定向政策矩陣(DPM)是由荷蘭皇家殼牌集團開發(fā)的—一個業(yè)務組合計劃工具，用于多業(yè)務公司的總體戰(zhàn)略制定。與通用矩陣相比，選取的量化指標不同，定向政策矩陣更直接細化業(yè)務組合，并采取星級評定的方式盡可能的量化指標，以達到業(yè)務分區(qū)的真實性。

如下圖所示，該矩陣是—一個三乘三矩陣，描繪了各項業(yè)務的前景和公司競爭力；每一項業(yè)務的定位都采用了一些變量，方法類似于通用電氣公司的競爭地位一—市場吸引力矩陣。殼牌集團采用的技術細節(jié)專門適用于石油化工行業(yè)，但這一模型也廣泛適用于任何多元化客戶。當可以界定某一特定地域時，對于大多數(shù)化工產品來說，把經濟共同體作為市場是非常有利的，因為化學產品在集團內部的流轉要遠多于集團之間的流轉，投資的目標跨度被視力有效的預測標準，它是以業(yè)務的增長率以及新增投產的提前時間為基礎的。

殼牌集團采用了四個主要標準來評價業(yè)務部門的前景：

1．市場增長率。高增長部分不—是最有盈利的，但增長是獲利增加的業(yè)條件。這些條件因行業(yè)不同而不同：

部門年增長率市場增長率

3—5％·最小

5—7％ ··較小

7—10％ ···平均

10％以上 ····最大

2．市場的質量。一些標準被用來評價部門的質量，這包括以下問題：

• 該部門是否有高額穩(wěn)定盈利能力的記錄?
• 該產品是否能經受得住商品價格
• 技術的獲得是否受到限制?
• 供應商的數(shù)量多還是少?
• 產品是否受替代品的威脅?

以上問題中如果大多數(shù)的回答：為肯定，該部門就可獲得4或5星的評價。

3．工業(yè)原料狀況。在化學工業(yè)中原料的可獲得性對公司發(fā)展而言是至關重要的因素。然而，競爭中的原料短缺卻被視為一種積極因素，因為這減輕了競爭壓力。

4．環(huán)境因素。業(yè)務部門的發(fā)展前景受產品、交通和市場營銷限制的影響，因此這些影響必須考慮。隨著環(huán)境法的發(fā)展以及發(fā)達國家大量借鑒美國法律，這一點變得更加重要。

殼牌公司使用以下三個標準來評價一個化學公司的相對競爭力。盡管用于評價一項戰(zhàn)略實施的未來效果也是可行的，但這些標準通常用來對當前狀況進行評價

1．市場地位。市場份額是評價市場地位的主要標準。星級評分如下：

☆☆☆☆☆領導者。該公司具有相對高的市場份額，其具體規(guī)模因具體情況不同而不同。

☆☆☆☆主要生產者。市場中沒有單一領導者，而是由二至四個強大的競爭者操控，這是化學產品行業(yè)的普遍情況。

☆☆☆有著較大但不占統(tǒng)治地位的市場份額的二等競爭者。

☆☆市場份額小、研發(fā)能力差的競爭者。

可忽視的競爭者。

2．生產能力。這一標準包括流程經濟性、硬件能力、工廠的數(shù)量與位置、原料的可獲得性等。進行星級評價時需要考慮以下問題：

流程經濟性：生產者是否采用了現(xiàn)代工業(yè)生產流程?

這一流程是自有的還是被授權許可的?

研發(fā)能力是否足夠保持和提高生產技術?

硬件：現(xiàn)在或將來能力是否可支持市場份額地位?

該生產者是否把工廠分散開以應付停工、罷工等類似事件?配送機制是否具有競爭力?

原料：原料儲備是否充足?

該業(yè)務是否有原料上的成本優(yōu)勢?

