基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出。

基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價(jià)值；要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場細(xì)分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰(zhàn)略架構(gòu)上差異很大，成功地實(shí)施它們需要不同的資源和技能，由于企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、激勵(lì)機(jī)制沖突，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。

1．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。

（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

2．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈；

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；

（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；

（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；

（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；

（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。

企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產(chǎn)加工工藝技能；

（3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督；

（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；

（5）低成本的分銷系統(tǒng)。

3．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：

（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；

（2）抵御購買商討價(jià)還價(jià)的能力；

（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；

（4）形成進(jìn)入障礙；

（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：

（1）降價(jià)過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對市場變化的預(yù)見能力；

（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；

（5）容易受外部環(huán)境的影響。

1．差異化戰(zhàn)略的類型

所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：

（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)。

（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略

服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。

（3）人事差異化戰(zhàn)略

訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個(gè)特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。

（4）形象差異化戰(zhàn)略

2．差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；

（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；

（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。

除上述外部條件之外，企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：

（1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；

（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；

（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；

（4）很強(qiáng)的市場營銷能力；

（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；

（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；

（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。

3．差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)施差異化戰(zhàn)略的意義在于：

（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；

（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；

（3）增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；

（4）削弱購買商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價(jià)格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；

（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)：

1．可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品；

2．用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時(shí)，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況；

3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；

4．過度差異化。

1．集中化戰(zhàn)略的類型

集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。

2．集中化戰(zhàn)略的適用條件、收益與風(fēng)險(xiǎn)

具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：

（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；

（2）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；

（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場；

（4）行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。

集中化戰(zhàn)略的收益主要表現(xiàn)在：

（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)；

（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”；

（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評價(jià)，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。

集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：

（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個(gè)特定的市場，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊；

（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；

（3）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。

一個(gè)公司未能沿三個(gè)基本戰(zhàn)略方向中的任何一個(gè)方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即被夾在中間。這樣的公司常常會處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)非常理想，并且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而，產(chǎn)業(yè)的成熟會加大采取基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差距，夾在中間的企業(yè)面對成本優(yōu)勢的競爭對手，會失去大量的低價(jià)格偏好客戶，而對于高利潤業(yè)務(wù)，又無法戰(zhàn)勝那些做到了全面產(chǎn)品歧異的公司，最終只能尋找市場空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失敗的原因是由于模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織結(jié)構(gòu)、矛盾而無效的激勵(lì)機(jī)制所至。拉克航空公司(Laket Airline Company)是一個(gè)典型的例子，它最初在北大西洋市場，采取不提供不必要服務(wù)的非常明確的成本聚集戰(zhàn)略，其目的是針對那些對價(jià)格極為敏感的客戶。然而，一段時(shí)間后，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設(shè)新的服務(wù)，開設(shè)新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務(wù)和交貨系統(tǒng)由優(yōu)變劣。結(jié)果是災(zāi)難性的，拉克航空公司最終破產(chǎn)了。

案例一:泰康人壽基本競爭戰(zhàn)略研究^[1]

泰康人壽基本競爭戰(zhàn)略選擇。

　　根據(jù)企業(yè)自身的狀況來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，尋找提高企業(yè)競爭能力的途徑，改善企業(yè)的經(jīng)營管理，從而使企業(yè)能夠生存并獲得長遠(yuǎn)的、健康的發(fā)展。在本章將對泰康人壽的競爭戰(zhàn)略選擇和實(shí)施方法進(jìn)行詳細(xì)的探索。

　　邁克爾。波特認(rèn)為，要長時(shí)間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，其根本基礎(chǔ)是持久性的競爭優(yōu)勢，盡管企業(yè)相對于其競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢:低成本或差異性。一個(gè)企業(yè)所擁有的優(yōu)勢劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠?qū)ο鄬Τ杀竞筒町愋杂兴鳛椤８偁巸?yōu)勢的兩種基本形式和企業(yè)尋求獲取這種競爭優(yōu)勢的活動范圍相結(jié)合，就可以引導(dǎo)出在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營業(yè)績水平的三種基本競爭戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略在多個(gè)產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣泛范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢，而目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則在狹窄的細(xì)分市場中尋求成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。

　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊生產(chǎn)成本與管理費(fèi)用的控制，最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷及廣告等方面的費(fèi)用。盡管質(zhì)量，服務(wù)等因素也容忽視，但貫穿整個(gè)戰(zhàn)略的主題是使成本低于競爭對手。實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常要求具有較高的市場份額、良好的原材料供應(yīng)、便于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。因此需要企業(yè)進(jìn)行持續(xù)不斷的資本以購置設(shè)備和激進(jìn)的定價(jià)以獲取市場份額。

　　差異化戰(zhàn)略的根本是通過提高顧客效用來提高顧客價(jià)值。如果顧客能夠感知產(chǎn)品與服務(wù)的獨(dú)特性?？傆幸徊糠诸櫩驮敢鉃榇酥Ц遁^高的溢價(jià)。

　　實(shí)行差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)在諸如產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面中的一種或多種因素上建立起自身的獨(dú)特性并能夠不斷地保持強(qiáng)化。差異化戰(zhàn)略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產(chǎn)生的對價(jià)格敏感性下降來獲取競爭優(yōu)勢和構(gòu)造進(jìn)入壁壘。差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)具有強(qiáng)大的營銷能力和創(chuàng)新能力。

　　目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是圍繞如何為某一種特定目標(biāo)服務(wù)這一中心來建立自己的競爭優(yōu)勢，這個(gè)特定目標(biāo)可以是某特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。這一戰(zhàn)略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果為某一戰(zhàn)略對象服務(wù)，或是實(shí)現(xiàn)了差異化、或是實(shí)現(xiàn)了低成本或者更為理想的是二者兼顧。

　　實(shí)行不同的基本戰(zhàn)略對公司的資源和能力提出了不同的要求，意味著組織安排、控制體系、創(chuàng)新體制、公司文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上的差異甚至相互沖突。邁克爾·波特認(rèn)為，企業(yè)最優(yōu)的狀態(tài)是選擇三種基本戰(zhàn)略之一，按照所選擇的基本戰(zhàn)略的要求堅(jiān)定不移地貫徹以尋求相應(yīng)的優(yōu)勢。如果企業(yè)未能沿三個(gè)方向中的至少一個(gè)方向建立起自己的競爭優(yōu)勢而被夾在中間，企業(yè)將處于非常不利的地位。一個(gè)公司選擇其基本戰(zhàn)略的基點(diǎn)在于所選取的戰(zhàn)略能最佳地利用自己優(yōu)勢并且最不利于競爭對手模仿。

　　泰康人壽應(yīng)該選擇什么樣的基本競爭戰(zhàn)略呢?在制定該公司的基本戰(zhàn)略我們必須考慮兩方面因素。第一方面必須考慮的因素是行業(yè)的特點(diǎn)和變化趨勢，另一方面的因素是企業(yè)自身的特點(diǎn)。這兩方面的因素通過前面各章己經(jīng)進(jìn)行了深入的分析，只有通過認(rèn)真分析并盡可能考慮各方面從而制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，現(xiàn)總結(jié)如下:

