基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特提出。

基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業(yè)致力于服務于某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰(zhàn)略架構上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能，由于企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、激勵機制沖突，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。

1．成本領先戰(zhàn)略的類型

成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡化產品型成本領先戰(zhàn)略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。

（2）改進設計型成本領先戰(zhàn)略；

（3）材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略；

（4）人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略；

（5）生產創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略；

2．成本領先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）現有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業(yè)所處產業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的；

（3）實現產品差異化的途徑很少；

（4）多數顧客使用產品的方式相同；

（5）消費者的轉換成本很低；

（6）消費者具有較大的降價談判能力。

企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產加工工藝技能；

（3）認真的勞動監(jiān)督；

（4）設計容易制造的產品；

（5）低成本的分銷系統(tǒng)。

3．成本領先戰(zhàn)略的收益與風險

采用成本領先戰(zhàn)略的收益在于：

（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；

（2）抵御購買商討價還價的能力；

（3）更靈活地處理供應商的提價行為；

（4）形成進入障礙；

（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。

采用成本領先戰(zhàn)略的風險主要包括：

（1）降價過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對市場變化的預見能力；

（4）技術變化降低企業(yè)資源的效用；

（5）容易受外部環(huán)境的影響。

1．差異化戰(zhàn)略的類型

所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：

（1）產品差異化戰(zhàn)略

產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。

（2）服務差異化戰(zhàn)略

服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。

（3）人事差異化戰(zhàn)略

訓練有素的員工應能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。

（4）形象差異化戰(zhàn)略

2．差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；

（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；

（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。

除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內部條件：

（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；

（2）企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的聲望；

（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；

（4）很強的市場營銷能力；

（5）研究與開發(fā)、產品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調性；

（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施；

（7）各種銷售渠道強有力的合作。

3．差異化戰(zhàn)略的收益與風險

實施差異化戰(zhàn)略的意義在于：

（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；

（2）形成強有力的產業(yè)進入障礙；

（3）增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；

（4）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業(yè)；

（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

差異化戰(zhàn)略也包含一系列風險：

1．可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；

2．用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況；

3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發(fā)展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；

4．過度差異化。

1．集中化戰(zhàn)略的類型

集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。

2．集中化戰(zhàn)略的適用條件、收益與風險

具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：

（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；

（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略；

（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；

（4）行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。

集中化戰(zhàn)略的收益主要表現在：

（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標；

（2）將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”；

（3）戰(zhàn)略目標集中明確，經濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。

集中化戰(zhàn)略的風險主要表現在：

（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發(fā)生變化，技術出現創(chuàng)新或有新的替代品出現時，就會發(fā)現這部分市場對產品或服務需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊；

（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；

（3）產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。

一個公司未能沿三個基本戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即被夾在中間。這樣的公司常常會處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。除非產業(yè)結構非常理想，并且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而，產業(yè)的成熟會加大采取基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差距，夾在中間的企業(yè)面對成本優(yōu)勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好客戶，而對于高利潤業(yè)務，又無法戰(zhàn)勝那些做到了全面產品歧異的公司，最終只能尋找市場空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失敗的原因是由于模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織結構、矛盾而無效的激勵機制所至。拉克航空公司(Laket Airline Company)是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場，采取不提供不必要服務的非常明確的成本聚集戰(zhàn)略，其目的是針對那些對價格極為敏感的客戶。然而，一段時間后，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設新的服務，開設新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務和交貨系統(tǒng)由優(yōu)變劣。結果是災難性的，拉克航空公司最終破產了。

案例一:泰康人壽基本競爭戰(zhàn)略研究^[1]

泰康人壽基本競爭戰(zhàn)略選擇。

　　根據企業(yè)自身的狀況來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，尋找提高企業(yè)競爭能力的途徑，改善企業(yè)的經營管理，從而使企業(yè)能夠生存并獲得長遠的、健康的發(fā)展。在本章將對泰康人壽的競爭戰(zhàn)略選擇和實施方法進行詳細的探索。