3．產品研究與開發(fā)。對于工業(yè)產品，研發(fā)能力表現(xiàn)為產品范圍、質量發(fā)展記錄和技術服務能力等的綜合。一至五顆星的評價方式在這里又一次被應用，但日用消費品沒有評價。星級評價在這種情況下轉化為數(shù)值，即一星等于零，五星等于四。

在這種簡單形式下，所有變量權重相同，而在更先進的模型下變量被賦予不同的權重。其結果表現(xiàn)在DPM中，每一個單元有如下不同戰(zhàn)略：

領導者類型。該類中的業(yè)務一般具有高市場份額，擁有低成本和優(yōu)越的技術地位。這類業(yè)務往往利潤豐厚，但現(xiàn)金流量僅僅勉強夠用，這是由于公司成長和持續(xù)投資的原因。此類業(yè)務應當優(yōu)先得到支持。

更加努力型。此單元中的產品需要得到進一步的投資以將它們引入領導者地位。除非進行這樣的投資，否則這樣的位置將變得不利。

加倍或放棄。這類業(yè)務中有少量如果得到足夠的支持就可以轉為明日的領導者。

增長型。當僅有2至4個主要競爭者(四星地位)，而這些競爭者又有足夠的生產和研發(fā)能力支持時，其產品將歸于此類。該類業(yè)務大多盈利豐厚并且現(xiàn)金平衡。

保護型。一般地，保護發(fā)生在競爭對手眾多而該公司相對較弱時。對于這樣的公司，其主要目標是在不動用更多資源的情況下使現(xiàn)金的產生最大化。DPM圖左欄中的客戶常常低于平均增長率，并且伴隨著較低的市場質量和域工業(yè)原料儲備地位以及不良的環(huán)境前景。

產生現(xiàn)金型。這是指在一個低增長市場上具有強競爭力的市場地位。盡管利潤豐厚，這樣的客戶并不具有新的有吸引力的投資機會，因而集中于最大化地產生現(xiàn)金。 階段性退出型。該類業(yè)務在低成長率部門中保持中低位置，雖無法產生大量現(xiàn)金，但仍保持盈利。因此，其最佳策略是階段性撤離而不是快速退出。這種策略著眼于盡量使股東的剩余價值最大化。

剝離型。該類業(yè)務已有虧損，應被售出或關閉。但隨著新任所有者或管理者大幅度改善其業(yè)績，管理者收購(MBO)已經成為這種處置的重要方式。管理者是否接受這類業(yè)務的虧損事實非常重要，通常許多管理者總是不愿意承認，不愿采取退出戰(zhàn)略，而繼續(xù)保持虧損。

DP矩陣是在BCG矩陣的原理基礎上發(fā)展而成的。指導性政策矩陣實質上就是把外部環(huán)境與內部環(huán)境歸結在一起，并對企業(yè)所處戰(zhàn)略位置做出判斷，進而提出指導性戰(zhàn)略規(guī)劃。

DP矩陣與BCG矩陣的相似之處，在于它們都是用矩陣圖標識企業(yè)分部戰(zhàn)略態(tài)勢的工具。為此它們也都被稱為是組合矩陣。而且，在BCG和DP矩陣中，圓圈的大小都代表各分部對總公司銷售額的貢獻比例，陰影面積的大小代表各分部對總公司盈利的貢獻比例。然而，DP矩陣與BCG矩陣的存在許多不同之處。首先，兩矩陣的軸線含義不同，BCG的軸線分別是相對市場占有率和產業(yè)銷售增長率，關注的是財務數(shù)字，而DP矩陣的軸線分別是產業(yè)發(fā)展前景和企業(yè)競爭素質，關注的是動態(tài)發(fā)展。其次，DP矩陣比BCG矩陣要求有更多的關于企業(yè)本身的信息。

“定向政策矩陣(DPM)”作為業(yè)務組合計劃工具，為深入分析各業(yè)務單元提供了基本的途徑和方法。該矩陣是一個“三乘三”矩陣，描繪了各項業(yè)務的前景和公司競爭力，對每一項業(yè)務都采用盡可能量化的指標進行衡量，大大提高了業(yè)務分區(qū)的真實性。根據(jù)對各業(yè)務單元的分析，株洲聯(lián)誠集團風機電機、減振器、結構件、鑄造、制動系統(tǒng)、電子電器和其他業(yè)務在定向政策矩陣中分布如下圖所示：

