所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識地對大約50年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應(yīng)對各種變化所要達到的目標。

第二階段就是要制定這個規(guī)劃，當(dāng)目標確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。

最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正?！?

方向和目標的區(qū)分

（1）時間區(qū)段：方向是持久的，無終止的，無時限的。而目標是有時限的，可以為子目標所替代的。

（2）特殊性： 方向指的內(nèi)容較廣，較通用，是涉及印象、風(fēng)格以及認識上的東西；目標則較專一，是在某一時刻可以達到的東西。

（3）聚焦點： 方向常根據(jù)外部環(huán)境敘述，而目標則是內(nèi)向的，隱含如何利用企業(yè)的資源。

（4）度量:方向和目標均是可量化的，但方向是以相關(guān)項敘述的，如“……達到前10名”；目標是以絕對項敘述的，如盈利的50％來自外省的顧客等。

戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性包括兩個方面，一方面是戰(zhàn)略正確與否，正確的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)做到組織資源和環(huán)境的良好匹配；另一方面是戰(zhàn)略是否適合于該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個有效的戰(zhàn)略一般有以下特點：

（1）目標明確—— 戰(zhàn)略規(guī)劃的目標應(yīng)當(dāng)是明確的，不應(yīng)是二義的。其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)使人得到振奮和鼓舞。目標要先進，但經(jīng)過努力可以達到，其描述的語言應(yīng)當(dāng)是堅定和簡練的。

（2）可執(zhí)行性良好—— 好的戰(zhàn)略的說明應(yīng)當(dāng)是通俗的，明確的和可執(zhí)行的，它應(yīng)當(dāng)是各級領(lǐng)導(dǎo)的向?qū)?，使各級領(lǐng)導(dǎo)能確切地了解它，執(zhí)行它，并使自己的戰(zhàn)略和它保持一致。

（3）組織人事落實—— 制定戰(zhàn)略的人往往也是執(zhí)行戰(zhàn)略的人，一個好的戰(zhàn)略計劃只有有了好的人員執(zhí)行，它才能實現(xiàn)。因而，戰(zhàn)略計劃要求一級級落實，直到個人。高層領(lǐng)導(dǎo)制定的戰(zhàn)略一般應(yīng)以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務(wù)，并以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰(zhàn)略計劃也就個人化了。

個人化的戰(zhàn)略計劃明確了每一個人的責(zé)任，可以充分調(diào)動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創(chuàng)造性。在一個復(fù)雜的組織中，只靠高層領(lǐng)導(dǎo)一個人是難以識別所有機會的。

（4）靈活性好—— 一個組織的目標可能不隨時間而變，但它的活動范圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變?，F(xiàn)在所制定的戰(zhàn)略計劃只是一個暫時的文件，只適用于現(xiàn)在，應(yīng)當(dāng)進行周期性的校核和評審，靈活性強使之容易適應(yīng)變革的需要。

戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容由三個要素組成：

（1）方向和目標

經(jīng)理在設(shè)立方向和目標時有自己的價值觀和自己的抱負。但是他不得不考慮到外部的環(huán)境和自己的長處，因而最后確定的目標總是這些東西的折衷，這往往是主觀的，一般來說最后確定的方向目標絕不是一個人的愿望。

（2）約束和政策

這就是要找到環(huán)境和機會與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動集合，使它們能最好的發(fā)揮組織的長處，并最快地達到組織的目標。這些政策和約束所考慮的機會是現(xiàn)在還未出現(xiàn)的機會，所考慮的資源是正在尋找的資源。

（3）計劃與指標

這是近期的任務(wù)，計劃的責(zé)任在于進行機會和資源的匹配。但是這里考慮的是現(xiàn)在的情況，或者說是不久的將來的情況。由于是短期，有時可以做出最優(yōu)的計劃，以達到最好的指標。經(jīng)理或廠長以為他做到了最好的時間平衡，但這還是主觀的，實際情況難以完全相符。

戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的制定處處體現(xiàn)了平衡與折衷，都要在平衡折衷的基礎(chǔ)上考慮回答以下四個問題：

• 我們想要做什么？What do we want to do？-- 確定目標

• 我們可以做什么？What might we do？-- 確定方向

• 我們能做什么？What can we do？-- 找到環(huán)境和機會與自己組織資源之間的平衡

• 我們應(yīng)當(dāng)做什么？What should we do？-- 做出計劃

這些問題的回答均是領(lǐng)導(dǎo)個人基于對機會的認識，基于對組織長處和短處的個人評價，以及基于自己的價值觀和抱負而做出的回答。所有這些不僅限于現(xiàn)實，而且要考慮到未來。

戰(zhàn)略規(guī)劃是分層次的，正如以上所說戰(zhàn)略規(guī)劃不僅在最高層有，在中層和基層也應(yīng)有。一個企業(yè)一般應(yīng)有三層戰(zhàn)略，即公司級、業(yè)務(wù)級和執(zhí)行級。每一級均有三個要素：方向和目標、政策和約束、以及計劃和指標。這九個因素構(gòu)成了戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣，也就是戰(zhàn)略規(guī)劃的框架結(jié)構(gòu)，見圖3-1-1。

圖-1 戰(zhàn)略規(guī)劃的框架結(jié)構(gòu)

這個結(jié)構(gòu)中唯一比較獨立的元素是①，它的確定基本上不受圖內(nèi)其它元素的影響，但是它仍然受到圖外環(huán)境的影響，而且和圖中④也有些關(guān)系。因為當(dāng)考慮總目標時不能不考慮各種業(yè)務(wù)目標完成的情況，例如在確定總的財務(wù)目標時不能不了解公司財務(wù)的現(xiàn)實狀況。

其它的元素都是互相關(guān)聯(lián)的，當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理確定自己的目標④的時候，他要考慮上級的目標①，也要考慮公司的約束和政策②。尤其當(dāng)公司的活動的多樣性增加的時候，公司總目標所覆蓋的范圍相對的降低，必然需要下級有自己的目標。一個運行得很好的公司應(yīng)當(dāng)要求自己的下屬做到“上有政策，下有對策”，而不應(yīng)當(dāng)滿意那種“上有政策，下無對策” 的下屬。同樣，這樣的公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)當(dāng)善于合理地確定自己的目標，以及善于發(fā)布誘導(dǎo)性的政策和約束。執(zhí)行經(jīng)理的目標⑦不僅受到上級目標④的影響，而且要受到上級的約束和政策⑤的影響。

總的結(jié)構(gòu)是：上下左右關(guān)聯(lián)，而左下和右上相關(guān)，上下級之間是集成關(guān)系。這點在計劃和指標列最為明顯，這列是由最實在的東西組成，上級的計劃實際上也是下級計劃的匯總。左右之間是引導(dǎo)關(guān)系，約束和政策是由目標引出，計劃和指標則是由約束和政策引出。

       一、實事求是地看待情景規(guī)劃

　　在高度不確定的環(huán)境中，情景規(guī)劃的優(yōu)勢是顯而易見的：由于沒有一種基本情形能被認定是可能發(fā)生的，因此，需要根據(jù)假定（假設(shè)幾種可能出現(xiàn)的不同未來）來制定規(guī)劃，并且需要高度關(guān)注不確定性的各種潛在推動因素。

　　當(dāng)前普遍存在的不確定性使情景規(guī)劃工作變得更為復(fù)雜：發(fā)揮作用的變量數(shù)目——以及可能結(jié)果的分布范圍——在去年出現(xiàn)了爆炸式增長。例如，考慮一下一家工業(yè)供應(yīng)商的困境，它不僅要受到商用和住宅房地產(chǎn)業(yè)的嚴重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業(yè)來說，最重要的不確定性包括：商業(yè)信貸和抵押貸款市場的發(fā)展方向、房價、稅收，以及政府經(jīng)濟刺激計劃的開支。其中每一項不確定性因素的不同結(jié)果都會使這家企業(yè)的發(fā)展路徑產(chǎn)生極大差異。由于情景規(guī)劃的核心 ——為不同的結(jié)果而構(gòu)思多種戰(zhàn)略——已經(jīng)變得越來越復(fù)雜1 ，因此，戰(zhàn)略專家們應(yīng)該制定要求更嚴格的信息收集、可能性研究流程，以及進行完全老式的嚴密思維。

　　未參加戰(zhàn)略規(guī)劃小組的企業(yè)高管——甚至那些對制定情景模式已習(xí)以為常的高管——可能會發(fā)現(xiàn)，今年情景模式的多樣性和復(fù)雜性令人困惑不解、手足無措。至關(guān)重要的是，要使這些高管盡早參與規(guī)劃流程：例如，采用一種涉及整個高管團隊的情景模式制定方法來啟動規(guī)劃流程。與此類似，當(dāng)對業(yè)務(wù)單元的審核流程開始以后，企業(yè)可以通過邀請來自各個部門的高管參與流程——而不是在高管團隊與每個業(yè)務(wù)單元負責(zé)人之間保持一次性的工作關(guān)系，來反復(fù)灌輸應(yīng)如何正確評價企業(yè)面臨的威脅，以及企業(yè)共同的應(yīng)對戰(zhàn)略。

　　二、加強監(jiān)測

　　如果商用和住宅房地產(chǎn)市場已經(jīng)企穩(wěn)，它就可以預(yù)期，在經(jīng)濟復(fù)蘇之前，雖然這些銷售渠道的銷售量會有所減少，但它的業(yè)務(wù)模式將基本上保持不變。如果這些市場進一步疲軟，那么，在可預(yù)見的將來，該企業(yè)的最大市場機會將在由政府經(jīng)濟刺激計劃開支買單的基礎(chǔ)設(shè)施投資。在這種情況下，這家企業(yè)就需要將其銷售資源重新配置到面向政府的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并重點關(guān)注如何使該領(lǐng)域的銷售最大化。