　　(l)企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量較好，但依據(jù)壽險(xiǎn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其資本金規(guī)模較小，相對于國內(nèi)第一、二集團(tuán)壽險(xiǎn)業(yè)明顯有弱勢。第一、二集團(tuán)公司品牌更容易被公眾認(rèn)同，在相同的領(lǐng)域競爭，泰康人壽沒有優(yōu)勢。因此泰康人壽應(yīng)該選擇特色產(chǎn)品經(jīng)營，這樣更容易在該領(lǐng)域形成竟?fàn)巸?yōu)勢，并以此樹立公司品牌形象。同時(shí)可以節(jié)約成本，避免“大而全”經(jīng)營中低效率的費(fèi)用消耗。另外，泰康人壽可以進(jìn)行市場細(xì)分，根據(jù)本公司的專長選擇一個(gè)或幾個(gè)目標(biāo)市場，作為主導(dǎo)經(jīng)營方向，集中公司的人力財(cái)力，逐漸形成其在該領(lǐng)域的經(jīng)營優(yōu)勢。

　　(2)由于大數(shù)法則是近代保險(xiǎn)業(yè)賴以建立的數(shù)理基礎(chǔ)。按照大數(shù)法則，保險(xiǎn)公司承保的每類標(biāo)的數(shù)目必須足夠大。只有達(dá)到大量銷售同類保單，保險(xiǎn)公司的單位成本才能降低。實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常要求具有較高的市場份額，泰康人壽規(guī)模不論是與第一集團(tuán)公司相比還是與外資公司相比都是最小的，難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。泰康人壽目前在全國的市場份額相對比較少，因此采用成本領(lǐng)先策略，沒有優(yōu)勢。

　　(3)由于服務(wù)的獨(dú)特性在壽險(xiǎn)這一行業(yè)非常重要，泰康人壽已經(jīng)初步建立了自己的品牌，而且在品牌服務(wù)這一塊也加大投入與建設(shè)，以服務(wù)優(yōu)化品牌形象為目標(biāo)來建立起自身的獨(dú)特性并逐步在消費(fèi)者心目中樹立起品牌形象，因此，泰康人壽進(jìn)行服務(wù)的差異化是企業(yè)提高自身核心競爭力的關(guān)鍵因素。泰康人壽只有取長補(bǔ)短，才能取得綜優(yōu)勢(4)泰康人壽正逐步建立起遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，但由于國二集團(tuán)無論從規(guī)模及成立時(shí)間都早于泰康人壽，這種先入為主，暫于其它后繼成立的人壽保險(xiǎn)公司，并且這兩大集團(tuán)的銷售網(wǎng)點(diǎn)分布數(shù)量都很大。這都為泰康人壽進(jìn)行增加市場份額帶來阻力。這就要人壽通過多樣化、差異化的供給使?jié)撛谛枨筠D(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)需求，創(chuàng)建營銷渠道使自己搶先占領(lǐng)一些潛在的市場，把握住競爭的主動權(quán)提優(yōu)勢。

　　綜上所述，泰康人壽更適合采用差異化戰(zhàn)略。

　　二、泰康人壽的基本競爭戰(zhàn)略實(shí)施

　　當(dāng)一個(gè)公司能夠?yàn)橘I方提供一些獨(dú)特的、對買方來說是可以感知的并且不僅僅是低廉的價(jià)格的利益時(shí)，這個(gè)公司就具有了區(qū)別其他競爭者的經(jīng)營差異性。差異性可以使公司在一定的價(jià)格下出售更多的保險(xiǎn)產(chǎn)品，或者在針對不同的客戶群或采取差異性的服務(wù)而獲得投保人忠誠等方面的利益。在壽險(xiǎn)行業(yè)，一般所理解的差異化應(yīng)該從產(chǎn)品的種類、服務(wù)、營銷渠道等多方面來考慮以建立起差異化的優(yōu)勢。差異化的實(shí)現(xiàn)需要從公司內(nèi)部價(jià)值鏈和顧客兩方面綜合進(jìn)行。外在的表現(xiàn)是容易模仿的，這在中國壽險(xiǎn)行業(yè)模仿盛行得到了證明。差異性來源于公司所進(jìn)行的各種活動和這些活動影響投保人購買保險(xiǎn)的方式，建立在公司價(jià)值鏈諸多作業(yè)整體優(yōu)勢上的差異化才是難以模仿的，才能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。同時(shí)，一個(gè)公司不可能在所有方面取得差異化，而只能根據(jù)公司的現(xiàn)有或經(jīng)過努力能夠擁有的資源、能力，并結(jié)合對成本收益的評估來選擇差異化的方向。如果公司獲得的溢價(jià)或保險(xiǎn)收入的增加超過了公司為差異性所付出的代價(jià)，這些差異性才會為公司帶來出色的業(yè)績。

　　根據(jù)自身的資源、能力以及行業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展趨勢和公司長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，泰康人壽保險(xiǎn)公司的差異化選擇要有不同的側(cè)重點(diǎn)，著重培養(yǎng)公司的相應(yīng)資源和能力，優(yōu)化與差異化方向相關(guān)的公司價(jià)值鏈作業(yè)。下面是就泰康人壽保險(xiǎn)公司的差異化選擇采取的主要策略。

　　1.建立完善的保險(xiǎn)展業(yè)渠道策略

　　合理利用、選擇和創(chuàng)建保險(xiǎn)營銷渠道，對保險(xiǎn)公司關(guān)系重大。因此，泰康人壽要選擇適當(dāng)?shù)臓I銷渠道，充分發(fā)揮其功能。在以前國內(nèi)保險(xiǎn)市場不健全時(shí)期，各保險(xiǎn)企業(yè)大都采用直銷制進(jìn)行保險(xiǎn)營銷。適合實(shí)力雄厚、地區(qū)分布均衡、分支機(jī)構(gòu)健全的保險(xiǎn)公司。由于泰康人壽正處于專業(yè)化發(fā)展階段，全國的銷售網(wǎng)絡(luò)正在完善中，因此，可以在直接營銷銷售渠道上作相應(yīng)的拓展，適應(yīng)多變的市場。

　　另外，泰康人壽的直銷方式也可以采用店堂銷售、通信銷售、電子銷售等多種方式相結(jié)合。直銷方式的選用可以開拓保險(xiǎn)市場，加深泰康人壽對市場的了解，保證了保險(xiǎn)商品的及時(shí)交換和中間環(huán)節(jié)費(fèi)用的節(jié)約。但是，由于保險(xiǎn)服務(wù)需要與大量的目標(biāo)顧客進(jìn)行長時(shí)間的接觸，而公司所雇傭的直銷人員總是有限的，因此，從保險(xiǎn)市場發(fā)展的需要來看，采用直銷制的弊端已顯而易見。因?yàn)橛邢薜臉I(yè)務(wù)人員只能提供有限的服務(wù)，同時(shí)他們?nèi)蝿?wù)較重，無法與所有客戶建立較為密切的關(guān)系。因此，許多保戶的潛在保險(xiǎn)需求無法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的購買能力，使公司可能失去很多潛在的客戶。因此，泰康人壽要加以規(guī)避。

