組織結(jié)構(gòu)模型是企業(yè)業(yè)務(wù)工作展開的基礎(chǔ)，是提高業(yè)務(wù)過程管理能力及BPMS性能的主要因素。因此，對其合理性進(jìn)行分析也是十分重要的。

目前，人們對組織的分析多集中在對組織中人的行為和心理規(guī)律的研究，即組織行為學(xué)的研究。它主要包括對組織中個體行為的研究、群體行為的研究，以及組織行為的研究。在組織行為的研究中，雖部分涉及到了對組織結(jié)構(gòu)的分析，但它們的研究重點仍是組織中人的行為和心理特征。

到目前止，人們對組織結(jié)構(gòu)模型分析的重視程度遠(yuǎn)不如業(yè)務(wù)過程模型，缺乏相關(guān)理論和方法，這主要是由下述幾個原因?qū)е碌模?

(1)在傳統(tǒng)職能式的企業(yè)管理模式下，層級式的組織結(jié)構(gòu)一旦確定并會在很長一段時間內(nèi)保持不變。由于在這種組織結(jié)構(gòu)中，人與人，人與角色之間的關(guān)系是確定的，即下級向上級報告，上級向下級發(fā)布命令，每個職能部門有確定的崗位職責(zé)，部門內(nèi)員工的工作重復(fù)且單一，因此對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型穩(wěn)定且僵化。由于企業(yè)中的員工習(xí)慣了這種僵化的組織結(jié)構(gòu)模型，因此他們會忽略組織結(jié)構(gòu)模型的合理性，從而更談不上對它的分析。

(2)為提高市場競爭力，企業(yè)開始不斷加強(qiáng)對業(yè)務(wù)過程的全面管理。實施過程管理的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的、柔性的、和動態(tài)的。但由于目前的組織結(jié)構(gòu)模型多只適用于描述企業(yè)靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)，因而難以支持過程的動態(tài)變化。因此，目前不僅缺乏可用于描述動態(tài)或柔性企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模型，而且相應(yīng)模型合理性分析技術(shù)也十分匱乏。

功能型組織結(jié)構(gòu)(functional structure)(如下圖)是按照企業(yè)各個單位所執(zhí)行的工作性質(zhì)來構(gòu)造的，該組織結(jié)構(gòu)一般根據(jù)人們共同的專門知識、經(jīng)驗或使用相同的資源而將其組合在一起。對大多數(shù)企業(yè)來說，功能型組織結(jié)構(gòu)有下列職能，如：市場部、財務(wù)部、研究與發(fā)展部、人事部等。該組織的優(yōu)點是直線管理，一級對一級負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)分明，機(jī)制簡化，號令統(tǒng)一，便于統(tǒng)一管理，提高了內(nèi)部專業(yè)化程度。同時該結(jié)構(gòu)使得決策權(quán)掌握在最高層管理者的手中。另外，該組織結(jié)構(gòu)節(jié)省成本，減少人事方面的復(fù)雜性，而且中、高層有專人負(fù)責(zé)。缺點是各個部門橫向聯(lián)系薄弱并導(dǎo)致各個職能的成員注重部門目標(biāo)而不是企業(yè)的整體目標(biāo)。若溝通不利則導(dǎo)致部門間的矛盾，并使工作效率受到影響。由于高層負(fù)擔(dān)較重而忽視戰(zhàn)略問題也是該組織結(jié)構(gòu)的一個不足之處。