圖：業(yè)務定向政策矩陣

一、風機電機業(yè)務

1.業(yè)務定位

立足軌道交通風機市場，積極拓展相關市場領域，成為多領域的通風系統(tǒng)方案解決者和制造基地。

2.階段目標

風機電機業(yè)務爭取2007年末實現(xiàn)收入6500萬元，進一步鞏固機車、動車組和地鐵風機市場份額，并啟動工業(yè)用風機市場調研場。2008年爭取通過市場細分，擴展風機電機業(yè)務新的市場，初步形成立足軌道交通風機市場，工業(yè)用風機市場和境外風機市場取得重大突破的市場格局。2010年實現(xiàn)銷售收入1.2億元，五年末風機電機業(yè)務收入達1.6億元，銷售利潤率不低于18%。

3.競爭策略

（1）實施新產品開發(fā)策略，擴大產品市場占有率。一方面要把握高速重載機車快速發(fā)展的有利契機，做好風機產品的升級換代工作，以滿足軌道交通裝備技術轉型的要求。另一方面，要抓住動車組、地鐵城軌市場蓬勃發(fā)展的重大機遇，重點開發(fā)動車組、地鐵城軌車輛用風機產品，力爭形成多系列、多品種的風機電機產品，提高軌道交通風機產品市場的覆蓋面。

（2）發(fā)揮鐵路風機品牌優(yōu)勢，積極開拓新產品市場。風機電機業(yè)務的長遠發(fā)展必須采取市場開發(fā)戰(zhàn)略，盡快形成核心競爭力，在鞏固機車風機市場的基礎上，發(fā)展城軌、工礦車等軌道交通市場，重點開拓油田、風力發(fā)電、礦山等工業(yè)用風機市場，力爭使株洲聯(lián)誠集團成為國內一流的多領域通風冷卻系統(tǒng)方案解決者和專業(yè)化制造企業(yè)。

（3）加大人才引進培訓力度，提高風機產品研發(fā)能力。風機產品的競爭最終仍是技術、質量和品牌的競爭，用戶對風機產品的低噪聲、節(jié)能、易于維護、使用壽命等方面要求必將進一步更高，從而對風機產品研發(fā)能力提出更高的要求，因此，株洲聯(lián)誠集團必須進一步充分內部技術研發(fā)、工藝質量人員隊伍，提高風機產品的研制能力，爭取成為相關領域風機產品技術標準的制訂者。

（4）加強內部資源整合優(yōu)化，加大主導產業(yè)扶持力度。由于風機產業(yè)具有品種相對較少的特點，針對目前整個風機產業(yè)鏈制造資源分布于株洲聯(lián)誠集團多個單位的現(xiàn)狀，要加大資源整合優(yōu)化力度，重點控制核心工藝環(huán)節(jié)，研究工藝布局和生產組織方式，進一步提升風機電機業(yè)務產能。

二、結構件業(yè)務

1.業(yè)務定位

以不銹鋼、鋁合金等特種結構件焊接為重點，實現(xiàn)結構件業(yè)務的穩(wěn)健發(fā)展，逐步介入結構件系統(tǒng)設計工作，培育重大結構部件系統(tǒng)業(yè)務。

2.階段目標

爭取2007年銷售收入達到1.4億，境外業(yè)務超過500萬；進一步加強與西門子公司全球采購中心業(yè)務合作，實現(xiàn)境外業(yè)務穩(wěn)步拓展；到2010年，結構件產業(yè)實現(xiàn)銷售收入達到1.8億，銷售利潤率不低于15%；五年末，結構件產業(yè)得到穩(wěn)健發(fā)展，銷售收入突破2億，并初步具備較強的機車結構件和重大結構部件系統(tǒng)設計能力。

3.競爭策略

（1）實施低成本策略，提高資源利用效率。針對目前株洲聯(lián)誠集團結構件業(yè)務涉及地鐵鋁部件事業(yè)部和鋼結構事業(yè)部兩個經營實體，而兩個經營實體經營業(yè)績存在較大懸殊的現(xiàn)實狀況，對各類結構件產品盈利能力進行深入分析，徹底摸清成本狀況?？梢钥紤]用部分對焊接技能和設備要求不高的業(yè)務，解決人員富余問題，而將焊接技能和設備要求較高的業(yè)務作為盈利業(yè)務，實現(xiàn)人員、產品和設備的優(yōu)化配置，發(fā)揮資源之間的協(xié)同效應，提高企業(yè)現(xiàn)有資源的利用效率。