　　邁克爾。波特認為，要長時間維持優(yōu)于平均水平的經營業(yè)績，其根本基礎是持久性的競爭優(yōu)勢，盡管企業(yè)相對于其競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢:低成本或差異性。一個企業(yè)所擁有的優(yōu)勢劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠對相對成本和差異性有所作為。競爭優(yōu)勢的兩種基本形式和企業(yè)尋求獲取這種競爭優(yōu)勢的活動范圍相結合，就可以引導出在產業(yè)中創(chuàng)造高于平均經營業(yè)績水平的三種基本競爭戰(zhàn)略，成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先和差異化戰(zhàn)略在多個產業(yè)細分的廣泛范圍內尋求優(yōu)勢，而目標集聚戰(zhàn)略則在狹窄的細分市場中尋求成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。

　　成本領先戰(zhàn)略要求積極地建立起達到有效規(guī)模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊生產成本與管理費用的控制，最大限度地減小研究開發(fā)、服務、推銷及廣告等方面的費用。盡管質量，服務等因素也容忽視，但貫穿整個戰(zhàn)略的主題是使成本低于競爭對手。實行成本領先戰(zhàn)略通常要求具有較高的市場份額、良好的原材料供應、便于生產的產品設計。因此需要企業(yè)進行持續(xù)不斷的資本以購置設備和激進的定價以獲取市場份額。

　　差異化戰(zhàn)略的根本是通過提高顧客效用來提高顧客價值。如果顧客能夠感知產品與服務的獨特性?？傆幸徊糠诸櫩驮敢鉃榇酥Ц遁^高的溢價。

　　實行差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)在諸如產品設計和品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務和經銷網絡等方面中的一種或多種因素上建立起自身的獨特性并能夠不斷地保持強化。差異化戰(zhàn)略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感性下降來獲取競爭優(yōu)勢和構造進入壁壘。差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)具有強大的營銷能力和創(chuàng)新能力。

　　目標集聚戰(zhàn)略是圍繞如何為某一種特定目標服務這一中心來建立自己的競爭優(yōu)勢，這個特定目標可以是某特定的顧客群、某產品系列的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。這一戰(zhàn)略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果為某一戰(zhàn)略對象服務，或是實現了差異化、或是實現了低成本或者更為理想的是二者兼顧。

　　實行不同的基本戰(zhàn)略對公司的資源和能力提出了不同的要求，意味著組織安排、控制體系、創(chuàng)新體制、公司文化和領導風格上的差異甚至相互沖突。邁克爾·波特認為，企業(yè)最優(yōu)的狀態(tài)是選擇三種基本戰(zhàn)略之一，按照所選擇的基本戰(zhàn)略的要求堅定不移地貫徹以尋求相應的優(yōu)勢。如果企業(yè)未能沿三個方向中的至少一個方向建立起自己的競爭優(yōu)勢而被夾在中間，企業(yè)將處于非常不利的地位。一個公司選擇其基本戰(zhàn)略的基點在于所選取的戰(zhàn)略能最佳地利用自己優(yōu)勢并且最不利于競爭對手模仿。

　　泰康人壽應該選擇什么樣的基本競爭戰(zhàn)略呢?在制定該公司的基本戰(zhàn)略我們必須考慮兩方面因素。第一方面必須考慮的因素是行業(yè)的特點和變化趨勢，另一方面的因素是企業(yè)自身的特點。這兩方面的因素通過前面各章己經進行了深入的分析，只有通過認真分析并盡可能考慮各方面從而制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，現總結如下:

