布蘭德伯格（Brandenburger）和納爾波夫（Nalebuff）提出的價值網(wǎng)（value net）管理模型解釋了所有商業(yè)活動參與者之間的關系。傳統(tǒng)公司利用供應商提供的材料生產產品并同其他生產商競爭以獲得顧客。但在價值網(wǎng)中，布蘭德伯格和納爾波夫介紹了商業(yè)活動中一個新的因素：互補者（complementors）——“指那些提供互補性產品而不是競爭性產品和服務的公司”

價值網(wǎng)圖

價值網(wǎng)強調各種關系的對稱因素。例如，顧客和供應商都擁有其競爭者和互補者。一家公司的顧客通常擁有其他供應商，如果其他供應商使這家公司的產品、服務或顧客價值增加，那么它就是該公司的互補者；反之，則是該公司的競爭者。同樣，一家公司的供應商也擁有其他顧客，這些顧客是其競爭者或互補者。如果他們使這個供應商為最初那家公司提供的產品（或服務）更昂貴，那么他們就是競爭者；反之，則是互補者。與顧客相關的原則同樣適用于供應商，而與競爭者相關的原則也適用于互補者。

客戶、供應商、競爭者或互補者是一家公司扮演的多重角色，即同一家公司可以有多重身份。若要制定有效的戰(zhàn)略，公司須理解每個角色扮演者的利益。

Adam Brandenburger和Barry Nalebuff提出的價值網(wǎng)概念，認為企業(yè)的發(fā)展進程受到以下四個核心組織成分的影響：

1. 顧客（Customers）

2. 供應商（Suppliers）

3. 競爭者（Competitors）

4. 補充者（Complements）

補充者是指那些能夠提高本企業(yè)產品或服務吸引力的產品或服務， 它經(jīng)常被用來描述IT企業(yè)，盡管補充者這一角色見于各個行業(yè)。 軟件制造商總是希望硬件制造商（軟件的使用者）不要對軟件制造發(fā)生興趣， 它們互為支持和依靠，為滿足另一種產品或服務的需要展開合作。

邁克爾·波特的五種產業(yè)競爭力管理模型一般用來討論一個行業(yè)內五種參予者之間的競爭，而布蘭德伯格和納爾波夫為波特的管理模型帶來了第六種力量。雖然它并不比其他五種力量更重要，但也不應被忽視。

價值網(wǎng)和五種產業(yè)競爭力管理模型的另一個區(qū)別是，波特強調價值的分割，而價值網(wǎng)既強調價值的分割，也強調價值的創(chuàng)造。價值分割的最終結果是價值為零，誰是最終的贏家取決于參與競爭者的相對力量。價值網(wǎng)強調競爭和合作兩個方面。公司要與客戶、供應商及互補者共同合作創(chuàng)造出價值（即雙贏的過程），同時它又要同顧客、供應商、互補者競爭以便獲得價值（即贏輸?shù)妮^量）。這種競爭和合作的結合被稱為合作競爭（Co-competition）。

價值網(wǎng)的概念是由Merce:顧問公司的AdrianSlywotzky在《利潤區(qū)》(ProfitZone)一書首次提出的。他指出，由于顧客的需求增加、國際互聯(lián)網(wǎng)的沖擊以及市場高度競爭，企業(yè)應改變事業(yè)設計，將傳統(tǒng)的供應鏈轉變?yōu)閮r值網(wǎng)。對價值網(wǎng)作進一步發(fā)展的是美國學者大衛(wèi)·波維特，他在《價值網(wǎng)》(ValueNets)一書中指出，價值網(wǎng)是一種新業(yè)務模式，它將顧客日益提高的苛刻要求與靈活及有效率、低成本的制造相連接，采用數(shù)字信息快速配送產品，避開了代價高昂的分銷層;將合作的提供商連接在一起，以便交付定制解決方案;將運營設計提升到戰(zhàn)略水平，適應不斷發(fā)生的變化(大衛(wèi)·波維特，2000)0價值網(wǎng)的本質是在專業(yè)化分工的生產服務模式下，通過一定的價值傳遞機制，在相應的治理框架下，由處于價值鏈上不同階段和相對固化的彼此具有某種專用資產的企業(yè)及相關利益體組合在一起，共同為顧客創(chuàng)造價值。產品或服務的價值是由每個價值網(wǎng)的成員創(chuàng)造并由價值網(wǎng)絡整合而成的，每一個網(wǎng)絡成員創(chuàng)造的價值都是最終價值的不可分割的一部分。因此，價值網(wǎng)是由利益相關者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的關系及其結構。價值網(wǎng)潛在地為企業(yè)提供獲取信息、資源、市場、技術以及通過學習得到規(guī)模和范圍經(jīng)濟的可能性，并幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