（2）構建縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強抗風險能力。由于結構件業(yè)務屬于典型的制造加工型業(yè)務，對設備能力和人員技能要求均比較高，而設備投資較大，回收期較長，使得企業(yè)的經營風險加大。構建戰(zhàn)略聯(lián)盟是開拓產品市場、實現(xiàn)優(yōu)勢互補、規(guī)避風險的有效途徑。因此，株洲聯(lián)誠集團應該在與西門子、株機公司等知名企業(yè)深度合作的基礎上，構建形成縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，特別是要與西門子公司加強合作，實現(xiàn)價值鏈活動的互補性差異，雙方在技術設計、產品生產與加工、營銷服務等方面，進行技術、資金和人員等的互補與配合。

（3）培育產品設計能力，提高市場掌控水平。逐步介入結構件部件設計范圍，著力培養(yǎng)技術人才隊伍，形成自己在車體、底架等重大結構系統(tǒng)方面設計研發(fā)能力。此外，一方面，可以考慮在目前的焊接技術方面，延伸到釬焊技術，并在與德國貝洱合資的基礎上，培育熱交換這一全新的產業(yè)；另一方面，可以考慮國家對重大裝備部件技術高度重視，而焊接技術是重大裝備部件集成時必備的關鍵技術之一，株洲聯(lián)誠集團可適時介入風力發(fā)電骨架、大型傳輸管道等大部件業(yè)務，進一步提高市場掌控能力。

三、減振器業(yè)務

1.業(yè)務定位

實現(xiàn)國內高速機車、客車車輛、高速動車組和地鐵車輛減振器產品市場的全面突破，成為西門子等國際知名企業(yè)的供應商。

2.階段目標

2007年，全面完成高速重載機車減振器產品國產化工作，并實現(xiàn)批量裝車；2008年，減振器產品突破客車車輛、地鐵減振器、內燃機車和動車組減振器市場“瓶頸”，到2010年，實現(xiàn)銷售收入6000萬，五年末突破億元大關。

3.競爭策略

（1）加大市場滲透力度，進一步鞏固產品市場份額。要充分利用產品性價比相對阿爾斯通、薩克斯、科尼等國外品牌產品，具有較好性價比的優(yōu)勢，加強市場營銷攻關，加大高速重載機車、客車車輛和地鐵減振器產品市場滲透力度，進一步提高產品市場份額。

（2）實施多元化策略，積極拓展境外產品市場。在積極拓展國內減振器產品市場業(yè)務的同時，要努力培養(yǎng)國際業(yè)務營銷人才，加大對境外減振器產品市場開發(fā)力度，特別是要根據(jù)不同用戶對減振器產品的需求，開發(fā)出相應的產品，實現(xiàn)產品和市場的有機組合，并爭取成為西門子等國際知名企業(yè)的供應商，進入境外市場。

四、電子電器業(yè)務

1.業(yè)務定位

對電子電器業(yè)務保持少量投入，通過加大市場攻關力度，提高地鐵制動電阻、取暖設備、刮雨器等核心產品市場份額，最大限度地為企業(yè)發(fā)展提供現(xiàn)金流和利潤。

2.階段目標

電子電器業(yè)務逐步得到精簡和優(yōu)化，2010年銷售收入達到0.6億，五年末達到0.8億元，氣動刮雨器、地鐵制動電阻、取暖設備、輔變風柜、司機室側窗等主要產品深度和廣度得到有效延伸。

3.競爭策略

（1）采取市場滲透策略，提高產品市場占有率。加大主要產品的市場滲透力度，通過主要客戶攻關、適當?shù)母偁幨侄?，提高現(xiàn)有電子電器產業(yè)的市場份額，爭取氣動刮雨器、取暖設備、司機室側窗和輔變風柜等電子產品進入大連、大同等高速重載機車市場，加大地鐵制動電阻的推介力度，爭取在新造地鐵市場和維修市場取得較大份額。

（2）實施集中一點戰(zhàn)略，提高主要產品競爭力。由于電子電器方面的技術實力有限，株洲聯(lián)誠集團應該實施集中一點戰(zhàn)略，將有限的資源和精力集中在某些市場領域，加快氣動刮雨器、取暖設備等產品系列化開發(fā)進程，通過產品系列化來滿足市場多樣化需求，提高產品競爭力。

