的競(jìng)爭(zhēng)，用戶對(duì)風(fēng)機(jī)產(chǎn)品的低噪聲、節(jié)能、易于維護(hù)、使用壽命等方面要求必將進(jìn)一步更高，從而對(duì)風(fēng)機(jī)產(chǎn)品研發(fā)能力提出更高的要求，因此，株洲聯(lián)誠集團(tuán)必須進(jìn)一步充分內(nèi)部技術(shù)研發(fā)、工藝質(zhì)量人員隊(duì)伍，提高風(fēng)機(jī)產(chǎn)品的研制能力，爭(zhēng)取成為相關(guān)領(lǐng)域風(fēng)機(jī)產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制訂者。

（4）加強(qiáng)內(nèi)部資源整合優(yōu)化，加大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)扶持力度。由于風(fēng)機(jī)產(chǎn)業(yè)具有品種相對(duì)較少的特點(diǎn)，針對(duì)目前整個(gè)風(fēng)機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈制造資源分布于株洲聯(lián)誠集團(tuán)多個(gè)單位的現(xiàn)狀，要加大資源整合優(yōu)化力度，重點(diǎn)控制核心工藝環(huán)節(jié)，研究工藝布局和生產(chǎn)組織方式，進(jìn)一步提升風(fēng)機(jī)電機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)能。

二、結(jié)構(gòu)件業(yè)務(wù)

1.業(yè)務(wù)定位

以不銹鋼、鋁合金等特種結(jié)構(gòu)件焊接為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)件業(yè)務(wù)的穩(wěn)健發(fā)展，逐步介入結(jié)構(gòu)件系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作，培育重大結(jié)構(gòu)部件系統(tǒng)業(yè)務(wù)。

2.階段目標(biāo)

爭(zhēng)取2007年銷售收入達(dá)到1.4億，境外業(yè)務(wù)超過500萬；進(jìn)一步加強(qiáng)與西門子公司全球采購中心業(yè)務(wù)合作，實(shí)現(xiàn)境外業(yè)務(wù)穩(wěn)步拓展；到2010年，結(jié)構(gòu)件產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)到1.8億，銷售利潤率不低于15%；五年末，結(jié)構(gòu)件產(chǎn)業(yè)得到穩(wěn)健發(fā)展，銷售收入突破2億，并初步具備較強(qiáng)的機(jī)車結(jié)構(gòu)件和重大結(jié)構(gòu)部件系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力。

3.競(jìng)爭(zhēng)策略

（1）實(shí)施低成本策略，提高資源利用效率。針對(duì)目前株洲聯(lián)誠集團(tuán)結(jié)構(gòu)件業(yè)務(wù)涉及地鐵鋁部件事業(yè)部和鋼結(jié)構(gòu)事業(yè)部兩個(gè)經(jīng)營實(shí)體，而兩個(gè)經(jīng)營實(shí)體經(jīng)營業(yè)績存在較大懸殊的現(xiàn)實(shí)狀況，對(duì)各類結(jié)構(gòu)件產(chǎn)品盈利能力進(jìn)行深入分析，徹底摸清成本狀況?？梢钥紤]用部分對(duì)焊接技能和設(shè)備要求不高的業(yè)務(wù)，解決人員富余問題，而將焊接技能和設(shè)備要求較高的業(yè)務(wù)作為盈利業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)人員、產(chǎn)品和設(shè)備的優(yōu)化配置，發(fā)揮資源之間的協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)現(xiàn)有資源的利用效率。

（2）構(gòu)建縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。由于結(jié)構(gòu)件業(yè)務(wù)屬于典型的制造加工型業(yè)務(wù)，對(duì)設(shè)備能力和人員技能要求均比較高，而設(shè)備投資較大，回收期較長，使得企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大。構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟是開拓產(chǎn)品市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。因此，株洲聯(lián)誠集團(tuán)應(yīng)該在與西門子、株機(jī)公司等知名企業(yè)深度合作的基礎(chǔ)上，構(gòu)建形成縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，特別是要與西門子公司加強(qiáng)合作，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈活動(dòng)的互補(bǔ)性差異，雙方在技術(shù)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生產(chǎn)與加工、營銷服務(wù)等方面，進(jìn)行技術(shù)、資金和人員等的互補(bǔ)與配合。

（3）培育產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，提高市場(chǎng)掌控水平。逐步介入結(jié)構(gòu)件部件設(shè)計(jì)范圍，著力培養(yǎng)技術(shù)人才隊(duì)伍，形成自己在車體、底架等重大結(jié)構(gòu)系統(tǒng)方面設(shè)計(jì)研發(fā)能力。此外，一方面，可以考慮在目前的焊接技術(shù)方面，延伸到釬焊技術(shù)，并在與德國貝洱合資的基礎(chǔ)上，培育熱交換這一全新的產(chǎn)業(yè)；另一方面，可以考慮國家對(duì)重大裝備部件技術(shù)高度重視，而焊接技術(shù)是重大裝備部件集成時(shí)必備的關(guān)鍵技術(shù)之一，株洲聯(lián)誠集團(tuán)可適時(shí)介入風(fēng)力發(fā)電骨架、大型傳輸管道等大部件業(yè)務(wù)，進(jìn)一步提高市場(chǎng)掌控能力。