　　(l)企業(yè)的資產質量較好，但依據壽險行業(yè)標準，其資本金規(guī)模較小，相對于國內第一、二集團壽險業(yè)明顯有弱勢。第一、二集團公司品牌更容易被公眾認同，在相同的領域競爭，泰康人壽沒有優(yōu)勢。因此泰康人壽應該選擇特色產品經營，這樣更容易在該領域形成竟爭優(yōu)勢，并以此樹立公司品牌形象。同時可以節(jié)約成本，避免“大而全”經營中低效率的費用消耗。另外，泰康人壽可以進行市場細分，根據本公司的專長選擇一個或幾個目標市場，作為主導經營方向，集中公司的人力財力，逐漸形成其在該領域的經營優(yōu)勢。

　　(2)由于大數法則是近代保險業(yè)賴以建立的數理基礎。按照大數法則，保險公司承保的每類標的數目必須足夠大。只有達到大量銷售同類保單，保險公司的單位成本才能降低。實行成本領先戰(zhàn)略通常要求具有較高的市場份額，泰康人壽規(guī)模不論是與第一集團公司相比還是與外資公司相比都是最小的，難以形成規(guī)模經濟的優(yōu)勢。泰康人壽目前在全國的市場份額相對比較少，因此采用成本領先策略，沒有優(yōu)勢。

　　(3)由于服務的獨特性在壽險這一行業(yè)非常重要，泰康人壽已經初步建立了自己的品牌，而且在品牌服務這一塊也加大投入與建設，以服務優(yōu)化品牌形象為目標來建立起自身的獨特性并逐步在消費者心目中樹立起品牌形象，因此，泰康人壽進行服務的差異化是企業(yè)提高自身核心競爭力的關鍵因素。泰康人壽只有取長補短，才能取得綜優(yōu)勢(4)泰康人壽正逐步建立起遍布全國的銷售網絡，但由于國二集團無論從規(guī)模及成立時間都早于泰康人壽，這種先入為主，暫于其它后繼成立的人壽保險公司，并且這兩大集團的銷售網點分布數量都很大。這都為泰康人壽進行增加市場份額帶來阻力。這就要人壽通過多樣化、差異化的供給使?jié)撛谛枨筠D變?yōu)楝F實需求，創(chuàng)建營銷渠道使自己搶先占領一些潛在的市場，把握住競爭的主動權提優(yōu)勢。

　　綜上所述，泰康人壽更適合采用差異化戰(zhàn)略。

　　二、泰康人壽的基本競爭戰(zhàn)略實施

　　當一個公司能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說是可以感知的并且不僅僅是低廉的價格的利益時，這個公司就具有了區(qū)別其他競爭者的經營差異性。差異性可以使公司在一定的價格下出售更多的保險產品，或者在針對不同的客戶群或采取差異性的服務而獲得投保人忠誠等方面的利益。在壽險行業(yè)，一般所理解的差異化應該從產品的種類、服務、營銷渠道等多方面來考慮以建立起差異化的優(yōu)勢。差異化的實現需要從公司內部價值鏈和顧客兩方面綜合進行。外在的表現是容易模仿的，這在中國壽險行業(yè)模仿盛行得到了證明。差異性來源于公司所進行的各種活動和這些活動影響投保人購買保險的方式，建立在公司價值鏈諸多作業(yè)整體優(yōu)勢上的差異化才是難以模仿的，才能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。同時，一個公司不可能在所有方面取得差異化，而只能根據公司的現有或經過努力能夠擁有的資源、能力，并結合對成本收益的評估來選擇差異化的方向。如果公司獲得的溢價或保險收入的增加超過了公司為差異性所付出的代價，這些差異性才會為公司帶來出色的業(yè)績。

　　根據自身的資源、能力以及行業(yè)的特點、發(fā)展趨勢和公司長遠發(fā)展的需要，泰康人壽保險公司的差異化選擇要有不同的側重點，著重培養(yǎng)公司的相應資源和能力，優(yōu)化與差異化方向相關的公司價值鏈作業(yè)。下面是就泰康人壽保險公司的差異化選擇采取的主要策略。