價值網(wǎng)絡的思想打破了傳統(tǒng)價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機械模式，圍繞顧客價值重構原有價值鏈，使價值鏈各個環(huán)節(jié)以及各不同主體按照整體價值最優(yōu)的原則相互銜接、融合以及動態(tài)互動，利益主體在關注自身價值的同時，更加關注價值網(wǎng)絡上各節(jié)點的聯(lián)系，沖破價值鏈各環(huán)節(jié)的壁壘，提高網(wǎng)絡在主體之間相互作用及其對價值創(chuàng)造的推動作用。如圖所示。

價值網(wǎng)具有如下特征:

(1)顧客價值是核心。把客戶看做價值的共同創(chuàng)造者，即價值流動由顧客開始，把顧客納入價值創(chuàng)造體系中，并把他們的要求作為企業(yè)活動和企業(yè)價值取得的最終決定因素。通過價值網(wǎng)圖1資料來源價值網(wǎng):作者整理。

企業(yè)可以及時捕捉顧客的真實需求，并將其用數(shù)字化方式傳遞給其他網(wǎng)絡伙伴。不僅如此，將顧客納人企業(yè)價值創(chuàng)造體系中，可以不斷為企業(yè)發(fā)展提出新的要求，有助于企業(yè)明確競爭優(yōu)勢動態(tài)演化的趨勢。

(2)領導企業(yè)是價值中樞。網(wǎng)絡中的廠商不僅是價值網(wǎng)絡形成的主要動力，而且可以整合其他成員創(chuàng)造的價值，并最終影響價值創(chuàng)造的方式和價值傳遞的機制。市場與客戶的需求等信息是激活價值網(wǎng)的關鍵，而領導企業(yè)的作用在于敏銳地發(fā)現(xiàn)有關客戶群的需求信息，并把這些需求信息及時、準確地反饋給生產廠商和供應商，使得價值網(wǎng)絡里的每個參與者都能夠貼近其客戶，并對市場狀況及其變化迅速做出響應。

(3)數(shù)字化的關系網(wǎng)絡是支撐體系。數(shù)字化的關系網(wǎng)絡可以迅速地協(xié)調網(wǎng)絡內的企業(yè)、客戶及供應商的種種活動，并以最快的速度和最有效的方式來滿足網(wǎng)絡成員的需要和適應消費者的需要。

此外，當企業(yè)不能充分利用自己積累的經(jīng)驗、技術和人才，或者缺乏這些資源時，也可以通過建立網(wǎng)絡關系實現(xiàn)企業(yè)間的資源共享，相互彌補資源的不足。

(4)具有核心能力的生產廠商、供應商是微觀基礎。價值網(wǎng)的整體競爭力來自于價值網(wǎng)絡成員的之間的協(xié)同運作，這種協(xié)同運作強調網(wǎng)絡中的企業(yè)集中精力和各種資源做好本企業(yè)所擅長的業(yè)務工作。具有核心能力的生產廠商、供應商是保證價值網(wǎng)絡正常運轉的微觀基礎。