三、減振器業(yè)務(wù)

1.業(yè)務(wù)定位

實(shí)現(xiàn)國內(nèi)高速機(jī)車、客車車輛、高速動(dòng)車組和地鐵車輛減振器產(chǎn)品市場(chǎng)的全面突破，成為西門子等國際知名企業(yè)的供應(yīng)商。

2.階段目標(biāo)

2007年，全面完成高速重載機(jī)車減振器產(chǎn)品國產(chǎn)化工作，并實(shí)現(xiàn)批量裝車；2008年，減振器產(chǎn)品突破客車車輛、地鐵減振器、內(nèi)燃機(jī)車和動(dòng)車組減振器市場(chǎng)“瓶頸”，到2010年，實(shí)現(xiàn)銷售收入6000萬，五年末突破億元大關(guān)。

3.競(jìng)爭(zhēng)策略

（1）加大市場(chǎng)滲透力度，進(jìn)一步鞏固產(chǎn)品市場(chǎng)份額。要充分利用產(chǎn)品性價(jià)比相對(duì)阿爾斯通、薩克斯、科尼等國外品牌產(chǎn)品，具有較好性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)市場(chǎng)營銷攻關(guān)，加大高速重載機(jī)車、客車車輛和地鐵減振器產(chǎn)品市場(chǎng)滲透力度，進(jìn)一步提高產(chǎn)品市場(chǎng)份額。

（2）實(shí)施多元化策略，積極拓展境外產(chǎn)品市場(chǎng)。在積極拓展國內(nèi)減振器產(chǎn)品市場(chǎng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，要努力培養(yǎng)國際業(yè)務(wù)營銷人才，加大對(duì)境外減振器產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)力度，特別是要根據(jù)不同用戶對(duì)減振器產(chǎn)品的需求，開發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和市場(chǎng)的有機(jī)組合，并爭(zhēng)取成為西門子等國際知名企業(yè)的供應(yīng)商，進(jìn)入境外市場(chǎng)。

四、電子電器業(yè)務(wù)

1.業(yè)務(wù)定位

對(duì)電子電器業(yè)務(wù)保持少量投入，通過加大市場(chǎng)攻關(guān)力度，提高地鐵制動(dòng)電阻、取暖設(shè)備、刮雨器等核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額，最大限度地為企業(yè)發(fā)展提供現(xiàn)金流和利潤。

2.階段目標(biāo)

電子電器業(yè)務(wù)逐步得到精簡(jiǎn)和優(yōu)化，2010年銷售收入達(dá)到0.6億，五年末達(dá)到0.8億元，氣動(dòng)刮雨器、地鐵制動(dòng)電阻、取暖設(shè)備、輔變風(fēng)柜、司機(jī)室側(cè)窗等主要產(chǎn)品深度和廣度得到有效延伸。

3.競(jìng)爭(zhēng)策略

（1）采取市場(chǎng)滲透策略，提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率。加大主要產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透力度，通過主要客戶攻關(guān)、適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段，提高現(xiàn)有電子電器產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取氣動(dòng)刮雨器、取暖設(shè)備、司機(jī)室側(cè)窗和輔變風(fēng)柜等電子產(chǎn)品進(jìn)入大連、大同等高速重載機(jī)車市場(chǎng)，加大地鐵制動(dòng)電阻的推介力度，爭(zhēng)取在新造地鐵市場(chǎng)和維修市場(chǎng)取得較大份額。

（2）實(shí)施集中一點(diǎn)戰(zhàn)略，提高主要產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。由于電子電器方面的技術(shù)實(shí)力有限，株洲聯(lián)誠集團(tuán)應(yīng)該實(shí)施集中一點(diǎn)戰(zhàn)略，將有限的資源和精力集中在某些市場(chǎng)領(lǐng)域，加快氣動(dòng)刮雨器、取暖設(shè)備等產(chǎn)品系列化開發(fā)進(jìn)程，通過產(chǎn)品系列化來滿足市場(chǎng)多樣化需求，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）整合企業(yè)現(xiàn)有資源，進(jìn)一步改善盈利狀況。鑒于目前涉及電子電器產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營實(shí)體有富力公司和電器公司的現(xiàn)狀，而電子電器業(yè)務(wù)屬于株洲聯(lián)誠集團(tuán)的保護(hù)業(yè)務(wù)，因此，要進(jìn)一步整合企業(yè)資源，充分利用富力企業(yè)的減免企業(yè)所得稅等優(yōu)惠政策，進(jìn)一步提高電子電器業(yè)務(wù)的盈利狀況，為株洲聯(lián)誠集團(tuán)其他業(yè)務(wù)的發(fā)展提供資金。

五、鑄造業(yè)務(wù)