　　1.建立完善的保險展業(yè)渠道策略

　　合理利用、選擇和創(chuàng)建保險營銷渠道，對保險公司關系重大。因此，泰康人壽要選擇適當的營銷渠道，充分發(fā)揮其功能。在以前國內保險市場不健全時期，各保險企業(yè)大都采用直銷制進行保險營銷。適合實力雄厚、地區(qū)分布均衡、分支機構健全的保險公司。由于泰康人壽正處于專業(yè)化發(fā)展階段，全國的銷售網絡正在完善中，因此，可以在直接營銷銷售渠道上作相應的拓展，適應多變的市場。

　　另外，泰康人壽的直銷方式也可以采用店堂銷售、通信銷售、電子銷售等多種方式相結合。直銷方式的選用可以開拓保險市場，加深泰康人壽對市場的了解，保證了保險商品的及時交換和中間環(huán)節(jié)費用的節(jié)約。但是，由于保險服務需要與大量的目標顧客進行長時間的接觸，而公司所雇傭的直銷人員總是有限的，因此，從保險市場發(fā)展的需要來看，采用直銷制的弊端已顯而易見。因為有限的業(yè)務人員只能提供有限的服務，同時他們任務較重，無法與所有客戶建立較為密切的關系。因此，許多保戶的潛在保險需求無法轉化為現實的購買能力，使公司可能失去很多潛在的客戶。因此，泰康人壽要加以規(guī)避。

　　隨著國外保險公司進駐中國的保險市場，保險代理人制正以突飛猛進的勢頭在一些大城市迅速發(fā)展，代理營銷己成為我國保險業(yè)營銷的一個重要渠道，在全國已經初步形成了一個保險代理網絡。面對競爭激烈的市場，泰康人壽必須努力提高市場占有率。由于代理網點處在展業(yè)的前沿，也是占領市場的途徑，有了網點，才有保費，有了機構，’才有市場。泰康人壽必須向各地延伸機構，先靠代理網點開展業(yè)務，然后設立分公司。這種保險代理人不僅拓展了公司在保險市場上的業(yè)務空間，彌補了目前公司營業(yè)網點少、人員不足的狀況，而且客觀上也提高了公司的供給能力，方便了保險消費者購買保險。另外，保險代理人制，有利于提高本公司的服務質量，增強其市場競爭力。

　　泰康人壽利用保險代理人分布廣泛、人員眾多、服務優(yōu)良等優(yōu)勢，可以彌補自身在保險服務方面的欠缺，全面提高公司的服務質量。如保險代理人與客戶聯系緊密，容易獲得投保人的信任，便于提供投保、交付保險費、損失查勘及理賠等服務。此外，有些保險代理人還具有自身的特長，如具有某個行業(yè)的專業(yè)技術，或在某個特定范圍內具有良好的業(yè)務基礎，能夠提供一些專業(yè)性服務。

　　泰康人壽應在分析市場的基礎上，吸取國外的成功經驗，逐步改變只向單一市場使用單一渠道以進入市場的狀況，而應該利用越來越多的渠道來幫助自己順利實現經營目標，將直接營銷渠道和間接營銷渠道互相融合，使傳統(tǒng)的營銷渠道與現代新型的渠道互相協(xié)調。

　　泰康人壽過去采用的營銷渠道側重于個人效益，渠道中每個成員都是作為一個獨立的企業(yè)實體來追求自己利潤的最大化，因而是松散的，是一些所有權和經營管理權都相對獨立的企業(yè)或機構的任意組合。這種渠道缺乏強有力的領導，經營效果不佳。而且，由于片面追求個人收益最大化，忽視了全局利益，必然會引起渠道成員之間的沖突，結果常會由于沖突而使公平競爭受到破壞，導致交易費用增加，收益受損。這必然要求在原有的渠道體系中引入一些新制度，泰康人壽的終身培訓計劃就是為了規(guī)避以上弊端而保證整個渠道體系的協(xié)調運轉。使它們能從全局出發(fā)，緊密地聯成一體，為共同的目標而努力。