2.價值網(wǎng)與價值鏈的比較波特的價值鏈理論將企業(yè)價值活動看做是線性的鏈條，企業(yè)和外部的聯(lián)系被看做成對的利益相關者之間的點對點的聯(lián)系。價值網(wǎng)理論對上述理論進行了拓展和提升，認為價值網(wǎng)絡賦予了供應商、合作伙伴、顧客等利益群體對企業(yè)資源的進人權，企業(yè)價值網(wǎng)絡是通過網(wǎng)絡中不同層次和不同主體之間的互動關系而形成的多條價值鏈在多個環(huán)節(jié)上網(wǎng)狀的聯(lián)系和交換關系。信息和知識等可以沿多條路徑在網(wǎng)絡中流動。當多個參與人之間的交換關系存在上述交錯關聯(lián)時，由這些關系形成的網(wǎng)絡將產生網(wǎng)絡效應，處于每個網(wǎng)絡節(jié)點上的個體或組織可以從這種聚合作用中創(chuàng)造或者獲取更多的價值。從本質上講，價值鏈與價值網(wǎng)有諸多方面的區(qū)別。

(1)價值鏈關注供應、生產的環(huán)節(jié)，目的是降低成本、提升效率;而價值網(wǎng)則關注的是如何為顧客創(chuàng)造更大的價值，并改善與供應商的合作關系。

(2)價值鏈關注企業(yè)生產環(huán)節(jié)的效率提升;而價值網(wǎng)則關注整個網(wǎng)絡成員共同效率的提升。

(3)價值鏈關注的是生產資料的流通;而價值網(wǎng)則關注價值網(wǎng)絡的信息流通，通過知識的共享為網(wǎng)絡成員創(chuàng)造價值。

(4)價值鏈僅僅把供應商看做供求的交易關系，公司與供應商的關系是對立性的，常常以供應商利益為代價，達到降低成本、提高利潤的目的;而價值網(wǎng)則把供應商看做是經(jīng)營一體化的合作伙伴，而且網(wǎng)絡的每一位成員對其整體的價值觀有高度的認同。

(5)價值鏈是將顧客看成營銷對象，通過營銷手段向他們推銷產品，并開展售后服務;而價值網(wǎng)則把顧客作為企業(yè)經(jīng)營的參與者，營銷成了價值網(wǎng)的一個部分，有效地降低營銷成本、強化與顧客的溝通方式的目的是他們與顧客一同創(chuàng)造價值。

(6)價值鏈模式下，公司主要采用的是成本領先戰(zhàn)略或產品差異化戰(zhàn)略，通過達到行業(yè)最低成本或使產品或服務具有獨特性來獲取竟爭優(yōu)勢。由于傳統(tǒng)業(yè)務流程本身的局限性，降低成本的傾向會在一定程度上減少顧客對產品或服務的要求，而追求高的產品或服務品質以實現(xiàn)差異化無疑會增加成本。所以，價值鏈模式下，很難做到低成本與高質量兼而得之的。而價值網(wǎng)模式下，體現(xiàn)的是目標集聚戰(zhàn)略。公司把戰(zhàn)略目標鎖定在某個特定的狹窄市場，通過為這些顧客提供超級服務、方便的解決方案或個性化產品和服務使公司的產品突出出來。與此同時，價值網(wǎng)通過其優(yōu)異的業(yè)務流程設計，使其每位成員均在自己的核心能力環(huán)境上進行低成本運作。因此，在價值網(wǎng)模式下，公司可以具有產品差異的同時達到成本領先。

價值網(wǎng)和價值網(wǎng)模型體現(xiàn)了一種新的戰(zhàn)略思維:以顧客價值為核心的競爭戰(zhàn)略;以緊密合作為基礎的雙燕竟爭策略，以塑造核心能力為主要手段的成員公司成長途徑。

1.構建以顧客價值為核心的竟爭戰(zhàn)略價值網(wǎng)是一種以顧客為核心的價值創(chuàng)造體系，優(yōu)越的顧客價值是價值網(wǎng)模型中價值創(chuàng)造的目標。同時，價值網(wǎng)是一種需求拉動系統(tǒng)，正是顧客需要激活了整個價值網(wǎng)絡，而價值網(wǎng)運作的最終目標也是滿足顧客的各種需要。這就要求企業(yè)在制度戰(zhàn)略時要突破舊的思維定式，把以顧客價值為核心的理念導人到企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營活動之中。’注重正確認識顧客需求，滿足顧客的期望，把顧客作為整個市場活動的起點和核心，只有這樣才能構筑起企業(yè)的競爭優(yōu)勢。以顧客價值為核心的竟爭戰(zhàn)略，應該從對企業(yè)長期生存發(fā)展至關重要的戰(zhàn)略邏輯與遠景層面、價值鏈配置層面和對企業(yè)短期生存舉足輕重的最終產品與市場層面來進行實施。

