績(jī)效棱柱模型(Performance Prism)由克蘭菲爾德學(xué)院教授Andy Neely與安達(dá)信咨詢公司于2000年聯(lián)合開發(fā)的三維績(jī)效框架模型,用棱柱的五個(gè)方面分別代表組織績(jī)效存在內(nèi)在因果關(guān)系的五個(gè)關(guān)鍵要素:利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)、組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和組織能力。與平衡計(jì)分卡相比，績(jī)效棱柱模型從只關(guān)系一個(gè)或兩個(gè)利益相關(guān)主體的觀念中轉(zhuǎn)變過來，逐步關(guān)心自制所有重要的利益相關(guān)主體，在從利益相關(guān)主體那里得到貢獻(xiàn)的同時(shí)，還關(guān)注利益相關(guān)主體的滿意。該模型創(chuàng)新之處在于既強(qiáng)調(diào)了利益相關(guān)主體簡(jiǎn)直的取向，又測(cè)量了利益相關(guān)主體對(duì)組織所做的貢獻(xiàn)。

績(jī)效棱柱，以現(xiàn)存的績(jī)效測(cè)量框架和方法為基礎(chǔ)，通過對(duì)它們進(jìn)行創(chuàng)新和整合，進(jìn)而提出一種更為全面的并且易于理解的績(jī)效管理框架，來彌補(bǔ)上述方法的局限性，從而更好地為企業(yè)管理服務(wù)。

績(jī)效棱柱模型三個(gè)基本前提在績(jī)效棱柱這一績(jī)效管理框架中起著支撐作用。

首先，對(duì)于組織而言，如果他們希望長(zhǎng)期生存和繁榮的話，那么把注意力僅僅放在一個(gè)或兩個(gè)利益相關(guān)者（股東和顧客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。

第二，如果一個(gè)組織想將真正的價(jià)值傳送給股東的話，那么它的戰(zhàn)略、流程及能力就必須進(jìn)行整合。

第三，組織及他們的利益相關(guān)者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到它們之間的關(guān)系是互惠的，如果利益相關(guān)者期望得到一些利益的話，他們也應(yīng)該為組織貢獻(xiàn)自己的力量。 績(jī)效棱柱展示的是全面的績(jī)效衡量結(jié)構(gòu)，它是建立在那些已經(jīng)存在，并且在一直尋求彌補(bǔ)其不足的結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)之上，為我們洞察公司績(jī)效管理的真正難題和面對(duì)現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)提供了一個(gè)有效的、全面的框架。

利益相關(guān)主體滿意：誰是我們的主要利益相關(guān)者？他們的愿望和要求是什么？

組織戰(zhàn)略：我們應(yīng)該采用什么戰(zhàn)略來滿足利益相關(guān)者的需求同時(shí)也滿足我們自己的要求呢？

業(yè)務(wù)流程：我們需要什么樣的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程才能執(zhí)行我們的戰(zhàn)略？

組織能力：我們需要什么樣的能力才能開展和改善組織業(yè)務(wù)流程？

利益相關(guān)主體的貢獻(xiàn)：為了培育和發(fā)展組織能力，我們需要利益相關(guān)主體為我們做出這樣的貢獻(xiàn)。

為什么這個(gè)框架是這樣的？它是基于如下的邏輯思路：在當(dāng)今的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，那些致力于獲得長(zhǎng)期成功的組織必須非常清楚地了解，誰是他們的主要利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求是什么。但是僅有一個(gè)清楚地認(rèn)識(shí)是不夠的。為了滿足他們自己的要求，組織還必須從他們的利益相關(guān)者那里獲得一些東西，通常包括來自投資者的資金和信用、來自顧客的忠誠(chéng)和利潤(rùn)、來自員工的想法和技術(shù)以及來自供應(yīng)商的原料和服務(wù)等。

他們還需要明確所要采取的戰(zhàn)略以保證實(shí)現(xiàn)分配給利益相關(guān)者的價(jià)值。為了實(shí)施這些戰(zhàn)略，還要考慮企業(yè)需要什么樣的流程，必須做到既有效果又有效率。在其內(nèi)部，如果組織擁有適當(dāng)?shù)哪芰?；適當(dāng)?shù)娜肆?、良好的?shí)踐、領(lǐng)先的技術(shù)和物質(zhì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的綜合，那么流程才能得到執(zhí)行。從本質(zhì)上講，績(jī)效棱柱為以一種理性的方式通盤考慮公司的這些關(guān)鍵問題提供了一個(gè)結(jié)構(gòu)，使執(zhí)行官們能基于可用信息做出決策。