　　隨著國外保險(xiǎn)公司進(jìn)駐中國的保險(xiǎn)市場，保險(xiǎn)代理人制正以突飛猛進(jìn)的勢頭在一些大城市迅速發(fā)展，代理營銷己成為我國保險(xiǎn)業(yè)營銷的一個(gè)重要渠道，在全國已經(jīng)初步形成了一個(gè)保險(xiǎn)代理網(wǎng)絡(luò)。面對競爭激烈的市場，泰康人壽必須努力提高市場占有率。由于代理網(wǎng)點(diǎn)處在展業(yè)的前沿，也是占領(lǐng)市場的途徑，有了網(wǎng)點(diǎn)，才有保費(fèi)，有了機(jī)構(gòu)，’才有市場。泰康人壽必須向各地延伸機(jī)構(gòu)，先靠代理網(wǎng)點(diǎn)開展業(yè)務(wù)，然后設(shè)立分公司。這種保險(xiǎn)代理人不僅拓展了公司在保險(xiǎn)市場上的業(yè)務(wù)空間，彌補(bǔ)了目前公司營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)少、人員不足的狀況，而且客觀上也提高了公司的供給能力，方便了保險(xiǎn)消費(fèi)者購買保險(xiǎn)。另外，保險(xiǎn)代理人制，有利于提高本公司的服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)其市場競爭力。

　　泰康人壽利用保險(xiǎn)代理人分布廣泛、人員眾多、服務(wù)優(yōu)良等優(yōu)勢，可以彌補(bǔ)自身在保險(xiǎn)服務(wù)方面的欠缺，全面提高公司的服務(wù)質(zhì)量。如保險(xiǎn)代理人與客戶聯(lián)系緊密，容易獲得投保人的信任，便于提供投保、交付保險(xiǎn)費(fèi)、損失查勘及理賠等服務(wù)。此外，有些保險(xiǎn)代理人還具有自身的特長，如具有某個(gè)行業(yè)的專業(yè)技術(shù)，或在某個(gè)特定范圍內(nèi)具有良好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，能夠提供一些專業(yè)性服務(wù)。

　　泰康人壽應(yīng)在分析市場的基礎(chǔ)上，吸取國外的成功經(jīng)驗(yàn)，逐步改變只向單一市場使用單一渠道以進(jìn)入市場的狀況，而應(yīng)該利用越來越多的渠道來幫助自己順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，將直接營銷渠道和間接營銷渠道互相融合，使傳統(tǒng)的營銷渠道與現(xiàn)代新型的渠道互相協(xié)調(diào)。

　　泰康人壽過去采用的營銷渠道側(cè)重于個(gè)人效益，渠道中每個(gè)成員都是作為一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)實(shí)體來追求自己利潤的最大化，因而是松散的，是一些所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)都相對獨(dú)立的企業(yè)或機(jī)構(gòu)的任意組合。這種渠道缺乏強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營效果不佳。而且，由于片面追求個(gè)人收益最大化，忽視了全局利益，必然會引起渠道成員之間的沖突，結(jié)果常會由于沖突而使公平競爭受到破壞，導(dǎo)致交易費(fèi)用增加，收益受損。這必然要求在原有的渠道體系中引入一些新制度，泰康人壽的終身培訓(xùn)計(jì)劃就是為了規(guī)避以上弊端而保證整個(gè)渠道體系的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。使它們能從全局出發(fā)，緊密地聯(lián)成一體，為共同的目標(biāo)而努力。

　　泰康人壽在拓展?fàn)I銷渠道的同時(shí)，也要注意在保險(xiǎn)營銷過程中對保險(xiǎn)市場進(jìn)行細(xì)分，針對不同的目標(biāo)市場、不同的險(xiǎn)種，采用各異的營銷渠道戰(zhàn)略，發(fā)展其他保險(xiǎn)營銷渠道，并使各渠道相互配合，發(fā)揮出更大的效果。

　　例如:郵寄和電話銷售。泰康人壽可以專門設(shè)計(jì)出服務(wù)于特定目標(biāo)市場的適合于郵寄銷售的產(chǎn)品，郵寄銷售的對象可以是已經(jīng)持有本公司保險(xiǎn)商品的顧客，或者是某一收人階層或某一行業(yè)的消費(fèi)者，如果僅靠信函不能完成交易過程，還可以利用銷售人員(公司外勤或代理人)加以配合。郵寄銷售成熟時(shí)，還可以成立專門的郵寄銷售部門開展此項(xiàng)業(yè)務(wù)。

　　電話銷售可以用來銷售比較簡單的一些險(xiǎn)種。無論是郵寄還是電話銷售，其優(yōu)勢在于銷售成本降低。泰康人壽從1996年成立以來在市場上有著良好的形象，顧客對公司也有一定信任感，因此采用此種業(yè)務(wù)方式是可行的。

　　泰康人壽在推出新險(xiǎn)種時(shí)，也要注意選擇不同銷售渠道。在新險(xiǎn)種的導(dǎo)入期，泰康人壽的主要任務(wù)是大力促銷宣傳，讓公眾接受。此時(shí)，應(yīng)采用業(yè)務(wù)員上門銷售和代理人推銷相結(jié)合的方式，而不應(yīng)單純采用定點(diǎn)直銷方式。當(dāng)險(xiǎn)種進(jìn)入成長期后，會被更多的潛在客戶了解和接受。此時(shí)，隨險(xiǎn)種銷售收入上升的是其他公司相近險(xiǎn)種的競爭，因此泰康人壽應(yīng)采用定點(diǎn)營業(yè)和大量保險(xiǎn)代理人相結(jié)合的方式，迅速擴(kuò)大市場占有率。當(dāng)險(xiǎn)種進(jìn)入成熟期后，它在市場上己相對飽和，保險(xiǎn)收入下降，泰康人壽可以轉(zhuǎn)為定點(diǎn)銷售為主。

　　銀行廣泛分布的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是保險(xiǎn)商品銷售的極好渠道。泰康人壽與銀行代理關(guān)系應(yīng)該加強(qiáng)，除了不斷開展客戶服務(wù)、開展代收付業(yè)務(wù)外，更可利用中國工商銀行、中國建設(shè)銀行和中國農(nóng)業(yè)銀行等大型商業(yè)銀行遍布全國的分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)關(guān)系，拓展更為廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。與銀行類似，郵政系統(tǒng)遍布城鄉(xiāng)的網(wǎng)點(diǎn)也是可以利用的有效渠道。