戰(zhàn)略邏輯與遠景層面是企業(yè)整體競爭優(yōu)勢的指導與支撐，它決定企業(yè)整體戰(zhàn)略的發(fā)展方向，并將企業(yè)中看似對立的活動有機地整合在一起。有調查結果表明，那些長壽的跨國公司的戰(zhàn)略遠景往往與其商業(yè)利益無關，強調的是為社會和公司的顧客創(chuàng)造獨特的價值。如福特汽車公司的座右銘是“使每一個美國人開上汽車”，這為公司在其他競爭層面實現(xiàn)為顧客創(chuàng)造其競爭對手無法提供的價值提供導向。

在價值鏈配置層面上，企業(yè)的競爭優(yōu)勢—或來自于采購、供應、設計、生產、營銷等過程中許多相互獨立的活動，或來自于企業(yè)的相對成本地位和差別化程度，或來自于由上述活動和上、下游產業(yè)的價值鏈所形成的價值鏈配置系統(tǒng)。企業(yè)通過價值鏈配置系統(tǒng)把質量、創(chuàng)新和價值傳遞給顧客，同時又把顧客不斷變化的需求反饋給企業(yè)。競爭優(yōu)勢不僅源于各個價值鏈本身還來源于他們之間的互動關系。隨著價值鏈由前端推動型向終端拉動型的轉變，為終端顧客創(chuàng)造更多、更獨特的價值貫穿于各個價值鏈的始終。

在最終產品層面上，其最終競爭優(yōu)勢的取得主要是與顧客實際感知的產品或服務有關，它主要體現(xiàn)在成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢上。由于競爭優(yōu)勢的直接基礎是企業(yè)能為顧客提供產品和服務的價值，何種能力成為竟爭優(yōu)勢的源泉取決于顧客的現(xiàn)實需求和潛在需求，取決于競爭對手的產品與產品性能。所以，在最終產品層面上，企業(yè)的關鍵在于預測顧客需求的能力和勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化，再加上建立和維持模仿障礙的能力。從性能、特殊性、可靠性、耐久性、交貨時間以及感知質量等產品質量維度和服務的及時性、周到性、一致性、準確性等服務質量維度持續(xù)不斷地向顧客提供獨特的、竟爭對手難以模仿的價值，從而獲得持續(xù)的竟爭優(yōu)勢。

2.采取以緊密合作為基礎的雙贏競爭策略在傳統(tǒng)的競爭思維模式下，彼此的利益相互對立，蛛網(wǎng)邊界確定價值總量，價值系統(tǒng)任一成員的價值增加是以其余各方的價值損失為代價的。比如，供應商處于壟斷強勢地位，他的高價策略將使企業(yè)、互補者、競爭者、顧客同時遭受損失。因此，傳統(tǒng)邊界確定的價值網(wǎng)絡有可能使各方陷人惡性競爭。而在合作的思維模式下，彼此的利益相互捆綁，參與各方致力于擴大蛛網(wǎng)的邊界，也就是創(chuàng)造新的價值增值，實現(xiàn)價值總量的增加。這是謀求自身價值增長而又不損及對方并導致攻擊的最優(yōu)策略。在這樣的策略指導下，價值網(wǎng)絡的共贏成為可能。為此企業(yè)應樹立以下觀念:

(1)合作競爭觀念。價值網(wǎng)通過成員公司間的相互關系聯(lián)結成一種動態(tài)、有機的價值創(chuàng)造體系。

單個成員公司要在價值網(wǎng)上獲得發(fā)展，必須獲得環(huán)境的支持及相關主體的認同和協(xié)作;它的行為與選擇，也會影響網(wǎng)上其他主體甚至網(wǎng)上各主體的行為與選擇。價值網(wǎng)成員建立的相互關系不是零和博弈下的背棄式競爭，而是基于雙贏思想的緊密合作，成員公司之間建立合作關系能夠實現(xiàn)核心能力優(yōu)勢互補，共擔風險和成本，共享市場和顧客忠誠。