　　簡而言之，該企業(yè)的戰(zhàn)略必須考慮與不久前相比已大大增加了的各種可能性。由于這種戰(zhàn)略的有效性取決于一個組織在形勢開始變得撲朔迷離時迅速進行調(diào)整的能力，因此，管理者必須確定并嚴密監(jiān)測那些能表明哪種情景可能逐漸展現(xiàn)出來的關(guān)鍵指標。對于這家工業(yè)供應(yīng)商來說，一些最重要的指標是：新房和二手房的銷售額、住房抵押贖回權(quán)喪失率、抵押貸款利率、新建房屋開工率，以及政府項目“即將開工”的公告。當(dāng)然，盡管該企業(yè)的管理者需要始終跟蹤這些指標，但戰(zhàn)略規(guī)劃流程通常會將其潛在的各種變量簡化為對市場增長的平均預(yù)測。不過，鑒于當(dāng)前很高的不確定性，戰(zhàn)略規(guī)劃小組需要將市場增長的平均預(yù)測分解為各個單獨的要素，以使對應(yīng)于每種指標的可能結(jié)果更加清晰可見，并且能更加細致入微地監(jiān)測這些指標。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃流程沒有必要規(guī)定這些指標的具體數(shù)值——因為這些指標值還應(yīng)該有助于企業(yè)實時地做出動態(tài)的預(yù)算決策。這一點至關(guān)重要，因為如果現(xiàn)金比較緊張，而企業(yè)高管打算在規(guī)劃的不確定性變得較小時再小心謹慎地使用這些現(xiàn)金，那么，在企業(yè)財務(wù)年度剛開始時就確定每個運營單元的預(yù)算分配就毫無意義。目前，企業(yè)需要的是一種動態(tài)的“酌情支付”式資源分配流程，它既可以保存現(xiàn)金，還能促使大家堅持執(zhí)行在情景規(guī)劃中安排的戰(zhàn)略路線圖。

　　今年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程還應(yīng)該制定出非常特殊的規(guī)劃，用于監(jiān)測供應(yīng)商、客戶和競爭對手的表現(xiàn)。正如我們在過去六個月里所看到的那樣，一些最穩(wěn)固的老牌企業(yè)也可能以令人眼花繚亂的速度陷入金融困境之中。及早獲取情報能幫助企業(yè)確定，它們何時應(yīng)與供應(yīng)商洽談更優(yōu)惠的供貨合同；何時應(yīng)準備替換高風(fēng)險供應(yīng)商；何時應(yīng)向關(guān)鍵客戶提供更寬松的信貸條件；何時應(yīng)加緊向陷入困境的客戶催收貨款；或何時應(yīng)搶先收購陷入困境的所有或部分競爭對手。企業(yè)陷入困境的主要標志包括一些常見的預(yù)兆，如拖欠應(yīng)付賬款、債務(wù)評級下降、股價大幅下跌、交貨時間延遲、產(chǎn)品或材料質(zhì)量下降等。雖然所有這些征兆對于運營管理人員都再熟悉不過，但過去通常是用一種特定的方式，而不是通過戰(zhàn)略規(guī)劃流程來處理它們。今年的情況不同。

　　三、超越危機看未來

　　鑒于目前正在發(fā)生的經(jīng)濟劇變規(guī)模巨大，因此，許多規(guī)劃制定者難免會受到一種誘惑，即把所有的注意力全神貫注于正在發(fā)展的經(jīng)濟危機之中，而難以自拔。這是一種錯誤的做法，至少有兩個理由可以說明這一點。

　　首先，雖然目前的經(jīng)濟低迷可能具有很大的破壞性，但它不可能逆轉(zhuǎn)一些根本性的市場趨勢，如歐洲和北美消費者的老齡化，或巴西、中國、印度和俄羅斯正在延續(xù)的經(jīng)濟發(fā)展，這些趨勢將會繼續(xù)創(chuàng)造戰(zhàn)略機遇和威脅。因此，不管發(fā)生了什么事情，企業(yè)管理者都必須把自己的注意力——以及資源——集中在這些趨勢上。

　　第二，過分專注于當(dāng)前經(jīng)濟危機的規(guī)劃制定者可能冒著另一種風(fēng)險，即忽視他們的核心職責(zé)——評估現(xiàn)有戰(zhàn)略的有效性。雖然這次危機可能會迫使企業(yè)擱置或修改它們戰(zhàn)略的某些部分，但即便經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略的其他部分仍將發(fā)揮重要作用。今年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程提供了一個機會，可以促使管理者認真梳理一下，現(xiàn)有的戰(zhàn)略哪些對應(yīng)對危機有幫助，哪些有害處，哪些沒有影響，并確保采用能有效跟蹤其業(yè)績的系統(tǒng)和測評方法。盡管所有這些可能聽起來像是老生常談，但極大的不確定性很容易使這些常識被置之腦后。

　　麥當(dāng)勞（McDonald's）就是一家正在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)。在這次經(jīng)濟低迷時期，該企業(yè)仍能從它的低成本快餐食品中盈利，并獲得了其快餐連鎖店多年來最強勁的銷售增長。同時，高管層仍然保持了對長期戰(zhàn)略的高度關(guān)注，這些戰(zhàn)略包括：更新改造花費較高的商店；徹底檢查運營狀況；高檔咖啡產(chǎn)品；以及推出可供選擇的健康食品菜單。其他企業(yè)的管理者可以從麥當(dāng)勞學(xué)到許多寶貴經(jīng)驗，該企業(yè)既努力從當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境中盈利，同時又鍥而不舍地堅持其長期戰(zhàn)略，以及這些戰(zhàn)略所反映出的基本趨勢（如更加健康的生活方式）。

　　盡管處在這種具有挑戰(zhàn)性的時期，但今年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程也并非必然是一種令人憂慮或徒勞無益的工作。創(chuàng)建更有深度的情景模式，更嚴密地監(jiān)測企業(yè)戰(zhàn)略，以及始終保持對于長期戰(zhàn)略的關(guān)注，都將對戰(zhàn)略專家提供幫助，使他們更有可能制定出能引導(dǎo)自己企業(yè)度過經(jīng)濟動亂時期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

如何制定好一個戰(zhàn)略規(guī)劃，如何執(zhí)行好戰(zhàn)略規(guī)劃，又是戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容，這些叫戰(zhàn)略規(guī)劃的操作化。戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)和操作存在著兩個先天性的困難：

（1）這種規(guī)劃一般均是一次性的決策過程，它是不能預(yù)先進行實驗的。用一些管理科學(xué)理論所建立的模型與決策支持系統(tǒng)，往往得不到管理人員的承認，他們喜歡用自己的經(jīng)驗建立啟發(fā)式模型，由于一次性的性質(zhì)難以確定究竟哪種正確。

（2）參加規(guī)劃的專家多為企業(yè)中人員，他們對以后實現(xiàn)規(guī)劃負有責(zé)任。由于戰(zhàn)略規(guī)劃總是要考慮外部的變化，因而要求進行內(nèi)部的變革以適應(yīng)外部的變化，這種變革又往往是這些企業(yè)人員不歡迎的，這樣他們就有可能在實行這種戰(zhàn)略規(guī)劃時持反對態(tài)度。

為了執(zhí)行好戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)做到：

（1）做好思想動員 讓各種人員了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，使各層干部均能加入戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。要讓高層人員知道吸收外部人員參加規(guī)劃的好處，要善于把制定規(guī)劃的人的意圖讓執(zhí)行計劃的人了解，對于一些大企業(yè)戰(zhàn)略計劃的 新思想往往應(yīng)當(dāng)和企業(yè)的文化的形式符合，或者說應(yīng)當(dāng)以舊的企業(yè)習(xí)慣的方式推行新的內(nèi)容。只要規(guī)劃一旦制定，就不要輕易改動。

（2）把規(guī)劃活動當(dāng)成一個連續(xù)的過程 在規(guī)劃制定和實行的過程中要不斷進行 “評價與控制”，也就是不斷的綜合集成各種規(guī)劃和負責(zé)執(zhí)行這種規(guī)劃的管理，不斷調(diào)整。一個好的戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)包含以下幾個內(nèi)容：①建立運營原則；②確定企業(yè)地位；③設(shè)立戰(zhàn)略目標；④進行評價與控制。 這些內(nèi)容在整個運營過程中是動態(tài)的和不斷修改的。

（3）激勵新戰(zhàn)略思想 戰(zhàn)略規(guī)劃的重要核心應(yīng)當(dāng)說是戰(zhàn)略思想，往往由于平時的許多緊迫的工作疏忽了戰(zhàn)略的重要性，這就是緊迫性與重要性的矛盾。激勵新戰(zhàn)略思想的產(chǎn)生是企業(yè)獲得強大生命力的源泉。

為了能產(chǎn)生很好的戰(zhàn)略思想必須加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中的民主氣氛，發(fā)揚職工的主人翁精神。應(yīng)做到：

①明確戰(zhàn)略思想的重要性，改變職工的壓抑心情，改變企業(yè)的精神面貌，上下級應(yīng)思想溝通。一般來說企業(yè)應(yīng)當(dāng)將老的管理方式注入新的規(guī)劃，然后再去追求老的方式的改變。轉(zhuǎn)變思想過程中中層管理起著關(guān)鍵的作用，要特別重視。

②要獎勵創(chuàng)造性的戰(zhàn)略思想，克服言者有罪的現(xiàn)象。對企業(yè)戰(zhàn)略思想有貢獻的人應(yīng)給以獎勵；對于提了很好建議而一時無法實現(xiàn)的人，要做好工作，不要挫傷積極性。有些公司經(jīng)理不僅不扶植新戰(zhàn)略思想的苗子，反而為創(chuàng)造思維所激怒，造成惡劣影響。因而在選擇公司經(jīng)理時應(yīng)把對待創(chuàng)造思維的態(tài)度或有沒有戰(zhàn)略思想當(dāng)成重要條件。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：