　　泰康人壽在拓展營銷渠道的同時，也要注意在保險營銷過程中對保險市場進行細分，針對不同的目標市場、不同的險種，采用各異的營銷渠道戰(zhàn)略，發(fā)展其他保險營銷渠道，并使各渠道相互配合，發(fā)揮出更大的效果。

　　例如:郵寄和電話銷售。泰康人壽可以專門設計出服務于特定目標市場的適合于郵寄銷售的產品，郵寄銷售的對象可以是已經持有本公司保險商品的顧客，或者是某一收人階層或某一行業(yè)的消費者，如果僅靠信函不能完成交易過程，還可以利用銷售人員(公司外勤或代理人)加以配合。郵寄銷售成熟時，還可以成立專門的郵寄銷售部門開展此項業(yè)務。

　　電話銷售可以用來銷售比較簡單的一些險種。無論是郵寄還是電話銷售，其優(yōu)勢在于銷售成本降低。泰康人壽從1996年成立以來在市場上有著良好的形象，顧客對公司也有一定信任感，因此采用此種業(yè)務方式是可行的。

　　泰康人壽在推出新險種時，也要注意選擇不同銷售渠道。在新險種的導入期，泰康人壽的主要任務是大力促銷宣傳，讓公眾接受。此時，應采用業(yè)務員上門銷售和代理人推銷相結合的方式，而不應單純采用定點直銷方式。當險種進入成長期后，會被更多的潛在客戶了解和接受。此時，隨險種銷售收入上升的是其他公司相近險種的競爭，因此泰康人壽應采用定點營業(yè)和大量保險代理人相結合的方式，迅速擴大市場占有率。當險種進入成熟期后，它在市場上己相對飽和，保險收入下降，泰康人壽可以轉為定點銷售為主。

　　銀行廣泛分布的營業(yè)網點是保險商品銷售的極好渠道。泰康人壽與銀行代理關系應該加強，除了不斷開展客戶服務、開展代收付業(yè)務外，更可利用中國工商銀行、中國建設銀行和中國農業(yè)銀行等大型商業(yè)銀行遍布全國的分支機構網絡和業(yè)務關系，拓展更為廣泛的業(yè)務領域。與銀行類似，郵政系統(tǒng)遍布城鄉(xiāng)的網點也是可以利用的有效渠道。

　　泰康人壽在進行細分市場時，如果投保人分布范圍廣且分散時，就可以采用中介機構進行營銷，使營銷渠道層層分布到投保人所在地區(qū)，這樣既滿足了投保人投保的需要，又解決了自身在勘察、理賠等工作上的不便，擴大了泰康人壽的知名度和信譽。

　　泰康人壽在進行自己的營銷渠道決策時，還必須分析競爭狀況，充分考慮競爭的激烈程度、產品的差異性等情況，采取相應的渠道。一方面制約現有的競爭者，分析對手的營銷渠道，找出對手渠道中的利弊，從而對自己的渠道進行修改與完善，使自己的渠道始終優(yōu)于競爭對手，在競爭中占據優(yōu)勢，使自己的保險商品能以優(yōu)于競爭對手的最佳渠道方式快捷地到達投保人手中。另一方面泰康人壽也要時刻警惕潛在的競爭者，通過各種渠道聯系客戶和準保戶，搶占有利形勢，阻擊外來者。