(2)整體價值創(chuàng)造觀念。傳統(tǒng)的價值鏈管理中更重視自身的成本管理，傳統(tǒng)企業(yè)的價值觀是利己的單純目標利潤導向。而價值網(wǎng)上各成員應更重視整體價值創(chuàng)造;現(xiàn)實社會的需求往往是雙向甚至是多向的，上下游組織可以相互創(chuàng)造新的需求。價值網(wǎng)就是要人們在關注自身價值形成的同時，更加關注價值網(wǎng)絡上各節(jié)點的聯(lián)系。沖破價值鏈各環(huán)節(jié)的壁壘，考慮整體成本，提高網(wǎng)絡在主體之間交互作用對價值創(chuàng)造的推動作用。

3.走以塑造核心能力為主要手段的成員公句成長途徑核心能力是價值網(wǎng)得以存在和運行的關鍵環(huán)節(jié)，是合作關系建立的基礎。價值網(wǎng)強調成員公司核心能力的優(yōu)化整合，發(fā)揮成員之間的協(xié)同效應，以最有效地實現(xiàn)顧客價值。

(1)分解收縮價值鏈，專注于核心能力。消費者的需求日益多樣化、產品加工程度提高使得社會分工越來越細化，于是價值鏈的增值環(huán)節(jié)變得越來越多，結構也更復雜，一種產品從開發(fā)、生產到營銷、運輸所形成的價值鏈過程已很少能由一家企業(yè)來完成。于是價值鏈開始分解，一些新的企業(yè)加人了價值鏈，并在某個環(huán)節(jié)上建立起新的競爭優(yōu)勢。價值鏈分解就是企業(yè)從提高自身核心能力出發(fā)，重新審視自己所參與的價值過程，從功能與成本的比較中，研究在哪些重要的核心環(huán)節(jié)自己具有比較優(yōu)勢，保留并增強這些環(huán)節(jié)上的能力，把不具有優(yōu)勢的或非核心的一些環(huán)節(jié)分離出來，利用市場尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈的全過程。

價值鏈分解收縮模式強調做精做強而非做大做全，只控制那些具有戰(zhàn)略意義和創(chuàng)造利潤多的環(huán)節(jié)，并在這些環(huán)節(jié)上保持壟斷優(yōu)勢。同時，把其他相對次要、創(chuàng)利不多的環(huán)節(jié)分解出去，盡量利用市場以降低成本，增加靈活性。靈活制造就是該模式的典型，靈活制造模式的出發(fā)點在于如何滿足市場需求，如何跟上需求變化，如何在變化中抓住稍縱即逝的機會。通常由領導廠商識別市場機會，并將整個價值鏈分解，自己只負責其中的核心環(huán)節(jié)，而將其余環(huán)節(jié)外包給合作伙伴。靈活制造模式的主體也叫做虛擬企業(yè)。虛擬企業(yè)在市場機會出現(xiàn)時組建，而在機會消失時解散，強調的是臨時的合作關系和價值鏈適度分離，是從價值鏈解構的角度運用價值鏈的思想。如日本豐田通過價值鏈收縮與160多家小企業(yè)發(fā)生外包，彼此相互依賴共享知識，共同開發(fā)與生產。所以，既降低了風險，又降低了成本，改進了質量和加速了新品開發(fā)。

(2)集成價值鏈，實現(xiàn)總成本領先。價值鏈的不斷分解使市場上出現(xiàn)了許多相對獨立且具有一定比較優(yōu)勢的增值環(huán)節(jié)，這些原本屬于某個價值鏈的環(huán)節(jié)一旦獨立出來，就未必只對應于某個特定的價值鏈，它也有可能加人到其他相關的價值鏈中去。然而，要讓這些分散的環(huán)節(jié)創(chuàng)造出新的價值，必須要用一個價值鏈把它們有機地串聯(lián)起來，于是出現(xiàn)了新的市場機會—價值鏈的整合。即可以設計一個新的價值鏈，通過市場選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結起來，創(chuàng)造出新的價值。在生產能力相對過剩和市場竟爭激烈的情況下，這種整合的機會也就越多。例如，家用電腦商根據(jù)顧客的需要，選擇英特爾的芯片。中國臺灣地區(qū)的主板、韓國的顯示器和中國的硬盤等。把它們組裝起來，推向市場迎合消費者，從而獲得增值效益。