第一種是領(lǐng)導(dǎo)層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業(yè)里都運用；

第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定；

第三種是領(lǐng)導(dǎo)層建立規(guī)劃部門，由規(guī)劃部門制定；

第四種是委托負責(zé)、守信、權(quán)威的咨詢機構(gòu)制定，當(dāng)然這里所說的負責(zé)、守信、權(quán)威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果咨詢機構(gòu)不具備這些必要的條件，那么對企業(yè)來說是非常危險的；

第五種是企業(yè)與咨詢機構(gòu)合作制定。

在實際制定規(guī)劃的過程中，這五種方式往往是相互結(jié)合在一起來操作的。

首先是確定戰(zhàn)略目標，然后是制定戰(zhàn)略規(guī)劃，最后對制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃文本進行評估、審批，如果有需要的話還要進行修改。

這其中第一個步驟就是怎么確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。確定戰(zhàn)略目標的第一步是對企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析，最常見的是進行SWOT分析，所謂SWOT分析就是分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、競爭對手是誰，以及競爭對手的長處和短處，機會在什么地方，市場狀況等等，

然后基于分析的結(jié)果給出一個判斷，主要是考慮在這樣一個分析結(jié)果下，在未來的三年、五年（根據(jù)你制定戰(zhàn)略規(guī)劃的周期長短）如果企業(yè)不進行變革，那么企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者股東們會不會滿意？如果滿意的話，就保持企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在目前分析結(jié)果的情況下，企業(yè)可以對內(nèi)部做哪些變革，再分析一下企業(yè)可以對外部做哪些變革，將內(nèi)部和外部變革所能導(dǎo)致的結(jié)果與不變革的結(jié)果進行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業(yè)滿意，

最后再來決定是不是要變革，怎么變革，并確定變革的目標。當(dāng)企業(yè)決定變革，而且考慮好怎樣變革后，就把這些變革的決定寫成正式的文件。以上就是確定戰(zhàn)略目標的步驟。

圖2　制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟

第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測

一般來說就是要分析一下企業(yè)的經(jīng)營特征，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當(dāng)你長期工作在一個環(huán)境里，對企業(yè)周圍都習(xí)以為常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業(yè)務(wù)特征是以制造業(yè)為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業(yè)務(wù)模塊和它的各個事業(yè)單位進行分析了以后，才發(fā)現(xiàn)該汽車公司最大的利潤來源不是它的制造業(yè)，而是它的金融行業(yè)，這是很讓人吃驚的一個分析結(jié)果。對于這樣一個結(jié)果我們應(yīng)如何來認識？是不是說該公司可以忽略它的制造業(yè)，而主要關(guān)注它的金融業(yè)的發(fā)展？當(dāng)然不是，如果這家汽車公司的金融業(yè)沒有制造業(yè)做基礎(chǔ)的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此，對于這家汽車公司來說就一定要把它的制造業(yè)發(fā)展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業(yè)要認清自己并不是一件容易的事情。

除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環(huán)境，對社會、經(jīng)濟、政治、文化、技術(shù)等各個領(lǐng)域現(xiàn)在或?qū)砜赡馨l(fā)生的變化情況也要有所了解。在此基礎(chǔ)上，尋找市場機會并識別出把握市場機會將遇到什么障礙，會有什么缺陷，這是對戰(zhàn)略環(huán)境進行分析和預(yù)測的目的所在。

下一步是要制定目標

這里所指的目標和我們前面提到的“確定戰(zhàn)略目標”中的“目標”有所不同，那個“目標”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達到什么樣的結(jié)果，但是那些描述都是定性的，并不是一個量化的目標。我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，落腳點應(yīng)該是可評估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標是做到這一點的基礎(chǔ)。比如說，對于企業(yè)來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎么控制的，何時實現(xiàn)這些目標，這些都是對目標的量化。

第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點。

企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它的重點是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位的目標。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業(yè)綜合戰(zhàn)略中確定其制造業(yè)單位的目標和金融業(yè)單位的目標，這是最高層次的戰(zhàn)略。對于事業(yè)戰(zhàn)略，它的重點是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級單位的目標，以及實現(xiàn)目標需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更加詳細，重點是如何貫徹目標并細化，對于目標的細化，包括發(fā)展目標、質(zhì)量目標、技術(shù)進步目標、市場目標、職工素質(zhì)目標、管理改進目標、效益目標等等，以及具體措施；最后是戰(zhàn)術(shù)，它的重點是劃分階段并制定計劃，對每個階段可能遇到的風(fēng)險進行分析，對每個階段可能的變數(shù)進行分析，以及應(yīng)對風(fēng)險和變數(shù)的措施。

第四步就是制定行動計劃和劃分階段

第五步就是要制定實施戰(zhàn)略的措施

例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規(guī)劃制定后要在資金上有所側(cè)重；要選擇執(zhí)行過程的衡量、審查及控制方法。最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進行審查和批準。

• 危機中的戰(zhàn)略規(guī)劃：《麥肯錫季刊》調(diào)查

《麥肯錫季刊》關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)查結(jié)果顯示，今年戰(zhàn)略規(guī)劃的新關(guān)注點為近期的挑戰(zhàn)，高管們擔(dān)心這會導(dǎo)致其忽視長期趨勢或已有的戰(zhàn)略。

80%以上的高管表示，今年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程與去年相比有所不同（圖表1）。高管們稱，最顯著的變化是在批準項目和資本支出時采用更嚴格的方法，其原因想必是希望謹慎地管理現(xiàn)金。其他的重要變化包括：制定更加動態(tài)的戰(zhàn)略，專注于短期狀況，增加分析。

情境規(guī)劃成為戰(zhàn)略規(guī)劃流程中最重要的組成部分。有50%以上的受訪者表示，情境規(guī)劃要么在其企業(yè)今年的戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮著更大的作用，要么被新加入到其戰(zhàn)略規(guī)劃流程中（圖表2）。

當(dāng)請他們寫下在其規(guī)劃流程中對于幫助他們應(yīng)對今年的不確定環(huán)境最有價值的要素時，與其他要素相比，更多的高管提到了情境規(guī)劃。近60%的受訪者表示，他們的企業(yè)今年更加頻繁地對照其戰(zhàn)略計劃監(jiān)測其進展。80%以上的受訪者至少每個季度評估其戰(zhàn)略計劃的進展，其中50%的反映，至少每月評估一次（圖表3）。

總之，許多戰(zhàn)略專家似乎在迅速調(diào)整其規(guī)劃過程以應(yīng)對變化了的經(jīng)濟環(huán)境。這些調(diào)整盡管重要，但是這樣的調(diào)整也在許多戰(zhàn)略專家的頭腦中提出了一個重要問題：這種危機氛圍是否讓我們只重眼前而忽視了其他要素？事實上，50%以上的受訪者表示擔(dān)心在近期挑戰(zhàn)和長期戰(zhàn)略重點之間沒有形成適當(dāng)?shù)钠胶狻崿F(xiàn)這種平衡始終是個挑戰(zhàn)，而這一挑戰(zhàn)在今年尤為嚴峻。

管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是關(guān)于管理信息系統(tǒng)的長遠發(fā)展的計劃，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要部分，這不僅由于管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是一項耗資巨大、歷時很長、技術(shù)復(fù)雜且又內(nèi)外交叉的工程，更因為信息已成為企業(yè)的生命線。信息系統(tǒng)和企業(yè)的運營方式、文化習(xí)慣息息相關(guān)。

一個有效的戰(zhàn)略規(guī)劃可以使信息系統(tǒng)和用戶有較好的關(guān)系，可以做到信息資源的合理分配和使用，從而可以節(jié)省信息系統(tǒng)的投資。一個有效的規(guī)劃還可以促進信息系統(tǒng)應(yīng)用的深化。如MRP-Ⅱ的應(yīng)用，可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。一個好的規(guī)劃還可以作為一個標準，可以考核信息系統(tǒng)人員的工作，明確他們的方向，調(diào)動他們的積極性。進行一個規(guī)劃的過程本身就迫使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)回顧過去的工作，發(fā)現(xiàn)可以改進的地方?？傊芾硇畔⑾到y(tǒng)的規(guī)劃對我國企業(yè)是非常重要的，應(yīng)大力提倡和推廣。

管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容包含甚廣，由企業(yè)的總目標到各職能部門的目標，以及他們的政策和計劃，直到企業(yè)信息部門的活動與發(fā)展，絕不只是拿點錢買點機器的規(guī)劃。一個管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃應(yīng)包括組織的戰(zhàn)略目標、政策和約束、計劃和指標的分析；應(yīng)包括管理信息系統(tǒng)的目標、約束以及計劃指標的分析；應(yīng)包括應(yīng)用系統(tǒng)或系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)，信息系統(tǒng)的組織、人員、管理和運行；還包括信息系統(tǒng)的效益分析和實施計劃等。進行管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃一般應(yīng)包括以下一些步驟。見圖-3。

圖-3 管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃

第1，規(guī)劃基本問題的確定。應(yīng)包括規(guī)劃的年限、規(guī)劃的方法。確定集中式還是分散式的規(guī)劃、以及是進取還是保守的規(guī)劃。

第2，收集初始信息。包括從各級干部、賣主相似的企業(yè)、本企業(yè)內(nèi)部各種信息系統(tǒng)委員會、各種文件以及書籍和雜志中收集信息。

第3，現(xiàn)存狀態(tài)的評價和識別計劃約束。包括目標、系統(tǒng)開發(fā)方法對規(guī)劃活動、現(xiàn)存硬件和它的質(zhì)量、信息部門人員、運行和控制、資金、安全措施、人員經(jīng)驗、手續(xù)和標準、中期和長期優(yōu)先序、外部和內(nèi)部關(guān)系、現(xiàn)存的設(shè)備、現(xiàn)存軟件及其質(zhì)量，以及企業(yè)的思想和道德狀況。