　　泰康人壽在進(jìn)行細(xì)分市場時(shí)，如果投保人分布范圍廣且分散時(shí)，就可以采用中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行營銷，使?fàn)I銷渠道層層分布到投保人所在地區(qū)，這樣既滿足了投保人投保的需要，又解決了自身在勘察、理賠等工作上的不便，擴(kuò)大了泰康人壽的知名度和信譽(yù)。

　　泰康人壽在進(jìn)行自己的營銷渠道決策時(shí)，還必須分析競爭狀況，充分考慮競爭的激烈程度、產(chǎn)品的差異性等情況，采取相應(yīng)的渠道。一方面制約現(xiàn)有的競爭者，分析對手的營銷渠道，找出對手渠道中的利弊，從而對自己的渠道進(jìn)行修改與完善，使自己的渠道始終優(yōu)于競爭對手，在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，使自己的保險(xiǎn)商品能以優(yōu)于競爭對手的最佳渠道方式快捷地到達(dá)投保人手中。另一方面泰康人壽也要時(shí)刻警惕潛在的競爭者，通過各種渠道聯(lián)系客戶和準(zhǔn)保戶，搶占有利形勢，阻擊外來者。

　　2提高服務(wù)質(zhì)量重視差別化服務(wù)泰康人壽作為非物質(zhì)生產(chǎn)部門的保險(xiǎn)公司，與各家保險(xiǎn)公司之間并沒有實(shí)質(zhì)性差別，產(chǎn)品在承諾被兌現(xiàn)之前，其核心的價(jià)值很難體現(xiàn)出來，而顧客能夠直接感受到的是公司經(jīng)營活動的各個(gè)環(huán)節(jié)所提供的各種服務(wù)。因此，隨著保險(xiǎn)市場主體的增多，發(fā)展空間的逐步變小，泰康人壽必須要進(jìn)行有效的保險(xiǎn)營銷。保險(xiǎn)營銷作為一種商業(yè)服務(wù)活動，不僅表現(xiàn)為在客戶購買保險(xiǎn)之前營銷人員根據(jù)客戶的需求，幫助設(shè)計(jì)保險(xiǎn)方案，選擇適當(dāng)?shù)碾U(xiǎn)種，而且還表現(xiàn)為在客戶購買保險(xiǎn)之后，根據(jù)客戶需求的變化和新險(xiǎn)種的出現(xiàn)，幫助調(diào)整保險(xiǎn)方案，確?？蛻舻呢?cái)務(wù)穩(wěn)定。因此，服務(wù)的優(yōu)劣是營銷成敗的關(guān)鍵因素。泰康人壽已經(jīng)認(rèn)識到客戶服務(wù)在經(jīng)營活動中的重要地位。其關(guān)鍵所在是提高服務(wù)水平，因?yàn)楸ｋU(xiǎn)營銷的根本出路在于提高服務(wù)質(zhì)量。

　　泰康人壽一定要樹立服務(wù)至上觀念，努力提高員工素質(zhì)及專業(yè)化服務(wù)等方面。事實(shí)上，只有那些服務(wù)令客戶最為滿意的保險(xiǎn)公司才能被選中。

　　泰康人壽要想在激烈的市場競爭中取勝，就必須在客戶服務(wù)上大做文章，努力使自己有別于競爭對手，使顧客的期望值得到滿足，通過服務(wù)營銷占領(lǐng)市場，只有這樣，才能真正掌握市場競爭的主動權(quán)。因此，泰康人壽只有不斷增強(qiáng)服務(wù)意識，依靠優(yōu)異的服務(wù)質(zhì)量，才能穩(wěn)定老客戶，爭取新客戶，實(shí)現(xiàn)社會效益和公司自身業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)可以極大地提高泰康人壽的知名度和美譽(yù)度，有利于泰康人壽樹立良好的企業(yè)形象，增強(qiáng)信任感，提高顧客的忠誠度，更好地滿足保戶的需要，從而達(dá)到提高續(xù)保率、有效防止因銷售人員脫落或保單失效造成損失、增加新“保單”的目的。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，能為泰康人壽帶來銷售量，創(chuàng)造利潤，提高效益，增強(qiáng)市場競爭實(shí)力，是一種“雙贏”策略，即顧客滿意、企業(yè)獲利。

　　泰康人壽在目前激烈的市場競爭中適合采取差異性服務(wù)，其做法如下:通過對保險(xiǎn)服務(wù)對象的深入調(diào)查研究，分門別類地進(jìn)行管理服務(wù)，更好地吸引服務(wù)對象，獲得他們的忠誠;并在已有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，保持長期關(guān)系，將顧客的需求、利益和成本與公司自身的成本效益結(jié)合在一起，帶動公司的產(chǎn)品開發(fā);引導(dǎo)公司營銷渠道和營銷組合的變化，不斷挖掘新的銷售機(jī)會，從而最大限度地滿足客戶需要，獲得更深層次的利潤，使公司在客戶服務(wù)、市場競爭、銷售及支持方面形成彼此協(xié)調(diào)的全新的關(guān)系實(shí)體，為公司帶來長久的競爭優(yōu)勢。

　　保險(xiǎn)服務(wù)的過程應(yīng)包括售前、售中及售后服務(wù)三個(gè)基本環(huán)節(jié)。泰康人壽要完善服務(wù)內(nèi)容，必須做好以下幾點(diǎn):

• 服務(wù)環(huán)節(jié)不能失鏈泰康人壽要想成為一家好的保險(xiǎn)公司，就必須向被保險(xiǎn)人提供的保險(xiǎn)服務(wù)是配套的、全方位的。其中每個(gè)環(huán)節(jié)都要緊密相扣，一個(gè)環(huán)節(jié)失鏈，就意味著保險(xiǎn)服務(wù)不到位，也就意味著被保險(xiǎn)人的利益受到影響。

• 服務(wù)重點(diǎn)不能錯(cuò)位泰康人壽教育公司每一個(gè)員工:保戶是公司的衣食父母，沒有保戶的風(fēng)險(xiǎn)投資，就沒有公司的生存。泰康人壽的利益是建立在被保險(xiǎn)人的利益基礎(chǔ)之上的，沒有他們的利益，就沒有保險(xiǎn)人的利益，損害他們的利益，就是損害我們自己的利益。

• 滿足服務(wù)需求國民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，帶動新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，高科技經(jīng)濟(jì)、新知識經(jīng)濟(jì)的崛起，為保險(xiǎn)業(yè)開辟了廣闊的發(fā)展空間，這就要求泰康人壽保險(xiǎn)品種設(shè)計(jì)不僅要滿足市場需求而且要具有及時(shí)性、超前性，只有這樣才能提供更好的服務(wù)。