1.業(yè)務(wù)定位

在穩(wěn)健投入的基本原則下，實(shí)現(xiàn)鑄造業(yè)務(wù)的適度發(fā)展，爭(zhēng)取成為機(jī)車傳動(dòng)系統(tǒng)鑄造部件的主要供應(yīng)商。

2.階段目標(biāo)

力爭(zhēng)2007年銷售收入達(dá)到3000萬，2009年達(dá)到5000萬，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到有效優(yōu)化，產(chǎn)品盈利能力全面提升。

3.競(jìng)爭(zhēng)策略

（1）加強(qiáng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，發(fā)展精密鑄造業(yè)務(wù)。根據(jù)目前株洲聯(lián)誠集團(tuán)鑄造業(yè)構(gòu)調(diào)整力度，逐步淘汰部分盈利能力較差的產(chǎn)品，通過借助社會(huì)制造資源，實(shí)施業(yè)務(wù)外包、適當(dāng)擴(kuò)充機(jī)械加工能力，優(yōu)化自身資源的配置等途徑，提升產(chǎn)品整體盈利能力。

（2）加大市場(chǎng)深透力度，積極開拓產(chǎn)品市場(chǎng)。一方面，抓住國內(nèi)高速重載機(jī)車產(chǎn)品更新?lián)Q代的機(jī)遇，擴(kuò)展國內(nèi)產(chǎn)品市場(chǎng)；另一方面，進(jìn)一步鞏固與龐巴迪、TMT等國外企業(yè)業(yè)務(wù)合作關(guān)系，發(fā)揮自身在黑色金屬和有色金屬鑄造方面積累的工藝經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)步擴(kuò)大齒輪箱、抱軸箱、軸箱體等主要部件產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。

六、制動(dòng)系統(tǒng)業(yè)務(wù)

1.業(yè)務(wù)定位

充分挖掘企業(yè)既有的制造資源潛力，做國內(nèi)優(yōu)秀的制動(dòng)系統(tǒng)部件制造商。

2.階段目標(biāo)

08年銷售收入達(dá)到4000萬，2010年銷售收入達(dá)到6000萬，爭(zhēng)取未來五年末達(dá)到8000萬。

3.競(jìng)爭(zhēng)策略

（1）整合內(nèi)部資源，強(qiáng)化制造能力。爭(zhēng)取08年完成對(duì)株洲聯(lián)誠集團(tuán)下屬氣動(dòng)元件公司、九方制動(dòng)公司和九方干燥器公司制造資源的系統(tǒng)整合工作，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)制造資源優(yōu)勢(shì)，特別是精加工方面的能力。

（2）加強(qiáng)戰(zhàn)略合作，組建合資企業(yè)。積極爭(zhēng)取獲得主要用戶鐵道部、株機(jī)公司的支持，通過與法維萊公司組建合資企業(yè)，解決株洲聯(lián)誠集團(tuán)目前制動(dòng)方面技術(shù)實(shí)力不夠的不足，并充分發(fā)揮企業(yè)既有的制造能力優(yōu)勢(shì)，后期逐步培育自身的研發(fā)能力。

七、其他業(yè)務(wù)

1.業(yè)務(wù)定位

盡快完成企業(yè)輔業(yè)改制分離工作，完全退出幼兒教育、物業(yè)管理、物流運(yùn)輸、水電供應(yīng)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2.階段目標(biāo)

2007年，啟動(dòng)改制前期相關(guān)準(zhǔn)備工作；2008年年底前完成輔業(yè)的改制分離。

3.競(jìng)爭(zhēng)策略

（1）加強(qiáng)政府關(guān)系攻關(guān)，完成“企業(yè)辦社會(huì)”業(yè)務(wù)移交。由于幼兒教育、動(dòng)電服務(wù)等過去企業(yè)辦社會(huì)職能是歷史產(chǎn)物，使企業(yè)承擔(dān)了過重的社會(huì)包袱，為此，株洲聯(lián)誠集團(tuán)可充分利用在省、市、區(qū)各級(jí)政府中多年樹立起來的良好公共形象，特別是公司作為株洲市重點(diǎn)支持企業(yè)的有利條件，加強(qiáng)與政府相關(guān)職能部門聯(lián)系溝通，盡快完成幼兒教育、水電供應(yīng)等社會(huì)公共服務(wù)職能的移交，并妥善做好相關(guān)人員的思想教育工作，確保業(yè)務(wù)剝離和人員分流工作有序?qū)嵤?

（2）通過業(yè)務(wù)出售變賣，加速輔業(yè)退出步伐。針對(duì)株洲聯(lián)誠集團(tuán)目前存在的物業(yè)管理、運(yùn)輸等非主營業(yè)務(wù)遠(yuǎn)期無大發(fā)展的現(xiàn)狀，通過推動(dòng)下屬開源公司與株洲九方物業(yè)公司合并重組、引進(jìn)大中型物流公司收購下屬運(yùn)輸公司等措施，盡快退出物業(yè)管理、物流運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)領(lǐng)域。