第4，設(shè)置目標。這實際上應(yīng)由總經(jīng)理和計算機委員會來設(shè)置，它應(yīng)包括服務(wù)的質(zhì)量和范圍、政策、組織以及人員等。它不僅包括信息系統(tǒng)的目標，而且應(yīng)有整個企業(yè)的目標。

第5，準備規(guī)劃矩陣。這實際上是信息系統(tǒng)規(guī)劃內(nèi)容之間相互關(guān)系所組成的矩陣，這些矩陣列出后，實際上就確定了各項內(nèi)容以及它們實現(xiàn)的優(yōu)先序。

第6，第7，第8，第9，是識別上面所列出的各種活動。是一次性的工程項目性質(zhì)的活動，還是一種重復(fù)性的經(jīng)常進行的活動。由于資源有限，不可能所有項目同時進行，只有選擇一些好處最大的項目先進行，同時要正確選擇工程類項目和日常重復(fù)類項目的比例，正確選擇風(fēng)險大的項目和風(fēng)險小的項目的比例。

第10，是給定項目的優(yōu)先權(quán)和估計項目的成本費用。依此我們可編制項目的實施進度計劃第11步，然后在第12步把戰(zhàn)略長期規(guī)劃書寫成文，在此過程中還要不斷與用戶、 信息系統(tǒng)工作人員以及信息系統(tǒng)委員會的領(lǐng)導(dǎo)交換意見。

寫出的規(guī)劃要經(jīng)第13步，總經(jīng)理批準才能生效，井宣告戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)的完成，如果總經(jīng)理沒批準，只好再重新進行規(guī)劃。

1. 建立可靠的計劃和考核體系

美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇Hoshin Kanri技術(shù)和Six Sigma來實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。在達成一致的意見并制定統(tǒng)一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計劃體系保證了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時Six Sigma的啟動也強化了其核心業(yè)務(wù)，并在以后相當(dāng)長的時期里持續(xù)在美國銀行里發(fā)揮作用。

2. 使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責(zé)任感和合作精神

MEDRAD公司戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項主要目標就是強調(diào)合作和責(zé)任感。 MEDRAD公司是一個醫(yī)學(xué)裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)供給者。MEDRAD公司是一家領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備制造商，為用戶提供醫(yī)療成像技術(shù)方面的設(shè)備和服務(wù)。他們通過績效管理系統(tǒng)將公司戰(zhàn)略目標以瀑布式分解，即將企業(yè)績效與個人績效對應(yīng)并銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅(qū)使員工必須具備高度的責(zé)任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認識到有助于自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標定為最高的管理級別。

3．盡量讓每一位同事參與計劃制定過程

這是Palmetto GBA最為信奉的一條經(jīng)驗，他是位于南卡羅萊那州的 BlueCross BlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅信并非所有員工對公司早在1998年制定戰(zhàn)略仍保持認同。因此，公司開始向評估管理型組織轉(zhuǎn)型，努力創(chuàng)造一種能夠驅(qū)使整個組織達成共同愿景的戰(zhàn)略。他們在整個公司內(nèi)部以新的合作方式制定計劃，并不斷加入到員工的績效考核指標中。越多員工參與這種新的計劃制定方式，這種計劃也越具備可執(zhí)行性。

　　4．獲得每個業(yè)務(wù)相關(guān)人員正式的認可

Siemens醫(yī)療項目組堅信“一致”是至關(guān)重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當(dāng)Siemens服務(wù)事業(yè)部制定商業(yè)戰(zhàn)略時，就在所有業(yè)務(wù)線－從業(yè)務(wù)單元到各職能部門中達成“一致認可”。在某項流程形成之后，各個區(qū)域的代表將在一份正式協(xié)議上簽名，并且這份協(xié)議將做為其跨國組織間的一項標準執(zhí)行。因此，該協(xié)議是公司的一份正式文件，它將描述某項業(yè)務(wù)如何形成，以及為達成其預(yù)定目標所必需的工作和職責(zé)。

5．實現(xiàn)3Cs－持續(xù)、溝通和清晰（consistency, communication, and clarity）

美國郵政局曾被政府行政管理雜志（Government Executive Magazine）描述為" 政府最佳管理的代理人之一 "，而美國質(zhì)量協(xié)會（American Society for Quality）也強調(diào)它是所有標準化行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)服務(wù)部門。對此，美國郵政局將其歸功于戰(zhàn)略制定的某些關(guān)鍵成功因素，例如持續(xù)、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性并逐漸融入企業(yè)文化的結(jié)果。換句話說，這種戰(zhàn)略的執(zhí)行不會由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的更換而改變。美國郵政服務(wù)還持之以恒的與它的700,000位職員和數(shù)以百萬計客戶進行溝通，最后他們還強調(diào)戰(zhàn)略的清晰性，例如將企業(yè)最終目標以數(shù)字方式清晰的表達出來。

有人稱品牌為經(jīng)濟“原子彈”，每天有3800萬人在麥當(dāng)勞就餐；每天有10億人用吉列產(chǎn)品；每天有1.5億件聯(lián)合利華的產(chǎn)品售出。

有人稱品牌為克敵制勝的“殺手锏”，我們親眼目睹了可口可樂、肯德基等國際品牌在中國市場過關(guān)斬將、所向披靡。

中國企業(yè)已領(lǐng)略了品牌的威力，也紛紛拿起了品牌的利器。然而，目前中國許多企業(yè)精于營銷策劃、廣告創(chuàng)意，但卻疏于品牌戰(zhàn)略管理，這也導(dǎo)致許多中國品牌“曇花一現(xiàn)”的宿命，中國品牌的平均壽命只有7.5年。

企業(yè)要想打造強勢品牌，必須進行品牌戰(zhàn)略管理。那么，如何進行品牌戰(zhàn)略規(guī)劃呢？筆者總結(jié)以為應(yīng)該走好以下八步棋：

• 第一步，品牌體檢診斷

對品牌把脈體檢，是決定品牌戰(zhàn)略規(guī)劃成功與否的第一步。這一步，就像我們穿衣服系第一?？圩?，如果第一粒系錯了，那么后邊的也一定跟著錯。所以品牌體檢是一項非常嚴謹細致的工作，既使一個小小的錯誤，也會讓你錯一子而輸全局。

品牌體檢調(diào)研的內(nèi)容包括：品牌所在市場環(huán)境、品牌與消費者的關(guān)系、品牌與競爭品牌的關(guān)系、品牌的資產(chǎn)情況以及品牌的戰(zhàn)略目標、品牌架構(gòu)、品牌組織等等。

品牌體檢從調(diào)研問卷設(shè)計、質(zhì)量控制到統(tǒng)計分析、得出結(jié)論，為品牌戰(zhàn)略規(guī)劃后邊幾步奠定基礎(chǔ)。

例如，紅色罐裝飲料王老吉在默默無聞7年之后，經(jīng)過成美公司細致的市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)消費者在飲食時特別希望能夠預(yù)防上火，而目前市場上的可樂、茶飲料、礦泉水、果汁等顯然不具備這一功能，于是找準了“預(yù)防上火”的品牌訴求點，使王老吉脫穎而出，迅速飆紅。

相反，可口可樂也曾跌入品牌調(diào)研陷阱，1982年可口可樂花費兩年時間和數(shù)百萬美元進行市場調(diào)查，結(jié)果得出錯誤結(jié)論，改變了100年歷史的傳統(tǒng)配方。在消費者眼里，放棄傳統(tǒng)配方就等于放棄美國精神，結(jié)果受到了強烈的抵制，最終不得不再次啟用原配方。

• 第二步，規(guī)劃品牌愿景

品牌愿景就像迷霧中的燈塔，為航船指明前進的方向。

簡單的說，品牌愿景就是告訴消費者、股東及員工：品牌未來的發(fā)展的方向是什么？品牌未來要達到什么目標？

例如，三星的品牌愿景是“成為數(shù)字融合革命的領(lǐng)導(dǎo)者”；索尼的品牌愿景是“娛樂全人類——成為全球娛樂電子消費品的領(lǐng)導(dǎo)品牌”；海信的品牌愿景是“中國的索尼”。這些品牌愿景都清晰地傳遞著品牌未來方向和目標的信息。

那么，如何制定品牌愿景呢？我們應(yīng)該認真思索這些問題：

1、我們想進入什么市場？市場環(huán)境怎樣？

2、企業(yè)可以投入的有效資源是什么？

3、企業(yè)的財務(wù)目標是什么？品牌又在這些目標里扮演什么角色？

4、品牌現(xiàn)在地位怎樣？未來預(yù)期目標又如何？

5、現(xiàn)在的品牌能夠達到未來目標嗎？

• 第三步，提煉品牌核心價值

品牌核心價值是品牌的靈魂和精髓，是企業(yè)一切營銷傳播活動圍繞的中心。

提煉品牌核心價值應(yīng)遵循以下原則：

1、品牌核心價值應(yīng)有鮮明的個性。當(dāng)今需求多元化的社會，沒有一個品牌能成為通吃的“萬金油”，只有高度差異化，個性鮮明的品牌核心價值才能“萬綠叢中一點紅”，以低成本吸引消費者眼球。例如可口可樂的“樂觀向上”、海爾的“真誠”等。

2、品牌核心價值要能撥動消費者心弦。提煉品牌核心價值，一定要揣摩透消費者的的價值觀、審美觀、喜好、渴望等等，打動他們的內(nèi)心。

3、品牌核心價值要有包容性，為今后品牌延伸預(yù)埋管線。如果隨著企業(yè)發(fā)展，品牌需要延伸，發(fā)現(xiàn)原來的品牌核心價值不能包容新產(chǎn)品，再去傷筋動骨地改造，則將造成巨大的浪費。