績(jī)效測(cè)量貫穿于績(jī)效模型的五個(gè)方面，而且結(jié)合公司實(shí)際情況，每一個(gè)方面又都可以進(jìn)一步細(xì)化和分解為許多具體問題，而每一個(gè)問題都必須用計(jì)量指標(biāo)來表示。由于模型五個(gè)方面具有內(nèi)在的聯(lián)系，因此由模型衍生出來的計(jì)量指標(biāo)之間自然也就具有相互依存的關(guān)系。測(cè)量指標(biāo)不局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，也不強(qiáng)調(diào)以非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充，而是以績(jī)效棱柱五個(gè)層面為引導(dǎo)，只要能更好地使這五個(gè)層面發(fā)揮作用，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的測(cè)量指標(biāo)都可以引入測(cè)量體系之中，如財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，歷史指標(biāo)、前瞻性指標(biāo)，核心指標(biāo)、輔助指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)、外部指標(biāo)，數(shù)量指標(biāo)、描述性指標(biāo)，背景指標(biāo)等等。將這些看似紛亂復(fù)雜的指標(biāo)置于績(jī)效棱柱模型中，就可以將這些指標(biāo)關(guān)系明確化，并相互依存，相互強(qiáng)化，從而更好的作出決策。

例如，在利益相關(guān)者的滿意層面，可考慮的計(jì)量指標(biāo)有：

1.股東。投資回報(bào)率、股價(jià)、經(jīng)濟(jì)附加值、市盈率、凈資產(chǎn)收益率等。

2.債權(quán)人。資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、利息保障倍數(shù)等。

3.雇員。雇員忠誠(chéng)度、滿意度、離職率等。

4.客戶?？蛻魸M意度、客戶投訴率等。

5.合作伙伴。投訴次數(shù)等。

6.監(jiān)管方。違規(guī)事件的次數(shù)及性質(zhì)等。

在其他四個(gè)方面類似的可以得出一系列的測(cè)量指標(biāo)或方法。

但根據(jù)績(jī)效模型而得出的眾多可供選擇的指標(biāo)，還須考慮以下四個(gè)方面：績(jī)效測(cè)量信息的可獲得性；計(jì)量指標(biāo)的相關(guān)性與重要性；精確性與簡(jiǎn)潔性的權(quán)衡；計(jì)量指標(biāo)的可控制性等。最后得出一個(gè)精簡(jiǎn)高效能更好地服務(wù)于企業(yè)的指標(biāo)體系。

設(shè)計(jì)好了績(jī)效管理體系任務(wù)還并沒有結(jié)束，還要將它傳達(dá)給員工，并對(duì)他們進(jìn)行輔導(dǎo)，在工作中不斷地進(jìn)行信息溝通與反饋，對(duì)企業(yè)進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)和前瞻性控制，并要根據(jù)實(shí)際工作中反饋的信息，不斷地對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行修正與升級(jí)，使工作與管理體系互相促進(jìn)，不斷提升。

雖然從理論上講基于績(jī)效三棱柱模型的績(jī)效管理是近乎完美的，但在實(shí)際操作中仍然存在著一些不可完全克服的問題：非財(cái)務(wù)指標(biāo)難于計(jì)量，且精確度不夠；財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)衡和搭配困難；由于現(xiàn)有的管理者補(bǔ)償大多依據(jù)財(cái)務(wù)績(jī)效而制定，這可能破壞非財(cái)務(wù)績(jī)效與管理者補(bǔ)償之間的應(yīng)有聯(lián)系；若績(jī)效模型衍生的指標(biāo)過多，則可能分散管理者的注意力，甚至令其無所適從；過分強(qiáng)調(diào)根據(jù)實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)比而調(diào)整，從而易陷入一種自我封閉的循環(huán)中去，不利于產(chǎn)生新的改進(jìn)機(jī)制。

關(guān)注所有重要的利益相關(guān)者。公司只注重一個(gè)利益相關(guān)者(股東)的需求就能生存和繁榮的日子已經(jīng)遠(yuǎn)去了；公司只注重兩個(gè)利益相關(guān)者(股東和客戶)的需求就能生存和繁榮的日子即使還沒有過去，那也為期不長(zhǎng)了。在一個(gè)公司中所有的利益相關(guān)者都在一個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”中相互作用?，F(xiàn)在以及將來，對(duì)組織來講，能夠長(zhǎng)期生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關(guān)者的需求，并且努力滿足他們的需求。只注重一部分表面上更具有影響力的利益相關(guān)者如股東和客戶，而忽視其他利益相關(guān)者需求的做法是一種近視的而且幼稚的行為。