　　另外，泰康人壽也要積極拓展保險(xiǎn)延伸服務(wù)。即泰康人壽可以利用其資源優(yōu)勢，也可以利用其與服務(wù)對象接觸較多、了解的方式方法等方面，尋找延伸服務(wù)的切入點(diǎn)。泰康人壽若能夠做好相關(guān)服務(wù)內(nèi)容的延伸工作，不僅可以吸引更多的新的保險(xiǎn)消費(fèi)群體，而且還能起到拉動老客戶的作用，并有助于在不降低或變相降低費(fèi)率的情況下提高續(xù)保比例，促進(jìn)業(yè)務(wù)增長。泰康人壽可以利用目前自身地域、專業(yè)和人才的優(yōu)勢，通過為客戶針對過去產(chǎn)品定位不清，市場拓展能力不強(qiáng)的局面，以公司品牌精神，公司最高信仰精神為導(dǎo)入點(diǎn)，全面改造重組泰康內(nèi)部的企業(yè)文化和外部市場定位。從長期持續(xù)的企業(yè)信仰，企業(yè)精神，員工價(jià)值觀出發(fā)，到產(chǎn)品，服務(wù)，銷售，技術(shù)，制度等各個(gè)方面，內(nèi)外協(xié)調(diào)融合，發(fā)起一場培養(yǎng)泰康持久的品牌戰(zhàn)略，其目的是全面對公司員工思想進(jìn)行洗禮，建立統(tǒng)一價(jià)值觀體系，全面提升公司整體營銷能力。

　　以上三方面的平衡性越好，公司的品牌精神就越突出，市場穿透力也越強(qiáng)。一個(gè)真正強(qiáng)大的品牌子建立核心，就是外部和內(nèi)部的統(tǒng)一，外部和內(nèi)部統(tǒng)一的核心是什么?內(nèi)部應(yīng)該是產(chǎn)品，公司，外部是市場和客戶，消費(fèi)者，這樣就形成了內(nèi)外相互交叉的以產(chǎn)品延伸出來的理念，形象，組織，這樣才能形成一個(gè)強(qiáng)大的品牌，強(qiáng)大的企業(yè)文化和品牌精神。

　　品牌精神的實(shí)現(xiàn)，需要公司各方面的共同努力，從產(chǎn)品開發(fā)到品牌推廣，銷售策略，員工運(yùn)作和組織，到培訓(xùn)，市場形象全方位的服務(wù)，都是精心地策劃。當(dāng)一種產(chǎn)品，一個(gè)品牌成為目標(biāo)消費(fèi)群的品牌精神時(shí)，便達(dá)到了品牌的最高層次。泰康人壽未來銷售的不僅是壽險(xiǎn)產(chǎn)品，提供的不僅是一種服務(wù)，同時(shí)還倡導(dǎo)一種理念。一種日益增長的工薪白領(lǐng)群體的家庭價(jià)值觀，體現(xiàn)一種以家庭價(jià)值觀為核心的品牌精神，對于消費(fèi)者來說，泰康人壽品牌將成為一種必然選擇，一種值得信仰，依賴的服務(wù)品牌。

　　4.險(xiǎn)種創(chuàng)新泰康人壽必須以市場需求為導(dǎo)向，對保險(xiǎn)市場進(jìn)行細(xì)分，在增加險(xiǎn)種靈活性上下工夫。

　　泰康人壽在進(jìn)行險(xiǎn)種開發(fā)時(shí)要適應(yīng)保險(xiǎn)需求多樣性、差異性、層次性等特點(diǎn)。應(yīng)按地理區(qū)域、人口(包括年齡、性別、收入、職業(yè)、文化程度等)、消費(fèi)心理等因素對整個(gè)保險(xiǎn)市場進(jìn)行細(xì)分，針對不同的細(xì)分市場開發(fā)不同的保險(xiǎn)產(chǎn)品。險(xiǎn)種開發(fā)要針對顧客喜好，貼近市場的需求。例如:泰康人壽提出泰康品牌的核心是日益增長的白領(lǐng)消費(fèi)群體的家庭價(jià)值觀。

　　這種家庭價(jià)值觀的核心內(nèi)容是愛心、責(zé)任、保障、體現(xiàn)的是幸福、美滿、健康的新型的家庭價(jià)值觀，這體現(xiàn)了泰康人壽針對高薪金階層市場。這一層次的人平均收入高于社會平均收人水平，并且人數(shù)較多。他們主要是外企高級職員和個(gè)體私營業(yè)主，比較關(guān)心高額醫(yī)療費(fèi)用支出、養(yǎng)老保險(xiǎn)等。

　　另外，像工薪階層這一層次是我國人口中的絕大多數(shù)，他們最關(guān)心的是在享受社會保險(xiǎn)的基本保障之外的補(bǔ)充性的商業(yè)保險(xiǎn)保障，泰康人壽也可以針對這一階層進(jìn)行險(xiǎn)種開發(fā)。如定期壽險(xiǎn)、意外傷害保險(xiǎn)、普通醫(yī)療費(fèi)用保險(xiǎn)和疾病保險(xiǎn)等。泰康人壽還可針對不同行業(yè)的特點(diǎn)拓展律師、醫(yī)師、會計(jì)師、設(shè)計(jì)師、美容師、證券交易等各種職業(yè)責(zé)任保險(xiǎn)，使保險(xiǎn)險(xiǎn)種更貼近生活、能滿足各行業(yè)、各群體的不同消費(fèi)需求。

　　泰康人壽在進(jìn)行險(xiǎn)種開發(fā)時(shí)可以通過對原有險(xiǎn)種按新的市場需求進(jìn)行加工調(diào)整，增加新內(nèi)涵，推陳出新，將老險(xiǎn)種改造成新險(xiǎn)種。另外，也可以引進(jìn)國外的一些險(xiǎn)種，結(jié)合中國的民風(fēng)民俗進(jìn)行嫁接和加工處理，洋為中用。例如:

　　(1)保費(fèi)豁免條款。即當(dāng)投保人因疾病或因意外傷害達(dá)到一定傷殘程度(如:50%或80%……)時(shí)，免交余下的未繳保費(fèi)，保險(xiǎn)合同繼續(xù)有效。此條款與定期壽險(xiǎn)或意外傷害類似，經(jīng)營技術(shù)要求不高。它對完善“險(xiǎn)種組合”很重要。

　　(2)定期壽險(xiǎn)條款。即被保險(xiǎn)人在一定期限內(nèi)死亡時(shí)，保險(xiǎn)人給付保險(xiǎn)金，否則保險(xiǎn)期滿時(shí)保險(xiǎn)人不負(fù)給付義務(wù)。此險(xiǎn)種在壽險(xiǎn)中費(fèi)率最低，受利率因素影響的程度也最小，因此，它最適合在目前情況下廣泛開展。

　　(3)家庭收入保險(xiǎn)。屬于定期壽險(xiǎn)性質(zhì)，但適用的對象和保險(xiǎn)金給付方式不同。它主要是保障那些“年輕”的家庭不至于因主要經(jīng)濟(jì)供給者的死亡而導(dǎo)致收入中斷。此險(xiǎn)種目前包括泰康人壽在內(nèi)尚無壽險(xiǎn)公司推出，但己具備了較大的潛在市場。