• 第四步，制定品牌憲法

品牌核心價值確定后，應(yīng)該圍繞品牌核心價值制定品牌憲法，使其具有可操作性。

品牌憲法是統(tǒng)帥企業(yè)一切營銷傳播活動的大法，它使企業(yè)一切營銷傳播活動有法可依，有章可循。

品牌憲法由品牌戰(zhàn)略架構(gòu)和品牌識別系統(tǒng)構(gòu)成。

品牌戰(zhàn)略架構(gòu)主要確定以下問題：

1、企業(yè)是采取單一品牌戰(zhàn)略，還是多品牌戰(zhàn)略，擔(dān)保品牌戰(zhàn)略等等；

2、企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的關(guān)系如何處理，是采用“寶潔—潘婷”，還是象SMH那樣，根本就不希望消費者知道雷達，浪琴是SMH公司的品牌；

3、企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品是，是用新品牌，還是用老品牌來延伸，還是采用副品牌來張顯新產(chǎn)品個性；

4、新品牌、副品牌的數(shù)量多少合適；

5、如何發(fā)揮副品牌反作用于主品牌的作用；

等等……

品牌戰(zhàn)略架構(gòu)是事關(guān)企業(yè)發(fā)展的大事，戰(zhàn)略架構(gòu)決策的正確與否會導(dǎo)致企業(yè)數(shù)千上億資產(chǎn)的得失，甚至企業(yè)的命運。例如：雀巢公司曾經(jīng)推出“飄藍”礦泉水，但投入巨大，收效甚微，2001年改用“雀巢”作為礦泉水的品牌，結(jié)果未做很大的廣告投入，產(chǎn)品很快占領(lǐng)了市場。如果雀巢公司沒有及時果斷采取措施，那么，成千上億的費用就會白白流走。

品牌識別系統(tǒng)包括：品牌的產(chǎn)品識別、理念識別、視覺識別、氣質(zhì)識別、行為識別、責(zé)任識別等等，在這些識別系統(tǒng)中，具體界定規(guī)范了一個品牌的企業(yè)理念文化，價值觀和使命，品牌的產(chǎn)品品質(zhì)、特色、用途、檔次、品牌的產(chǎn)品包裝、VI系統(tǒng)、影視廣告、海報、品牌的氣質(zhì)特點、品牌在同行業(yè)中的地位、品牌的企業(yè)社會責(zé)任感、品牌的企業(yè)行為制度、員工行為制度等等。

這些品牌識別系統(tǒng)具體界定了企業(yè)營銷傳播活動的標準和方向，使品牌核心價值這個抽象的概念能和企業(yè)日?；顒佑行泳哂锌刹僮餍浴０哑放茟?zhàn)略的文字性東西，分解到產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)、特色、渠道、廣告、促銷、服務(wù)等方面，甚至每個員工的行為上。

例如：麥當(dāng)勞漢堡包的肉餅成份很有講究，必須由83%的肩肉與17%的五花肉混制而成，體現(xiàn)著其產(chǎn)品特色識別；派克筆1000元一支的價位體現(xiàn)著其產(chǎn)品檔次識別；張裕干紅廣告片的浪漫幽雅情節(jié)體現(xiàn)著其氣質(zhì)識別等等。

• 第五步，設(shè)置品牌機構(gòu)

目前，我國許多企業(yè)非常重視品牌管理，但品牌管理的組織機構(gòu)設(shè)置并不科學(xué)。許多企業(yè)品牌經(jīng)理設(shè)置在市場部中，等同于一般意義的廣告經(jīng)理，他們的作用也只是廣告宣傳，視覺設(shè)計等，還沒有在品牌戰(zhàn)略管理層面發(fā)揮作用。

而像寶潔這樣真正的品牌管理型公司，品牌經(jīng)理幾乎就是某個品牌的“小總經(jīng)理”，他們要負責(zé)解決有關(guān)品牌的一切問題，通過交流、說服調(diào)動公司所有的資源，為品牌建設(shè)服務(wù)。這種定位使他們成為品牌真正的主人。

當(dāng)然品牌管理組織機構(gòu)的設(shè)置沒有放之四海而皆準的法則，生搬硬套“寶潔”的做法也并非可取之策，企業(yè)更應(yīng)該結(jié)合自身情況。

對于實力雄厚、品牌較多的企業(yè)可以借鑒寶潔的經(jīng)驗，例如上海家化實施品牌經(jīng)理制度就取得了成功。

對于其它多數(shù)以品牌為核心競爭力的企業(yè)，建議成立一個由精通品牌的公司副總掛帥，市場部或公關(guān)企劃部主要負責(zé)，其它部門參與的品牌管理組織，從而有效組織調(diào)動公司各部門資源，為品牌建設(shè)服務(wù)。品牌管理組織應(yīng)擁有產(chǎn)品開發(fā)制造權(quán)、市場費用支配權(quán)、產(chǎn)品價格制定權(quán)等，從而把握品牌發(fā)展的大方向。

• 第六步，品牌傳播推廣

品牌戰(zhàn)略一旦確定，就應(yīng)該進行全方位、多角度的品牌傳播與推廣，使品牌深入人心。

品牌傳播與推廣沒有一成不變的模式，腦白金的廣告轟炸脫穎而出，星巴克的無廣告經(jīng)營照樣一支獨秀，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身情況制定相應(yīng)的傳播與推廣策略。

品牌傳播與推廣應(yīng)把握以下原則：

1、合理布局運用廣告、公關(guān)贊助、新聞炒作、市場生動化、關(guān)系營銷、銷售促進等多種手段。例如，可口可樂在中國捐建了50多所希望小學(xué)和100多個希望書庫，使6萬多名兒童重返校園。單一的廣告往往只能提高品牌知名度，難以形成品牌美譽度，更難積淀成品牌文化。

2、根據(jù)目標消費群的觸媒習(xí)慣選擇合適的媒體，確定媒體溝通策略。媒體不一定非得是央視、衛(wèi)視，但一定是適合產(chǎn)品階段與市場階段的。

3、品牌傳播要遵守聚焦原則。千萬不可將有限的資源“撒胡椒面”似地盲目亂投，而應(yīng)進行合理規(guī)劃與聚焦，在某一區(qū)域市場“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”。例如：腦白金剛問世時，史玉柱向朋友借了50萬元，投入10萬元在無錫江陰這個小縣城做廣告宣傳，很快便在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生了市場效應(yīng)，為其進軍全國市場走好了第一步。

4、品牌傳播要持久、持續(xù)。品牌的提升是一項系統(tǒng)工程，需要長久的投入與堅持，“老鼠啃倉”的結(jié)果只能是前功盡棄、半途而廢。

• 第七步，持之以恒堅持

一個強大的品牌不是由創(chuàng)意打造的，而是由“持之以恒”打造的。

品牌核心價值一旦確定，企業(yè)的一切營銷傳播活動都應(yīng)該以滴水穿石的定力，持之以恒地堅持維護它，這已成為國際一流品牌創(chuàng)建百年金字照牌的秘決。

橫向堅持：同一時期內(nèi)，產(chǎn)品的包裝、廣告、公關(guān)、市場生動化等都應(yīng)圍繞同一主題和形象。

縱向堅持：1年、2年、10年……品牌不同時期的不同表達主題都應(yīng)圍繞同一品牌核心價值。

叱咤風(fēng)云的強勢品牌，無一不是幾十年如一日地堅守品牌對消費者的承諾?？煽诳蓸费堇[“樂觀向上”百年未變，吉利詮釋“男人的選擇”達100年，力士傳達 “滋潤高貴”的形象已有70年，萬寶路表現(xiàn)“陽剛豪邁”也有50年，鉆石廣告語“鉆石恒久遠，一顆永流傳”流傳已有60年……

反觀我們國內(nèi)許多品牌（甚至知名品牌），品牌核心價值定位不清、廣告訴求主題朝令夕改，成了信天游，“換個領(lǐng)導(dǎo)人，換個logo”，“換個廣告公司，換個品牌定位”，盡管品牌建設(shè)投入巨大，但品牌資產(chǎn)卻未得到有效提升。

• 第八步，理性品牌延伸

一個品牌發(fā)展到一定階段推出新產(chǎn)品，是用原有品牌還是推出新品牌，這時就應(yīng)打好品牌延伸這張牌。

在競爭日趨激烈的市場上，要完全打造一個新品牌將耗費巨大的人力、物力、財力，據(jù)統(tǒng)計，新品牌的失敗率高達80%，在美國開發(fā)一個新品牌需要3500—5000萬美元，而品牌延伸只需50萬美元，不失為一條快速占領(lǐng)市場的“綠色通道”。雀巢經(jīng)過品牌延伸后，產(chǎn)品拓展到咖啡、嬰兒奶粉、煉乳、冰淇淋、檸檬茶等，結(jié)果每種產(chǎn)品都賣得不錯，樂百氏品牌延伸前銷售額只有4億多元，延伸后不到3年就達到近20億元。

然而，品牌延伸是把雙刃劍，它可以是企業(yè)發(fā)展的加速器，也可以是企業(yè)發(fā)展的滑鐵盧。所以品牌延伸應(yīng)該謹慎決策，一定應(yīng)遵循品牌延伸的原則：

1、延伸的新產(chǎn)品應(yīng)與原產(chǎn)品符合同一品牌核心價值。例如：金利來品牌核心價值是“男人的世界”，但曾一度推出女裝皮具，結(jié)果收效甚微。