21世紀(jì)的組織由于幾個(gè)方面的原因而不得不考慮到所有利益相關(guān)者的愿望和要求。首先，如果組織不能滿足其利益相關(guān)者的特殊需求，那么將面臨著他們反抗和拒絕合作的危險(xiǎn)境地。這也就意味著投資越來越少，顧客越來越少，員工士氣下降，更高的成本以及更多的調(diào)查。其次，在法律上、道德倫理上，組織對(duì)其利益相關(guān)者負(fù)有責(zé)任。第三，在這種中介和特殊利益團(tuán)體流行的時(shí)代，他們還要保護(hù)來之不易的商譽(yù)。

重新認(rèn)識(shí)了績(jī)效管理的起點(diǎn)。關(guān)于績(jī)效計(jì)量的一個(gè)普遍性認(rèn)識(shí)是：績(jī)效計(jì)量是從戰(zhàn)略衍生、推導(dǎo)出來的，也即是以戰(zhàn)略為起點(diǎn)的。但人們?yōu)榱藦膽?zhàn)略中獲得這些方法，卻從根本上誤解了這種方法的目的和戰(zhàn)略角色?？?jī)效測(cè)量方法就是為了幫助人們朝著他們想要達(dá)到的方向而設(shè)計(jì)的。他幫助管理者們明確是否將達(dá)到他們確定的目標(biāo)。然而，戰(zhàn)略并不是最終的目的。相反，他只是你所選擇的戰(zhàn)略——如何達(dá)到所期望的目標(biāo)的路線。執(zhí)行戰(zhàn)略，將使公司能更好地將價(jià)值傳遞給其利益相關(guān)方：投資者、債權(quán)人、客戶及中介、雇員、供應(yīng)商、監(jiān)管方及社會(huì)。因此?？?jī)效計(jì)量的起點(diǎn)應(yīng)是誰是組織的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求是什么，即為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值，而非戰(zhàn)略。

靈活性及能夠不斷的自我完善。這個(gè)框架設(shè)計(jì)得非常有彈性，這樣它既可以適應(yīng)寬泛的要求，也能適應(yīng)嚴(yán)格的要求。如果只需要測(cè)量營(yíng)銷管理的部分方面，如一個(gè)單獨(dú)的利益相關(guān)者或者一個(gè)特殊的業(yè)務(wù)程序，使用績(jī)效棱柱能夠設(shè)計(jì)出一個(gè)測(cè)量系統(tǒng)和適當(dāng)?shù)臏y(cè)量方法（和其他的輔助方法）來解釋它們。如果改進(jìn)一個(gè)寬泛的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的績(jī)效管理，績(jī)效棱柱同樣能夠做到。

同時(shí)績(jī)效棱柱又有不斷的自我完善機(jī)制，定期評(píng)估和更新測(cè)量方法和測(cè)量系統(tǒng)，以使其保持不斷地適應(yīng)組織。

從我國(guó)目前的情況看，大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效管理的重要性，但是，大部分企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作效果并不好，這主要是因?yàn)槟壳斑\(yùn)用的績(jī)效管理體系存在著明顯的缺陷。集中表現(xiàn)在績(jī)效測(cè)量主要集中于事后，缺乏至關(guān)重要的事前規(guī)劃和事中控制，更沒有將績(jī)效測(cè)量放在一個(gè)理論體系內(nèi)去考察。另外還存在著員工甚至不知道企業(yè)對(duì)自己的期望是什么、績(jī)效測(cè)量指標(biāo)不合理、績(jī)效測(cè)量客觀性不夠、反饋延遲等問題。因此對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理改革勢(shì)在必行。

借鑒績(jī)效棱柱模型，重構(gòu)適合企業(yè)的績(jī)效管理體系，要著眼于以下幾個(gè)方面：應(yīng)從只關(guān)心一個(gè)或兩個(gè)利益相關(guān)者的觀念中轉(zhuǎn)變過來，逐步關(guān)心企業(yè)所有重要的利益相關(guān)者，在從利益相關(guān)者那里得到的同時(shí)，也注意利益相關(guān)者的滿意；注意戰(zhàn)略、流程、能力的匹配；要設(shè)計(jì)合理的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)體系；注意管理績(jī)效管理框架本身，讓其能隨著實(shí)踐不斷得到提高。