　　(4)保證可保保險(xiǎn)(或叫可轉(zhuǎn)換定期壽險(xiǎn))。此保險(xiǎn)適用那些對壽險(xiǎn)認(rèn)同、對保障有需求但無支付較高保費(fèi)能力的人。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn):一些身體健康的人不愿意買保險(xiǎn)，而身體差的人(這里指符合拒保條件的人)又特別想買保險(xiǎn)。實(shí)際上，在保險(xiǎn)意識強(qiáng)且保險(xiǎn)業(yè)發(fā)達(dá)的國家，人們一般除了繳費(fèi)能力問題外，是不會拒絕保險(xiǎn)的。針對此種情況，泰康人壽可以適時(shí)設(shè)計(jì)出“保證可保保險(xiǎn)”。

　　該條款的費(fèi)率略高于同期的定期壽險(xiǎn)。在保險(xiǎn)期內(nèi)，被保險(xiǎn)人有權(quán)把此保險(xiǎn)改投為其它有儲蓄性質(zhì)的險(xiǎn)種，而不管被保險(xiǎn)人的身體健康狀況如何。

　　投保了此保險(xiǎn)就等于買下了一個(gè)可保的權(quán)利。

　　泰康人壽再進(jìn)行創(chuàng)新險(xiǎn)種時(shí)要研究險(xiǎn)種的壽命周期變化，這對其營銷成功來講是非常關(guān)鍵的一環(huán)。所以在險(xiǎn)種創(chuàng)新時(shí)要根據(jù)那些影響險(xiǎn)種周期性變化因素的變動，適時(shí)地制定相應(yīng)營銷策略，適時(shí)地推出符合市場需要的新險(xiǎn)種。

　　泰康人壽在進(jìn)行險(xiǎn)種開發(fā)時(shí)要注意適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展，因?yàn)?1世紀(jì)的社會是信息化社會，互聯(lián)網(wǎng)將徹底改變?nèi)藗兊纳罘绞?，重塑傳媒、商業(yè)和服務(wù)。所以，網(wǎng)上保險(xiǎn)的蓬勃發(fā)展對險(xiǎn)種開發(fā)提出了新的要求，今后保險(xiǎn)產(chǎn)品的開發(fā)必須考慮電子商務(wù)的因素，要開發(fā)適合網(wǎng)上投保的險(xiǎn)種。

　　泰康人壽應(yīng)該將原來統(tǒng)一固定格式的保單向?qū)ｉT為客戶設(shè)計(jì)的保單轉(zhuǎn)變，因?yàn)楸螛?gòu)成要素選擇正趨向于自由化，因而開發(fā)具有個(gè)性化的“量體裁衣”保單必將成為未來國內(nèi)保險(xiǎn)公司的發(fā)展趨勢。這種方法主要是利用附加險(xiǎn)保費(fèi)低、保障高(這種保障是主險(xiǎn)所不能提供的)、繳納少量的保費(fèi)就可以獲得很高保障的特點(diǎn)，增加附加險(xiǎn)種類，采用主條款與附加條款搭配承保的方式，增加客戶的選擇余地。即制定責(zé)任較為單一的主條款，并根據(jù)市場需求，設(shè)計(jì)若干附加條款，客戶可以根據(jù)自身需要自由選擇險(xiǎn)種和責(zé)任，“量體定做”單。這種具有鮮明“個(gè)性”的保單，將不再是按“標(biāo)準(zhǔn)尺寸”，而完全是根據(jù)客戶的“尺寸”設(shè)計(jì)制做的。

　　泰康人壽為了鞏固市場、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢其中非常有效的武器就是將各種相關(guān)服務(wù)和援助確認(rèn)為險(xiǎn)種的組成部分。

　　隨著我國社會保障體系改革的深入和人口老齡化趨勢的到來，壽險(xiǎn)業(yè)將面臨前所未有的發(fā)展機(jī)遇，泰康人壽應(yīng)牢牢把握，搞好配套險(xiǎn)種的開發(fā)，加大商業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)類險(xiǎn)種的開發(fā)力度，形成新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。

　　425網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)策略目前泰康人壽主要依靠當(dāng)面訪問、電話訪問以及在各地設(shè)點(diǎn)等形式開展業(yè)務(wù)，信息收集和反饋也主要通過問卷調(diào)查、詢問等方式，不僅工作量大、耗時(shí)長、費(fèi)用高，而且效果很難保證，被消費(fèi)者拒絕的概率很大。

　　網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)的應(yīng)用能有效地降低公司的交易成本，而網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)相當(dāng)于是為客戶提供了一個(gè)網(wǎng)上保險(xiǎn)市場，使客戶能更方便、快捷、詳細(xì)地了解保險(xiǎn)產(chǎn)品的內(nèi)容及費(fèi)率等到全面信息，并且可以在任何時(shí)候提出投保申請和索賠申請，從而精簡了業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，可以為公司節(jié)約大量的人力、物力和財(cái)力、降低公司的外部交易成本。因此，泰康人壽要盡早采用網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)策略。

　　雖然網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)的前期投入較大，但網(wǎng)站的后期維護(hù)成本較低，這就會使泰康人壽在應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營保險(xiǎn)業(yè)務(wù)后很快能夠獲得內(nèi)部交易成本降低的優(yōu)勢，從而使自己的競爭基礎(chǔ)發(fā)生顯著變化。網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)不僅使公司的交易成本降低，而且也能使公司的管理成本降低。泰康人壽在進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)應(yīng)用時(shí)，可以借助電子郵件、公告板、信息共享等手段，管理人員可以實(shí)現(xiàn)對數(shù)據(jù)資料的共享，不同的管理層根據(jù)授權(quán)查看相應(yīng)的數(shù)據(jù)，大大提高決策效率，從而使財(cái)務(wù)辦公自動化方面的管理規(guī)范化、集中化、標(biāo)準(zhǔn)化。

　　網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)不僅可以為泰康人壽開辟新的銷售渠道，而且對投保人更具吸引力。由于保險(xiǎn)經(jīng)營以大數(shù)法則為數(shù)理基礎(chǔ)，因此要求將風(fēng)險(xiǎn)盡可能的分散到更為廣泛的范圍，使得保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展突破時(shí)間和空間的限制，最終達(dá)到在全球范圍內(nèi)分散風(fēng)險(xiǎn)、獲得規(guī)模效益的目標(biāo)。這為泰康人壽提出的三大戰(zhàn)略之一國際化戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有效的競爭手段。

　　此外，網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)不僅可以避免投保人同代理人、經(jīng)紀(jì)人面對面的尷尬，也同時(shí)避免了公司“強(qiáng)行推銷”之嫌，讓投保人主動選擇和實(shí)現(xiàn)自己的投保意愿，同時(shí)由于網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)經(jīng)營成本較低，使得保險(xiǎn)費(fèi)有所降低。這樣一來，必將對投保人更具吸引力。