2、新老產(chǎn)品的產(chǎn)品屬性應(yīng)具有相關(guān)性。例如：三九胃泰曾延伸出三九啤酒，結(jié)果慘敗而歸。

3、延伸的新產(chǎn)品必須具有較好的市場前景。例如：海爾公司遵循的原則是，延伸產(chǎn)品發(fā)展到一定規(guī)模后，必須能在同類產(chǎn)品中位居前三名。

戰(zhàn)略規(guī)劃是組織在分析和解瀆環(huán)境的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生組織戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的一部分，戰(zhàn)略規(guī)劃最先是在工商管理領(lǐng)域得以運用，是現(xiàn)代戰(zhàn)略管理的先導(dǎo)。戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理是不同的，不能將戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理混為一談。

安索夫(Igor H．Ansoff)在《新公司戰(zhàn)略》(1998)一書中認為，戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的區(qū)別在于：

戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點是制定最優(yōu)戰(zhàn)略決策，而戰(zhàn)略管理的焦點是關(guān)注產(chǎn)生新的戰(zhàn)略結(jié)果——新市場、新產(chǎn)品和新技術(shù)；戰(zhàn)略規(guī)劃是一個專門的部門制定的，而戰(zhàn)略管理涉及所有組織部門，它更綜合，將戰(zhàn)略擴展到所有組織單位；戰(zhàn)略管理包含了戰(zhàn)略規(guī)劃，但它更關(guān)注戰(zhàn)略的執(zhí)行，關(guān)注整合組織的力量去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而規(guī)劃或計劃的制定不再是一個特殊部門活動，而是全部管理者的責(zé)任。簡言之，戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理這兩個概念是相互補充的：戰(zhàn)略管理的內(nèi)容要比戰(zhàn)略規(guī)劃豐富，同時，戰(zhàn)略規(guī)劃是每個組織的戰(zhàn)略管理不可缺少的一個元素。

戰(zhàn)略規(guī)劃最初是在私人部門中得以應(yīng)用發(fā)展的，它的目的是為了提高組織從戰(zhàn)略的角度來思考和行動的能力，它在戰(zhàn)略管理過程中的潛在優(yōu)勢是巨大的。作為一種新的研究途徑或戰(zhàn)略管理過程的一個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃在公共部門(戰(zhàn)略)管理過程具有重要作用。

戰(zhàn)略規(guī)劃在公共部門管理中的應(yīng)用可以有以下幾方面的益處：

(1)有利于公共部門的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)對目前及未來的幾年中所面臨的挑戰(zhàn)；

(2)應(yīng)對組織外部越來越不確定的和相互聯(lián)系的環(huán)境因素；

(3)尋求實施上級命令和完成使命的方法；

(4)構(gòu)建公共部門必須解釋的戰(zhàn)略議題。通過SWO丁分析，公共部門可以清楚地描述其必須面對的議題；

(5)通過重審組織命令和使命、組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)水平、成本和財政管理方法以找到解釋這些議題的途徑。

案例一：戰(zhàn)略規(guī)劃案例分析

　　項目背景：

　　這是一家民營公司國內(nèi)西部最大的建材制造企業(yè)之一。在過去近十年，該公司從無到有，從小到大，艱苦創(chuàng)業(yè)，走過了一條不平凡道路。特別是近幾年來，該公司抓住國內(nèi)經(jīng)濟高速增長和國外持續(xù)需求的機遇，運用高質(zhì)量低成本的優(yōu)勢，果斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，并率先在國內(nèi)建立了二十多個分公司，使銷售持續(xù)高成長，成為國內(nèi)建材的領(lǐng)導(dǎo)者。近三年來，該公司出口業(yè)務(wù)仍保持較高速度發(fā)展，但國內(nèi)銷售疲軟徘徊呈下降趨勢。國內(nèi)市場份額下降，庫存積壓，經(jīng)銷商信心漸失，公司內(nèi)部內(nèi)銷產(chǎn)品占總銷量比例逐年減少。國內(nèi)市場地位與其在行業(yè)中之聲譽極不匹配。

　　扭轉(zhuǎn)國內(nèi)市場下降趨勢，建設(shè)健康有力的國內(nèi)銷售管理體系，使國內(nèi)銷售持續(xù)成長是公司管理層面臨的迫切問題，也是大勢管理實施項目的動因。

　　咨詢過程：

　　咨詢過程首先是幫助客戶界定存在的關(guān)鍵問題與機會。為此大勢管理作了大量內(nèi)部訪談和外部客戶訪談，并實地進行市場考察，同時對各類數(shù)據(jù)進行分析。通過市場調(diào)查與公司內(nèi)外部環(huán)境的深入分析，大勢管理發(fā)現(xiàn)該公司內(nèi)銷市場不景氣的主要原因是該公司內(nèi)銷部門缺乏清晰的銷售戰(zhàn)略包括區(qū)域戰(zhàn)略與渠道戰(zhàn)略，也缺乏為實施戰(zhàn)略相匹配的銷售組織能力，包括必要的功能銷售組織與銷售人力資源，同時一些具體的銷售管理方法陳舊或缺乏，不能適應(yīng)迅速變化的市場要求。為此大勢管理制定了針對性的方案和建議：

　　制定清晰的區(qū)域銷售戰(zhàn)略：通過對該公司的區(qū)域市場分析，大勢管理建議根據(jù)各地不同的市場吸引力與本公司產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐氖袌龈偁幜澐止竞诵匿N售區(qū)域、重點發(fā)展區(qū)域和普通發(fā)展區(qū)域，并制定不同的分銷策略和相應(yīng)的資源匹配。

　　制定有效的銷售渠道戰(zhàn)略：經(jīng)銷商渠道、工程銷售和零售是該公司的主要銷售渠道。大勢管理根據(jù)公司實際銷售狀況、渠道貢獻和渠道發(fā)展趨勢以及公司資源狀況，幫助公司制定了相應(yīng)的銷售渠道戰(zhàn)略。

設(shè)計了較為完善的功能銷售組織：鑒于公司原有的銷售組織功能不全，缺乏應(yīng)有的效率，大勢管理根據(jù)市場需要及公司資源狀況，幫助設(shè)計了分階段實施的較為完善的功能銷售組織包括核心銷售功能組織與銷售支持功能組織，同時根據(jù)市場實際狀況，幫助公司重新調(diào)整了銷售區(qū)域，使銷售組織更有效率。

　　設(shè)計與完善必要的銷售管理流程與制度：根據(jù)公司銷售業(yè)務(wù)需求和銷售管理現(xiàn)狀，大勢管理幫助公司設(shè)計和完善了必要的銷售管理流程和相關(guān)制度，包括銷售計劃管理、經(jīng)銷商管理、專賣店管理、現(xiàn)代零售渠道管理、工程銷售管理、促銷管理、銷售渠道費用預(yù)算管理、銷售報表與信息管理、銷售政策制定、分公司管理、銷售財務(wù)管理、銷售合同管理、銷售人員招聘、銷售人員培訓(xùn)、銷售人員考核、銷售人員發(fā)展和銷售會議制度等必要銷售管理流程與制度，使銷售管理逐步制度化、規(guī)范化，有序化。

　　提供針對性銷售培訓(xùn)：為幫助公司銷售人員盡快提高銷售技能，掌握相關(guān)的專業(yè)知識，大勢管理為該公司提供并組織了相關(guān)針對性的銷售培訓(xùn)。如：銷售人員的角色、銷售計劃管理、銷售信息管理與銷售數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)代零售管理、如何做好區(qū)域銷售經(jīng)理、陳列管理、促銷管理、全面預(yù)算管理、經(jīng)銷商管理、OGSM管理、新產(chǎn)品開發(fā)管理、專賣店管理、品牌基礎(chǔ)知識等十多個銷售培訓(xùn)，起到了良好作用。

　　推行目標管理制度：為有效地實現(xiàn)公司的目標計劃，同時使大勢管理的設(shè)計方案與相關(guān)流程得到切實的貫徹，大勢管理顧問在提供相關(guān)培訓(xùn)和實踐帶教的同時，幫助公司銷售部門推行OGSM即目標計劃管理制度，收到良好效果。

案例二：諾基亞公司戰(zhàn)略規(guī)劃分析^[2]

　　作為一家成立于19世紀60年代的老牌公司，諾基亞在過去20年里表現(xiàn)出了強大的戰(zhàn)略靈活性。然而，快速增長引發(fā)的運營挑戰(zhàn)也對諾基亞的戰(zhàn)略靈活性構(gòu)成了威脅。在隨后的年份里，諾基亞陷入了左右為難的困境：既希望固守戰(zhàn)略，在飛速發(fā)展的市場上保持領(lǐng)先地位，又希望在新興的、充滿不確定性的核心業(yè)務(wù)中保持靈活性。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)、通訊與娛樂的一體化、全新移動服務(wù)的即將浮現(xiàn)，都加重了這一兩難困境。不過，諾基亞成功地將移動電話業(yè)務(wù)早期的戰(zhàn)略靈活性擴散至了整個組織。

• 　　第一階段（1988～1992）：意外獲得的戰(zhàn)略靈活性

　　20世紀80年代末，諾基亞的高管層意識到一場巨變即將到來。當(dāng)時，諾基亞已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有百年歷史的多元化企業(yè)集團（經(jīng)營林產(chǎn)品、橡膠和電纜）。多元化舉措來源于企業(yè)對技術(shù)和創(chuàng)新的一貫重視。比方說，在20世紀60年代，生產(chǎn)絕緣電纜的諾基亞和大多數(shù)電氣設(shè)備公司一樣開始涉足電信行業(yè)。在接下來的20世紀70年代，從向電信公司出售電纜，到研制交換機，再到收購Mobira公司（一家手機制造商），諾基亞發(fā)生了巨大的變化。但在20世紀80 年代末，諾基亞卻陷入了困境。國際化和多元化的野心使諾基亞進行了一些并不合算的消費電子和電腦企業(yè)的收購交易。