價值鏈集成整合可以使幾家甚至多企業(yè)在一個完整的價值鏈中，各自選取能發(fā)揮自己最大比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，攜手合作共同完成價值鏈的全過程，集中發(fā)展自己專門業(yè)務及向其他價值鏈成員提供專業(yè)意見，從而更有效地利用資源和分享客戶資源，進而最大幅度地降低最終產品成本，實現(xiàn)更高的增值效益，保證企業(yè)獲得最大的投人產出比。精益制造模式就是價值鏈集成整合的典型模式，精益制造模式從整個價值系統(tǒng)的角度看待價值鏈的各個環(huán)節(jié)，注重各個價值活動的成本、質量控制，強調價值系統(tǒng)之間價值鏈的銜接，管理的視野擴展到了整個價值鏈系統(tǒng)。

(3)發(fā)揮價值鏈的協(xié)同效應，培育企業(yè)的核心能力。價值網(wǎng)帶來了資源與能力的網(wǎng)絡觀。單個的企業(yè)通常將資源的獨特性和能力的不可模仿性視為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，而在一個價值網(wǎng)中，企業(yè)間的資源與能力的互補性是價值網(wǎng)的重要基礎，而網(wǎng)絡資源的獨特性和網(wǎng)絡的不可模仿性是價值網(wǎng)的核心競爭優(yōu)勢。

協(xié)同效應，是指企業(yè)整體協(xié)調后所產生的整體功能的增強。企業(yè)在戰(zhàn)略管理的支配下，企業(yè)內部實現(xiàn)整體性協(xié)調后，企業(yè)內部各活動的功能藕合而成的企業(yè)整體性功能，它遠遠超出企業(yè)各戰(zhàn)略活動的功能之和，可以簡單地表示為“1+1>2"，即公司的整體價值大于各部分的價值之和。正是這種隱性的、不易被識別的價值增值，為企業(yè)帶來了競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力來源于企業(yè)價值鏈管理的協(xié)同效應表現(xiàn)在兩個方面:一方面，企業(yè)的研發(fā)、設計、采購、生產、營銷、服務以及人力資源管理的協(xié)調統(tǒng)一，各分支機構在資源上的共享、資金上的互補、人員的合理流動等使成本降低;另一方面，各項戰(zhàn)略活動的協(xié)調互補可以使一項新的管理經(jīng)驗得以不斷推廣和創(chuàng)新，也能夠使一項新的技術應用于相關或相似的活動當中去，從而使產品不斷創(chuàng)新。

企業(yè)處于競爭優(yōu)勢的持久性是由戰(zhàn)略模仿的困難性所決定的。協(xié)同造成的競爭優(yōu)勢來源的模糊性使競爭對手不知如何模仿。"1+1>2”這個式子不是簡單的加總，式子中多出的部分即為協(xié)同效應產生的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是由特定的環(huán)境、組織管理模式、生產技術等各個方面組成的有機統(tǒng)一體，各因素之間有形的及無形的協(xié)調讓競爭對手難以識別。海爾總裁張瑞敏把海爾的管理經(jīng)驗總結為:“海爾管理模式二日本管理(團隊精神和吃苦精神)+美國管理(個性發(fā)展和創(chuàng)新)+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓”。然而海爾的管理絕對不是這三者的簡單相加，而三者各占多大比例以及怎樣融合在一起是很難被量化的，這就是協(xié)同的魅力所在。正用為協(xié)同效應的存在，使競爭對手面對已闡明的經(jīng)驗卻束手無策。價值鏈管理能產生協(xié)同效應，而協(xié)同使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，給競爭對手增加了競爭難度。