　　通過網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)有助于公司更好地樹立形象。網(wǎng)絡(luò)具有覆蓋面廣、方便快捷的特點(diǎn)，這對于保險(xiǎn)這種特殊的行業(yè)是十分有效的。泰康人壽可以在網(wǎng)絡(luò)上對泰康人壽的企業(yè)形象、經(jīng)營理念、企業(yè)文化等行進(jìn)宣傳，讓客戶對泰康人壽有更深刻的印象。

　　泰康人壽通過互聯(lián)網(wǎng)開展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，可以簡化保險(xiǎn)商品交易手續(xù)，提高效率，降低成本，使公司獲得更高的利潤。

　　網(wǎng)絡(luò)市場商機(jī)無限，面向21世紀(jì)充分利用互聯(lián)網(wǎng)尋求商機(jī)，將會增加泰康人壽的競爭力。泰康人壽要抓住這一機(jī)遇，在網(wǎng)上設(shè)立站點(diǎn)和主頁，介紹保險(xiǎn)知識、解答保險(xiǎn)疑問，推銷保險(xiǎn)商品和提供保險(xiǎn)業(yè)務(wù)服務(wù)，率先搶占網(wǎng)上市場。

案例二:論電子商務(wù)企業(yè)的三大基本競爭戰(zhàn)略^[2]

　　電子商務(wù)企業(yè)的三大基本競爭戰(zhàn)略每個(gè)企業(yè)都會什許多優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，仟何的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對史擅長因應(yīng)五種競爭力的結(jié)果。將兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應(yīng)的活動相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的_三種一般性戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。

　　一、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

　　要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴(yán)格控制成本、管理費(fèi)用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為_r達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)需要管理方對成本給予高度的重視，確實(shí)總成本低于競爭對手。

　　更有效地降低交易成本是當(dāng)前企業(yè)參與電子商務(wù)活動的首要原因。所以企業(yè)應(yīng)該詳細(xì)分析其整個(gè)業(yè)務(wù)處理過程，特別是銷售過程，以便發(fā)現(xiàn)通過電F商務(wù)市場節(jié)約成本的環(huán)節(jié)。早期的電子商務(wù)市場中，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，通過在其因特網(wǎng)站點(diǎn)上發(fā)布產(chǎn)品與服務(wù)信息，可以大大節(jié)約印刷出版各種產(chǎn)品信息的成本。此外，在一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售乃至生產(chǎn)經(jīng)營過程中還有許多環(huán)節(jié)可以精簡。從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)制造管理，從財(cái)務(wù)信息的管理劍跟蹤供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的績效，對電子商務(wù)市場具有不可估量的影響。

　　二、差異化戰(zhàn)略“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設(shè)計(jì)名牌形象，保持技術(shù)性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個(gè)方面都具有差異化的特點(diǎn)。但這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標(biāo)不可兼顧，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價(jià)，有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。

　　差異化的戰(zhàn)略，包括使用新的技術(shù)，客戶服務(wù)，授權(quán)、回報(bào)，會員的積分等?；蛘呤莻鹘y(tǒng)的商店和電子商務(wù)相結(jié)合。

　　三、專一化戰(zhàn)略

　　專業(yè)化經(jīng)營是電子商務(wù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，如一些專業(yè)化經(jīng)營的商品或提供的服務(wù)，如古玩、玉器、郵票具有特色的土特產(chǎn)品等，往往是那些大網(wǎng)站中所沒有的，就是這些看似沒有多大市場的商品，卻有著穩(wěn)定增長的客戶群。他們一般就是在一些知名B2C網(wǎng)站上搭建起自己的專賣店，如易趣網(wǎng)上就有大量網(wǎng)民或企業(yè)在推銷自己的商品，還有就是以企業(yè)或個(gè)人投資方式組建的專一化的網(wǎng)站。低成本+專業(yè)化的經(jīng)營戰(zhàn)略正是“另類電子商務(wù)”的生存之道。

　　此外，縱觀電子商務(wù)短短幾年的發(fā)展歷史，不難發(fā)現(xiàn)，B2B和B2C電子商務(wù)市場的交易額相比，前者的規(guī)模和增長速度遠(yuǎn)大于后者；而在B2B市場中，垂直市場的發(fā)展態(tài)勢大大好于水平市場。這也從一個(gè)側(cè)面反映出專業(yè)化是目前電子商務(wù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。

　　總之，許多電子商務(wù)企業(yè)已不再單一的向所有客戶群推銷類同的商品，而是在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，針對一部分具有需求共性的消費(fèi)群體，為其提供極具競爭力的商品和在此基礎(chǔ)上的一體化的網(wǎng)上售物服務(wù)。因此，如何通過提供富有特色的服務(wù)來獲取顧客的忠誠度，是每一個(gè)網(wǎng)上商家都要面對的問題，“不同商品有不同的用戶群體，不同群體又有不同的消費(fèi)習(xí)慣、喜愛偏好和消費(fèi)能力等，商家應(yīng)對市場進(jìn)行充分細(xì)分，找準(zhǔn)產(chǎn)品定位，通過特制的服務(wù)滿足目標(biāo)顧客的需求”。

案例三:連鎖零售商的基本競爭戰(zhàn)略^[3]

　　亞細(xì)亞緣何曇花一現(xiàn)沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入中國，亞細(xì)亞的失敗是連鎖擴(kuò)張經(jīng)營把亞細(xì)亞送上了不歸路，連鎖經(jīng)營為什么會有如此魔力呢？首先讓我們來看一下連鎖經(jīng)營具有的特點(diǎn)：連鎖體系由于店址分布較廣，銷售網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng)可不斷擴(kuò)大，經(jīng)營上易達(dá)到規(guī)模效益；連鎖擴(kuò)張過程中所做的戶外廣告可提高商家形象，并降低媒體成本；連鎖店多，銷售量大，采購進(jìn)貨可享受較大折扣；經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)上可分散等等。只要通過有效地管理，連鎖店便可具有同行無法比擬的優(yōu)勢，對任何未開始連鎖經(jīng)營的商家都是難以抵觸的誘惑。但同時(shí)，連鎖經(jīng)營又是一把“雙刃劍”，隨時(shí)可以毀掉一個(gè)原本好好的商家，亞細(xì)亞就是一個(gè)犧牲品。雖然亞細(xì)亞在連鎖擴(kuò)張過程中始終堅(jiān)持“顧客就是上帝”的口號，更有微笑服務(wù)的實(shí)質(zhì)行動；有規(guī)范的、現(xiàn)代化的甚至稱得上是豪華的商場建筑，還有琳瑯滿目的商品等等，但都挽救不了它走向衰落的命運(yùn)。