　　諾基亞對數(shù)字移動通信的關(guān)注，其實并沒有經(jīng)歷過系統(tǒng)化和正式的戰(zhàn)略制定過程，只是來源于對重大變革的預(yù)見性和個人直覺。早在20世紀80年代中期，諾基亞電信業(yè)務(wù)集團的高管層便預(yù)見了即將發(fā)生的兩項重大變革。

　　首先，政府可能在移動服務(wù)市場上引入新的競爭對手，這些新引入的小運營商并沒有龐大的研發(fā)中心，諾基亞正好能夠為其提供具有成本優(yōu)勢的端對端解決方案。諾基亞一位年輕的業(yè)務(wù)規(guī)劃師建議，把基站與交換機（分屬于兩個不同的業(yè)務(wù)部門—電話部門和網(wǎng)絡(luò)基建部門）重組為一個新的網(wǎng)絡(luò)部門。重組后，手機業(yè)務(wù)單獨成為一個業(yè)務(wù)部門（后來發(fā)展為諾基亞手機公司）。諾基亞搭建了與新興戰(zhàn)略機會相匹配的組織架構(gòu)，新的組織遏制了新舊部門為爭奪資源而大打出手的現(xiàn)象，使資源能夠更加容易地從模擬電話領(lǐng)域流向數(shù)字電信領(lǐng)域，簡化了端對端數(shù)字網(wǎng)絡(luò)解決方案的開發(fā)流程。手機將成為一項獨立的業(yè)務(wù)，而不再僅僅是網(wǎng)絡(luò)“終端機”而已。

　　其次，諾基亞意識到，網(wǎng)絡(luò)可能出現(xiàn)全數(shù)字化改革。20世紀70年代，由于財務(wù)資源和技術(shù)能力有限，諾基亞在開發(fā)第一款線路交換系統(tǒng)時甚至無法自行完成半導(dǎo)體的設(shè)計。當(dāng)競爭對手仍舊圍繞大型計算機開發(fā)專利混合電路和交換機時，諾基亞便開始借助于早期的英特爾處理器，圍繞小型處理器開發(fā)模塊化設(shè)計的數(shù)字交換機。諾基亞的管理層比競爭對手更好地理解了數(shù)字化的含義。

　　在理解了這兩項重大變革以及公司可能的受益之后，諾基亞決定采取以下行動：盡早符合泛歐數(shù)字GSM（全球移動通信）標準；專注于GSM歐洲研發(fā)聯(lián)盟的基站開發(fā)；積極建立與剛獲得特許經(jīng)營權(quán)的獨立移動網(wǎng)絡(luò)運營商的合作。

　　因此，當(dāng)GSM市場于20世紀90年代初期啟動時，諾基亞已經(jīng)和一家新運營商（芬蘭的Radiolinja公司）簽下了第一筆大單。這清楚地表明，諾基亞的早期投入是完全正確的。諾基亞新任CEO約瑪·奧利拉（Jorma Ollila）開始重點關(guān)注移動通信領(lǐng)域。這就意味著，諾基亞放棄的不僅僅是傳統(tǒng)的紙制品、橡膠和化學(xué)制品業(yè)務(wù)（諾基亞早在1989年便開始剝離這些業(yè)務(wù)，并最終于1995年把這些業(yè)務(wù)拆分至諾基亞輪胎公司），還包括計算機業(yè)務(wù)（1991年出售給ICL-富士通公司）和消費電子業(yè)務(wù)。在奧利拉的領(lǐng)導(dǎo)下，諾基亞于1992年推出了“Vision 2000”計劃，要把公司打造成一家在電信領(lǐng)域提供高增值產(chǎn)品的全球化公司。這為諾基亞未來的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。

　　諾基亞在20世紀90年代早期的戰(zhàn)略靈活性還與另外兩個見解（更像是個人見解）密切相關(guān)。首先，諾基亞年輕的管理團隊在玩Mac電腦時得到了啟發(fā)—如果手機的用戶界面友好且設(shè)計優(yōu)良，便同樣能夠成為大眾消費品。然而，當(dāng)時諾基亞的競爭對手并不這么認為，在他們看來，手機僅僅只是網(wǎng)絡(luò)“終端機”而已。隨后，諾基亞在用戶界面、產(chǎn)品設(shè)計（包括與加利福尼亞的一家知名設(shè)計機構(gòu)展開合作）和品牌方面投入了大量資源，因此在新興的移動電話市場上搶得了先機，贏得了消費者。

　　其次，諾基亞認為，在全球建立子公司并不是在新興市場上獲取機會的唯一方法，這一觀點依舊與競爭對手相悖。國有電信壟斷巨頭提出了一個條件—諾基亞必須進行本地投資，否則一切交易都免談。但剛剛獲得執(zhí)照的商業(yè)運營商并沒有這些要求。巧合的是，諾基亞當(dāng)時有一名重要高管正在歐洲的一家大型商學(xué)院攻讀博士學(xué)位，他研究的對象正好是那些從成立之初便定位于國際化的新興企業(yè)；另外一位高管也正在撰寫博士論文，研究在系統(tǒng)業(yè)務(wù)的國際化過程中，如何在不損及規(guī)模經(jīng)濟和全球一體化的同時，讓產(chǎn)品適應(yīng)不同的本地化需求。他們的研究為諾基亞的快速國際擴張描繪出了重要的藍圖。

　　總而言之，在20世紀90年代初，諾基亞的戰(zhàn)略靈活性不僅體現(xiàn)在公司層面，還體現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門層面。公司層面的戰(zhàn)略靈活性使資源流動變得更加容易，但它仍然要求企業(yè)保持領(lǐng)導(dǎo)力的統(tǒng)一。早在20世紀80年代末期，市場的動蕩便促使奧利拉組建自己的管理團隊。在這一階段，企業(yè)保持著很高的戰(zhàn)略敏感度。

• 　　第二階段（1993～1997）：初嘗戰(zhàn)略僵化的苦澀

　　盡管諾基亞的遠見為公司指明了一條清晰的發(fā)展方向，但還不足以推動公司的發(fā)展。諾基亞還需要系統(tǒng)性的年度規(guī)劃（詳細列出技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)展藍圖）作為補充。公司的產(chǎn)量和銷量必須不斷擴大，為投資者帶來穩(wěn)定的盈利預(yù)期。因此，市場的快速增長是諾基亞在這一階段的追求目標。

　　1995年，諾基亞移動電話公司（NMP）在運營、供應(yīng)鏈和采購方面突然陷入了困境。由于缺乏集成化的供應(yīng)鏈管理，公司的零配件采購本是困擾多年的難題，如今變得日益嚴重，這引發(fā)了整個采購鏈的多米諾效應(yīng)。公司的盈利能力以及整個集團的股價因此大幅下滑。這次危機就像是公司“成長中的煩惱”（爆炸性增長的副作用），并不是因為管理層的無能而導(dǎo)致的。它要求公司重新設(shè)計一項新的、更加規(guī)范的結(jié)構(gòu)性方法并盡快實施。此外，它還凸顯出了供應(yīng)鏈管理的重要性。隨后，諾基亞開始推行企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）。這次經(jīng)歷使公司意識到了規(guī)則的重要性。

　　如果說20世紀90年代早期諾基亞的靈活性是意外產(chǎn)物，那么到了90年代末期，諾基亞已經(jīng)建立起更加正式的增長管理流程，但也加大了戰(zhàn)略僵化的風(fēng)險。業(yè)務(wù)部門經(jīng)營自主權(quán)的加強，這威脅到領(lǐng)導(dǎo)力的統(tǒng)一性。供應(yīng)鏈危機發(fā)生后，諾基亞改善了資源的流動性，但這也僅僅局限于大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品。這場危機的慘痛經(jīng)歷使公司變得小心翼翼，卻引發(fā)了規(guī)劃過程中的僵化現(xiàn)象。此時的諾基亞開始飽受戰(zhàn)略僵化的困擾。

　　從那時起，諾基亞的戰(zhàn)略規(guī)劃與機會戰(zhàn)略之間的矛盾便一直存在。一方面，新產(chǎn)品上市和價格侵蝕的速度加快；另一方面，語音與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)之間的整合模糊了行業(yè)之間的界限。這就迫使諾基亞在嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略的同時，必須嘗試核心業(yè)務(wù)中的新機會。諾基亞需要迅速在全球范圍內(nèi)對新產(chǎn)品展開測試，如果反響不錯，則必須立即進行大規(guī)模投產(chǎn)。

• 　　第三階段（1998～2004）：對話機制保持戰(zhàn)略敏感度

　　由于擔(dān)心對核心業(yè)務(wù)的過度關(guān)注可能使企業(yè)錯過新的發(fā)展機遇，諾基亞開始推行一些新的舉措，滿足戰(zhàn)略與靈活性的不同需求（這些需求在很大程度上是互相矛盾的）。1992年推出的“Vision 2000”大獲成功后，諾基亞每年都會舉辦動員活動?！爸悄茴I(lǐng)導(dǎo)（Intellectual leadership）”是1995年的活動主題，目的是消除成功所帶來的自滿情緒，激勵每位員工在應(yīng)對運營問題時能夠把目光放得更遠。盡管供應(yīng)鏈危機導(dǎo)致的流程問題使這項行動有所延誤，但“智能領(lǐng)導(dǎo)”仍然有助于公司更好地了解各項新機遇，拓寬了公司的視野和興趣。在一些外部咨詢師的幫助下，諾基亞建立起了一個更加開放的戰(zhàn)略流程。