　　2提高服務質量重視差別化服務泰康人壽作為非物質生產部門的保險公司，與各家保險公司之間并沒有實質性差別，產品在承諾被兌現之前，其核心的價值很難體現出來，而顧客能夠直接感受到的是公司經營活動的各個環(huán)節(jié)所提供的各種服務。因此，隨著保險市場主體的增多，發(fā)展空間的逐步變小，泰康人壽必須要進行有效的保險營銷。保險營銷作為一種商業(yè)服務活動，不僅表現為在客戶購買保險之前營銷人員根據客戶的需求，幫助設計保險方案，選擇適當的險種，而且還表現為在客戶購買保險之后，根據客戶需求的變化和新險種的出現，幫助調整保險方案，確?？蛻舻呢攧辗€(wěn)定。因此，服務的優(yōu)劣是營銷成敗的關鍵因素。泰康人壽已經認識到客戶服務在經營活動中的重要地位。其關鍵所在是提高服務水平，因為保險營銷的根本出路在于提高服務質量。

　　泰康人壽一定要樹立服務至上觀念，努力提高員工素質及專業(yè)化服務等方面。事實上，只有那些服務令客戶最為滿意的保險公司才能被選中。

　　泰康人壽要想在激烈的市場競爭中取勝，就必須在客戶服務上大做文章，努力使自己有別于競爭對手，使顧客的期望值得到滿足，通過服務營銷占領市場，只有這樣，才能真正掌握市場競爭的主動權。因此，泰康人壽只有不斷增強服務意識，依靠優(yōu)異的服務質量，才能穩(wěn)定老客戶，爭取新客戶，實現社會效益和公司自身業(yè)務的快速發(fā)展。優(yōu)質的服務可以極大地提高泰康人壽的知名度和美譽度，有利于泰康人壽樹立良好的企業(yè)形象，增強信任感，提高顧客的忠誠度，更好地滿足保戶的需要，從而達到提高續(xù)保率、有效防止因銷售人員脫落或保單失效造成損失、增加新“保單”的目的。優(yōu)質的服務，能為泰康人壽帶來銷售量，創(chuàng)造利潤，提高效益，增強市場競爭實力，是一種“雙贏”策略，即顧客滿意、企業(yè)獲利。

　　泰康人壽在目前激烈的市場競爭中適合采取差異性服務，其做法如下:通過對保險服務對象的深入調查研究，分門別類地進行管理服務，更好地吸引服務對象，獲得他們的忠誠;并在已有業(yè)務的基礎上，保持長期關系，將顧客的需求、利益和成本與公司自身的成本效益結合在一起，帶動公司的產品開發(fā);引導公司營銷渠道和營銷組合的變化，不斷挖掘新的銷售機會，從而最大限度地滿足客戶需要，獲得更深層次的利潤，使公司在客戶服務、市場競爭、銷售及支持方面形成彼此協(xié)調的全新的關系實體，為公司帶來長久的競爭優(yōu)勢。

　　保險服務的過程應包括售前、售中及售后服務三個基本環(huán)節(jié)。泰康人壽要完善服務內容，必須做好以下幾點:

• 服務環(huán)節(jié)不能失鏈泰康人壽要想成為一家好的保險公司，就必須向被保險人提供的保險服務是配套的、全方位的。其中每個環(huán)節(jié)都要緊密相扣，一個環(huán)節(jié)失鏈，就意味著保險服務不到位，也就意味著被保險人的利益受到影響。

• 服務重點不能錯位泰康人壽教育公司每一個員工:保戶是公司的衣食父母，沒有保戶的風險投資，就沒有公司的生存。泰康人壽的利益是建立在被保險人的利益基礎之上的，沒有他們的利益，就沒有保險人的利益，損害他們的利益，就是損害我們自己的利益。

• 滿足服務需求國民經濟的飛速發(fā)展，帶動新的產業(yè)結構變化，高科技經濟、新知識經濟的崛起，為保險業(yè)開辟了廣闊的發(fā)展空間，這就要求泰康人壽保險品種設計不僅要滿足市場需求而且要具有及時性、超前性，只有這樣才能提供更好的服務。