　　亞細(xì)亞所有的連鎖店在不到幾年功夫就紛紛倒閉關(guān)門，為什么會這樣呢？歸根結(jié)蒂，因?yàn)閬喖?xì)亞缺乏最基本的競爭戰(zhàn)略！競爭戰(zhàn)略是由美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·波特提出的，包括總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。亞細(xì)亞分店廣東仟村開張后，老總王遂舟因?qū)Ξ?dāng)?shù)貭I業(yè)員的服務(wù)不滿，下令從鄭州空運(yùn)1000名營業(yè)員過去，讓她們長期包住三家賓館、充當(dāng)模范，而其成本之高則根本不在考慮范圍之內(nèi)。經(jīng)理層和高管人員長期形成“重名聲、輕實(shí)效”的習(xí)慣，使亞細(xì)亞越來越不像是一個(gè)企業(yè)，沒有像樣的資金運(yùn)作管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，以至于其商品價(jià)格出奇的高，不僅高于零散的商販，而且高于周圍一般的商家。筆者原來就讀于鄭州大學(xué)時(shí)，曾在亞細(xì)亞買過一節(jié)16元人民幣的電池，而在別處花4元人民幣便可買到同樣的產(chǎn)品。

　　商品價(jià)格居高不下，是其缺乏有效成本控制的表現(xiàn)，而缺乏有效的成本控制源于亞細(xì)亞根本沒有總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。另外，亞細(xì)亞也無目標(biāo)集聚戰(zhàn)略可言，王遂舟選擇分店前根本沒做過任何科學(xué)的評估決策，甚至還產(chǎn)生讓分店開發(fā)與房地產(chǎn)發(fā)展相結(jié)合的誤會。亞細(xì)亞既選擇上海、北京、廣州等大城市作為分店開發(fā)地，但又將消費(fèi)潛力明顯不在同一檔次的河南省內(nèi)許多地級市作為分店開發(fā)重點(diǎn)，毫無目標(biāo)集聚可言。而亞細(xì)亞在全國的連鎖店均采用傳統(tǒng)的、并逐漸走向衰落的“大型百貨商場”形式，一點(diǎn)標(biāo)歧立異戰(zhàn)略思維都沒有。

　　離開最基本的競爭戰(zhàn)略，亞細(xì)亞倒閉只是時(shí)間早晚的事。

　　沃爾瑪為何能越做越大2002年《財(cái)富》500強(qiáng)排名中，名列第一的已不再是?？松梨谑停膊皇峭ㄓ秒姎猓℅E），而是做零售業(yè)的沃爾瑪?！敦?cái)富》雜志一位記者不無驚嘆地寫道：“一個(gè)賣廉價(jià)襯衫和魚竿的攤販怎么會成為美國最有實(shí)力的公司呢？”的確，沃爾瑪走向成功的過程演繹出許許多多令人拍案叫絕的故事。翻開沃爾瑪?shù)臍v史，人們不難發(fā)現(xiàn)其有很多經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，但最關(guān)鍵是沃爾瑪擁有一樣制勝法寶——基本競爭戰(zhàn)略。

　　擁有明確的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與亞細(xì)亞截然相反，沃爾瑪連鎖經(jīng)營中有非常明確的競爭戰(zhàn)略。

　　沃爾瑪是一個(gè)以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主導(dǎo)的典范。對于連鎖商家，成本的控制關(guān)鍵在物流體系中，商品采購在物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一個(gè)環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都是成本控制的目標(biāo)。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，沃爾瑪在價(jià)值鏈的運(yùn)作上游刃有余，建立了大型采購中心，形成了一體化的配送體系，成為供應(yīng)鏈時(shí)代的新主宰——鏈主。山姆·沃爾頓（沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）始終要求每位采購人員在采購貨品時(shí)態(tài)度堅(jiān)決，總是告誡他們不是在為沃爾瑪商店討價(jià)還價(jià)，而是為顧客討價(jià)還價(jià)，應(yīng)該為顧客爭取到最好的價(jià)錢。沃爾瑪?shù)囊晃环b供應(yīng)商Kelwood公司的CEO Hal.J.Upbin曾說：“他們太嚴(yán)厲了，他們要的是最低價(jià)格。我們必須要更具創(chuàng)造性和靈活性才能達(dá)到他們的需求?！钡@并不影響沃爾瑪與供貨商之間的友好融洽關(guān)系，沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，這大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。加之沃爾瑪還擁有最先進(jìn)的全球化信息網(wǎng)絡(luò)，高效率的財(cái)務(wù)結(jié)算得以保證。所有的這一切都促成沃爾瑪特有的、熟為人知的標(biāo)志——天天平價(jià)。

　　堅(jiān)持目標(biāo)集聚戰(zhàn)略除成本領(lǐng)先外，沃爾瑪還非常重視目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的實(shí)施。1962年3月1號，第一個(gè)凱馬特商店在密西根的戈登城開業(yè)，正是第一家沃爾瑪開業(yè)的前幾個(gè)月。凱馬特早期發(fā)展很快，迅速占領(lǐng)了美國各大主要城市，留給沃爾瑪?shù)闹皇Ｏ履切┬〕擎?zhèn)和小社區(qū)了。這時(shí)就需要決策是選擇拼大城市，還是趁機(jī)進(jìn)入小城鎮(zhèn)呢？沃爾頓毅然選擇了后者，并在阿肯色州羅杰斯小城開辦第一家沃爾瑪百貨商店。就這樣，沃爾瑪采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場的發(fā)展戰(zhàn)略，成功避開與凱馬特、西爾斯無意義的拼殺，并安全度過了創(chuàng)業(yè)初期。在總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的配合下，沃爾瑪將凱馬特、西爾斯等競爭對手一一擊敗，最終建立起今日的零售王國。沃爾瑪強(qiáng)大后并沒有放棄，而是繼續(xù)堅(jiān)持目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，這體現(xiàn)在最近幾年與法國的世界著名跨國連鎖零售商——家樂福的世界市場爭奪戰(zhàn)中。家樂福的市場主要集中于法國、比利時(shí)、西班牙、葡萄牙、意大利、波蘭、希臘等歐洲小國，針對于此沃爾瑪在這些國家一個(gè)分店都不開，而是集中力量開發(fā)家樂福沒有開發(fā)的或勢力相對弱的美國、德國、英國、加拿大、韓國和中國等市場，這是堅(jiān)持目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

　　“巨鱷”來了讓我們先來看看沃爾瑪?shù)氖澜邕B鎖網(wǎng)絡(luò)：沃爾瑪是如此強(qiáng)大，并且沒有停止擴(kuò)張的步伐，目前其任務(wù)是集中力量開拓亞洲市場，中國這塊誘人的大“蛋糕”，沃爾瑪怎么會輕易讓給家樂福呢？有人形容沃爾瑪是張著“血盆大口”進(jìn)來的，于是我國的零售商皆驚呼“巨鱷”來了。

　　只有具備基本競爭戰(zhàn)略，其它策略行為才能發(fā)揮效用。