　　此時，諾基亞開始努力尋找“第三條腿”，即移動電話和網(wǎng)絡(luò)之外的高增長業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈危機使公司高管意識到了依賴于原有兩項核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險。然而他們很快發(fā)現(xiàn)：由于兩項核心業(yè)務(wù)的增長速度實在驚人，所以不管新業(yè)務(wù)的機遇多么誘人，也必須花費很長時間才能對諾基亞的風(fēng)險、回報或股票估值帶來顯著的影響。事實上，創(chuàng)新團隊可能會出現(xiàn)一種麻痹效應(yīng)：他們知道自己無論如何都沒法滿足預(yù)先的期望—在足夠短的時間內(nèi)開發(fā)出一項規(guī)模足夠大的新業(yè)務(wù)。

　　矛盾產(chǎn)生了—如果保持現(xiàn)狀，諾基亞便永遠也無法找到完全獨立的“第三條腿”。這個現(xiàn)實困擾著諾基亞的管理層，逐步削弱了他們的野心，他們越來越致力于戰(zhàn)略改進和核心業(yè)務(wù)革新，而不是另外尋找新的業(yè)務(wù)機會。

　　盡管目標不夠明晰且新業(yè)務(wù)大多沒能取得顯著的成功，但1988年成立的諾基亞創(chuàng)新機構(gòu)（Nokia Venture Organization, NVO）依舊從三個方面革新了公司的戰(zhàn)略流程。首先，規(guī)定了企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略的邏輯并正式確立了下來。新業(yè)務(wù)流程與諾基亞的年度規(guī)劃無關(guān)，也不會受到核心業(yè)務(wù)的要求和表現(xiàn)的影響。第二，戰(zhàn)略流程不會被企業(yè)僵化的規(guī)劃程序所束縛。相反，它能夠懂得企業(yè)新見解的價值，并將其視作新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開發(fā)的指導(dǎo)原則。第三，公司成立了兩個新的對話論壇：諾基亞戰(zhàn)略小組（成立于1996年，重點關(guān)注公司范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)開發(fā)機會）和業(yè)務(wù)發(fā)展論壇（業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)展開討論，確定戰(zhàn)略優(yōu)先順序以及各個部門對各戰(zhàn)略和跨部門舉措的承諾投入，并為戰(zhàn)略小組確定議題）。值得一提的是，業(yè)務(wù)發(fā)展論壇使諾基亞的中層管理人員能夠參與戰(zhàn)略討論，為實質(zhì)性的戰(zhàn)略探討提供了時間和空間。多年來，公司的高管和專家第一次感覺到有能力公開解決戰(zhàn)略難題。

　　總而言之，諾基亞創(chuàng)新機構(gòu)和圍繞創(chuàng)新流程建立的各種對話平臺，使公司得以保持必要的戰(zhàn)略敏感度（不僅僅包括公司最高層，而且貫穿各個管理層面），并把對話與反省機制正式地確定下來。

• 　　第四階段（2004～2008）：打破部門“封地”

　　在自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)部門取得輝煌的增長業(yè)績后，隨著部門之間依存度的提高，許多業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)開始覺得缺乏動力，并在2004～2005年選擇了辭職。2004年的重組經(jīng)歷讓公司意識到，領(lǐng)導(dǎo)力的統(tǒng)一性已被大幅削弱。

　　第一個原因很簡單—公司規(guī)模。隨著公司規(guī)模的擴大，諾基亞移動電話公司和諾基亞網(wǎng)絡(luò)公司的負責(zé)人不僅需要專注于公司業(yè)務(wù)和員工，還必須應(yīng)對股票市場分析師與日俱增的關(guān)注。這兩家公司在市場方面也出現(xiàn)了分歧。諾基亞移動電話公司開始供應(yīng)符合不同通信標準的手機（GSM手機的主導(dǎo)地位被削弱），但諾基亞網(wǎng)絡(luò)公司卻仍然堅守在GSM和3G領(lǐng)域。這兩家公司開始獨立制訂戰(zhàn)略決策，進一步削弱了它們之間的關(guān)系。

　　2005年8月，諾基亞的董事會任命康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo）擔(dān)任CEO，約爾馬·奧利拉擔(dān)任非執(zhí)行主席?？蹬鄤P于2006年6月正式上任。上任后，他便開始著手成立一支新的高管團隊。執(zhí)行委員會2006～2007年的人員變動使公司能夠更好地處理內(nèi)部治理流程。

　　2006年夏，諾基亞在兼并西門子公司的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)后，組建了一家新的公司—諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)公司。除網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)整合所帶來的規(guī)模經(jīng)濟外，諾基亞還有機會發(fā)展成為一家集成度更高的設(shè)備和數(shù)字服務(wù)公司。

　　2006年末，諾基亞的新管理團隊認為，公司三大領(lǐng)域（手機、多媒體設(shè)備和企業(yè)解決方案）的業(yè)務(wù)模型其實并沒有太大差異，于是他們開始打破業(yè)務(wù)部門之間的界限。此外他們發(fā)現(xiàn)，每項業(yè)務(wù)的成功不僅取決于設(shè)備的良好，還越來越多地依賴于服務(wù)和軟件應(yīng)用。因此，公司于2008年初對公司的三大業(yè)務(wù)進行了重組：把所有的產(chǎn)品都劃入設(shè)備部門；所有與消費者和企業(yè)有關(guān)的應(yīng)用軟件和服務(wù)都納入新的移動軟件和服務(wù)部門。此外，諾基亞還成立了一個負責(zé)管理供應(yīng)鏈、銷售渠道和營銷的市場部門，為前兩個部門提供支持。

　　重組后的新組織要求公司高層更好地展開合作。高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要為公司的整體成功付出努力。其次，他們必須管理好相互矛盾的經(jīng)營目標。設(shè)備項目若想取得最大化的成功，必須有配套的服務(wù)給予支持并打造出自己的特色。反過來說，新服務(wù)項目若想取得最快的增長速度，就必須建立開放性的平臺，并向盡可能多的客戶（包括設(shè)備競爭對手）提供這項軟件和服務(wù)。如果處理得當(dāng)，兩個部門就能展開更深層次的對話，并使整個公司從中受益。

　　為了提升高管之間的合作和真實對話，諾基亞采用了一種簡單方法：不僅具體溝通各自的目標，還會寫下自己對他人的期望。這讓所有的高管都意識到他們之間的依賴關(guān)系，從而進一步提升了領(lǐng)導(dǎo)力的統(tǒng)一性。

案例三：聯(lián)想戰(zhàn)略規(guī)劃^[3]

　　聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　(1)確定集團戰(zhàn)略目標及路線。聯(lián)想集團的中長期戰(zhàn)略目標及路線是公司最高層(執(zhí)委會)定期“務(wù)虛會”的主要內(nèi)容，其形成過程不遵循一個定式，但也是一個反復(fù)溝通分析的結(jié)果。為了適應(yīng)IT產(chǎn)業(yè)的快速變化，戰(zhàn)略目標及路線在每年會回顧一遍，并視情況予以局部調(diào)整。集團戰(zhàn)略目標及路線通過會議發(fā)言等形式向集團內(nèi)外傳達。集團戰(zhàn)略目標及路線對公司的各項活動起著重要的指導(dǎo)作用，為此集團規(guī)劃部門制定了“聯(lián)想集團的規(guī)劃管理大綱”，對目的、原則、規(guī)劃職責(zé)、階段做了指導(dǎo)性說明。

　　(2)子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃。在集團中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和路線的指導(dǎo)下，子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃基本按上一下一上一下的方式展開。

　　(3)業(yè)務(wù)層次的業(yè)務(wù)規(guī)劃和經(jīng)營預(yù)算。業(yè)務(wù)層次的業(yè)務(wù)規(guī)劃在聯(lián)想受到全集團上下的高度重視。聯(lián)想集團在1998～1999年兩次召集全國各地的所有高級經(jīng)理集中進行1～3天的業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營預(yù)算的培訓(xùn)。在聯(lián)想內(nèi)部評價成績時，對是“瞄著打”還是“蒙著打”或是“打了再瞄”，建立清晰的區(qū)別。另外，聯(lián)想的業(yè)務(wù)規(guī)劃的意義，不僅僅限于規(guī)劃結(jié)果，更重要的是業(yè)務(wù)規(guī)劃過程本身對推動各級經(jīng)理人思考和總結(jié)、強化經(jīng)營意識、樹立“說到做到”的聯(lián)想文化起到巨大作用。

　　子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務(wù)部門年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要指導(dǎo)，業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果落實到每年的經(jīng)營預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，在“能量化的量化、不能量化的細化”的原則指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)規(guī)劃按責(zé)任中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。

　　業(yè)務(wù)規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責(zé)，根據(jù)宗旨和職責(zé)，在非常詳細的環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出全年的目標，之后進行經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理規(guī)劃。以下是聯(lián)想電腦公司臺式機事業(yè)部一個規(guī)劃的五步醞釀過程：

　　第一步，啟動點是干部的務(wù)虛研討會，基本上是所有處級以上干部都要去進行務(wù)虛的研討。

　　這一步的任務(wù)是明確整年工作的一個指導(dǎo)思想；說出全年的工作目標；確定整個大預(yù)算的框架；分工作，明確誰負責(zé)哪一塊；確定推進時間表。

　　第二步，分塊多輪次的研討。各個層次都開會，到達所有員工，提出每一塊的規(guī)劃草稿，使全員參與，提高規(guī)劃的準確性，減少阻力，建立溝通平臺。

　　第三步，分塊匯報和修改。這個匯報基本是以事業(yè)部所有總經(jīng)理級以上干部的聯(lián)系會的方式，對每塊的規(guī)劃進行研討、修整，之后變成分塊和定稿。第四步，由事業(yè)部的經(jīng)營管理部進行整合。

　　第五步，向電腦公司的總經(jīng)理室進行匯報，然后定出幾大修改意見，這樣產(chǎn)生規(guī)劃結(jié)果。這一過程歷時將近3個月，幾乎是全員參與。