（3）整合企業(yè)現(xiàn)有資源，進一步改善盈利狀況。鑒于目前涉及電子電器產業(yè)的經營實體有富力公司和電器公司的現(xiàn)狀，而電子電器業(yè)務屬于株洲聯(lián)誠集團的保護業(yè)務，因此，要進一步整合企業(yè)資源，充分利用富力企業(yè)的減免企業(yè)所得稅等優(yōu)惠政策，進一步提高電子電器業(yè)務的盈利狀況，為株洲聯(lián)誠集團其他業(yè)務的發(fā)展提供資金。

五、鑄造業(yè)務

1.業(yè)務定位

在穩(wěn)健投入的基本原則下，實現(xiàn)鑄造業(yè)務的適度發(fā)展，爭取成為機車傳動系統(tǒng)鑄造部件的主要供應商。

2.階段目標

力爭2007年銷售收入達到3000萬，2009年達到5000萬，產品結構得到有效優(yōu)化，產品盈利能力全面提升。

3.競爭策略

（1）加強產品結構調整，發(fā)展精密鑄造業(yè)務。根據(jù)目前株洲聯(lián)誠集團鑄造業(yè)構調整力度，逐步淘汰部分盈利能力較差的產品，通過借助社會制造資源，實施業(yè)務外包、適當擴充機械加工能力，優(yōu)化自身資源的配置等途徑，提升產品整體盈利能力。

（2）加大市場深透力度，積極開拓產品市場。一方面，抓住國內高速重載機車產品更新?lián)Q代的機遇，擴展國內產品市場；另一方面，進一步鞏固與龐巴迪、TMT等國外企業(yè)業(yè)務合作關系，發(fā)揮自身在黑色金屬和有色金屬鑄造方面積累的工藝經驗優(yōu)勢，穩(wěn)步擴大齒輪箱、抱軸箱、軸箱體等主要部件產品的市場份額。

六、制動系統(tǒng)業(yè)務

1.業(yè)務定位

充分挖掘企業(yè)既有的制造資源潛力，做國內優(yōu)秀的制動系統(tǒng)部件制造商。

2.階段目標

08年銷售收入達到4000萬，2010年銷售收入達到6000萬，爭取未來五年末達到8000萬。

3.競爭策略

（1）整合內部資源，強化制造能力。爭取08年完成對株洲聯(lián)誠集團下屬氣動元件公司、九方制動公司和九方干燥器公司制造資源的系統(tǒng)整合工作，進一步強化企業(yè)制造資源優(yōu)勢，特別是精加工方面的能力。

（2）加強戰(zhàn)略合作，組建合資企業(yè)。積極爭取獲得主要用戶鐵道部、株機公司的支持，通過與法維萊公司組建合資企業(yè)，解決株洲聯(lián)誠集團目前制動方面技術實力不夠的不足，并充分發(fā)揮企業(yè)既有的制造能力優(yōu)勢，后期逐步培育自身的研發(fā)能力。

七、其他業(yè)務

1.業(yè)務定位

盡快完成企業(yè)輔業(yè)改制分離工作，完全退出幼兒教育、物業(yè)管理、物流運輸、水電供應等業(yè)務領域。

2.階段目標

2007年，啟動改制前期相關準備工作；2008年年底前完成輔業(yè)的改制分離。

3.競爭策略

（1）加強政府關系攻關，完成“企業(yè)辦社會”業(yè)務移交。由于幼兒教育、動電服務等過去企業(yè)辦社會職能是歷史產物，使企業(yè)承擔了過重的社會包袱，為此，株洲聯(lián)誠集團可充分利用在省、市、區(qū)各級政府中多年樹立起來的良好公共形象，特別是公司作為株洲市重點支持企業(yè)的有利條件，加強與政府相關職能部門聯(lián)系溝通，盡快完成幼兒教育、水電供應等社會公共服務職能的移交，并妥善做好相關人員的思想教育工作，確保業(yè)務剝離和人員分流工作有序實施。

（2）通過業(yè)務出售變賣，加速輔業(yè)退出步伐。針對株洲聯(lián)誠集團目前存在的物業(yè)管理、運輸等非主營業(yè)務遠期無大發(fā)展的現(xiàn)狀，通過推動下屬開源公司與株洲九方物業(yè)公司合并重組、引進大中型物流公司收購下屬運輸公司等措施，盡快退出物業(yè)管理、物流運輸?shù)葮I(yè)務領域。