多層功能型組織結(jié)構(gòu)(multi．divisional structure)(如下圖)的企業(yè)是以產(chǎn)品、服務(wù)、地理或加工過程等不同的方式組織的。該結(jié)構(gòu)有效地克服了功能型組織結(jié)構(gòu)在解決分散化和多樣化問題時所面臨的困難。該組織結(jié)構(gòu)突出對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的強(qiáng)調(diào)，即將各個分部作為相對獨立的業(yè)務(wù)單位來進(jìn)行管理和控制，便于衡量不同領(lǐng)域的經(jīng)營情況，能夠使企業(yè)高層關(guān)注戰(zhàn)略問題，對提高綜合管理能力有很大的幫助。該結(jié)構(gòu)的缺點是集中化與非集中化不易區(qū)別和把握。由于不同分部有發(fā)展過大的可能性，因此分部間的協(xié)調(diào)是一個較為復(fù)雜的問題。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)(matrix structure)(如下圖)是由垂直的職能部門和水平的項目饑構(gòu)結(jié)合而成。在該結(jié)構(gòu)中，垂直軸的活動被聚集為功能，附加于垂直形態(tài)的是以產(chǎn)品或?qū)０钢畡澐譃榛A(chǔ)的水平形態(tài)。該組織結(jié)構(gòu)適合于一個建設(shè)單位同時進(jìn)行幾個項目。其優(yōu)點是能夠充分地利用有限的人力資源。由于該組織結(jié)構(gòu)使得決策具有互動性，因此提高了決策質(zhì)量，激勵效果也很顯著。另外，由于該結(jié)構(gòu)將各種專長的有關(guān)人員集合到一起而帶來的便于溝通，因此靈活性與適應(yīng)性也大大增強(qiáng)。該結(jié)構(gòu)的缺點是雙重領(lǐng)導(dǎo)．人為地增加項目管理的工作環(huán)節(jié)。同時該結(jié)構(gòu)淡化了對優(yōu)先級的考慮，無法對組織內(nèi)部進(jìn)行有的放矢地管理；在決策中參與的人員過多，使得決策時間偏長。另外，由于責(zé)權(quán)不明，使得各個部門沖突顯著。因此，如何處理好集權(quán)與分權(quán)很重要，特別是負(fù)責(zé)一個部門的兩個經(jīng)理發(fā)生沖突時，如何快速地解決沖突顯得尤為緊迫。

近年來，出現(xiàn)一種主要的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，即產(chǎn)品團(tuán)隊結(jié)構(gòu)(productteam tructure)(如下圖)。其具有與矩陣結(jié)構(gòu)相類似的優(yōu)點，但較易運(yùn)作而且花費較矩陣結(jié)構(gòu)為少,因為此法是將人員組成永久性的跨功能團(tuán)隊。產(chǎn)品團(tuán)隊結(jié)構(gòu)如同矩陣結(jié)構(gòu)，工作活動是按產(chǎn)品或?qū)０附M區(qū)分，以減少官僚成本及增進(jìn)管理當(dāng)局監(jiān)督、控制制造過程的能力，而且并非僅是暫時性的指派至不同專案，如同在矩陣結(jié)構(gòu)中，功能專家是被安置在永久性跨功能團(tuán)隊內(nèi)。結(jié)果是所伴隨協(xié)調(diào)其活動的成本較低于矩陣結(jié)構(gòu)，且其工作報告的關(guān)系快速改變?？绻δ軋F(tuán)隊恰在產(chǎn)品開發(fā)過程開始時即被形成，因此所引發(fā)的任何困難，可提前在其主要的重新設(shè)計問題產(chǎn)生前就予以消除，當(dāng)所有功能從開始就直接投入，設(shè)計成本及其后的制造成本均可保持較低的成本。而且使用產(chǎn)品團(tuán)隊可加速創(chuàng)新及顧客回應(yīng)，原因是當(dāng)職權(quán)被分散到團(tuán)隊時，決策可被較快的制定出來。

區(qū)域結(jié)構(gòu)(gergraphic structure)(如下圖)提供較功能結(jié)構(gòu)更多的控制，因為由許多地區(qū)性的層級來完成以前由單一集權(quán)階層所執(zhí)行的工作。大型販賣組織，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，在他們開始建立全國的商店后也快速的轉(zhuǎn)變成地理結(jié)構(gòu)，因為此類結(jié)構(gòu)在不同區(qū)域的服飾需求下(如在西南日出時穿大衣)可處理不同的需求。同時因為采購的功能維持集權(quán)化，中央的組織可以為所有地區(qū)采購。如此公司可達(dá)到采購及配銷上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并降低協(xié)調(diào)與溝通的問題。該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是靈活性較強(qiáng)，能夠適應(yīng)各個地區(qū)的競爭情況，從而使各個利潤中心得到發(fā)展，增進(jìn)了各個地區(qū)的營銷、財務(wù)與生產(chǎn)等活動的有效協(xié)調(diào)。該結(jié)構(gòu)的缺點體現(xiàn)在保持整個企業(yè)目標(biāo)一致性方面存在困難，需要更多的管理人員所帶來的成本消耗，以及某些職能的重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致了開支的巨大浪費。