　　另外，泰康人壽也要積極拓展保險延伸服務。即泰康人壽可以利用其資源優(yōu)勢，也可以利用其與服務對象接觸較多、了解的方式方法等方面，尋找延伸服務的切入點。泰康人壽若能夠做好相關服務內容的延伸工作，不僅可以吸引更多的新的保險消費群體，而且還能起到拉動老客戶的作用，并有助于在不降低或變相降低費率的情況下提高續(xù)保比例，促進業(yè)務增長。泰康人壽可以利用目前自身地域、專業(yè)和人才的優(yōu)勢，通過為客戶針對過去產品定位不清，市場拓展能力不強的局面，以公司品牌精神，公司最高信仰精神為導入點，全面改造重組泰康內部的企業(yè)文化和外部市場定位。從長期持續(xù)的企業(yè)信仰，企業(yè)精神，員工價值觀出發(fā)，到產品，服務，銷售，技術，制度等各個方面，內外協(xié)調融合，發(fā)起一場培養(yǎng)泰康持久的品牌戰(zhàn)略，其目的是全面對公司員工思想進行洗禮，建立統(tǒng)一價值觀體系，全面提升公司整體營銷能力。

　　以上三方面的平衡性越好，公司的品牌精神就越突出，市場穿透力也越強。一個真正強大的品牌子建立核心，就是外部和內部的統(tǒng)一，外部和內部統(tǒng)一的核心是什么?內部應該是產品，公司，外部是市場和客戶，消費者，這樣就形成了內外相互交叉的以產品延伸出來的理念，形象，組織，這樣才能形成一個強大的品牌，強大的企業(yè)文化和品牌精神。

　　品牌精神的實現，需要公司各方面的共同努力，從產品開發(fā)到品牌推廣，銷售策略，員工運作和組織，到培訓，市場形象全方位的服務，都是精心地策劃。當一種產品，一個品牌成為目標消費群的品牌精神時，便達到了品牌的最高層次。泰康人壽未來銷售的不僅是壽險產品，提供的不僅是一種服務，同時還倡導一種理念。一種日益增長的工薪白領群體的家庭價值觀，體現一種以家庭價值觀為核心的品牌精神，對于消費者來說，泰康人壽品牌將成為一種必然選擇，一種值得信仰，依賴的服務品牌。

　　4.險種創(chuàng)新泰康人壽必須以市場需求為導向，對保險市場進行細分，在增加險種靈活性上下工夫。

　　泰康人壽在進行險種開發(fā)時要適應保險需求多樣性、差異性、層次性等特點。應按地理區(qū)域、人口(包括年齡、性別、收入、職業(yè)、文化程度等)、消費心理等因素對整個保險市場進行細分，針對不同的細分市場開發(fā)不同的保險產品。險種開發(fā)要針對顧客喜好，貼近市場的需求。例如:泰康人壽提出泰康品牌的核心是日益增長的白領消費群體的家庭價值觀。

　　這種家庭價值觀的核心內容是愛心、責任、保障、體現的是幸福、美滿、健康的新型的家庭價值觀，這體現了泰康人壽針對高薪金階層市場。這一層次的人平均收入高于社會平均收人水平，并且人數較多。他們主要是外企高級職員和個體私營業(yè)主，比較關心高額醫(yī)療費用支出、養(yǎng)老保險等。

　　另外，像工薪階層這一層次是我國人口中的絕大多數，他們最關心的是在享受社會保險的基本保障之外的補充性的商業(yè)保險保障，泰康人壽也可以針對這一階層進行險種開發(fā)。如定期壽險、意外傷害保險、普通醫(yī)療費用保險和疾病保險等。泰康人壽還可針對不同行業(yè)的特點拓展律師、醫(yī)師、會計師、設計師、美容師、證券交易等各種職業(yè)責任保險，使保險險種更貼近生活、能滿足各行業(yè)、各群體的不同消費需求。

　　泰康人壽在進行險種開發(fā)時可以通過對原有險種按新的市場需求進行加工調整，增加新內涵，推陳出新，將老險種改造成新險種。另外，也可以引進國外的一些險種，結合中國的民風民俗進行嫁接和加工處理，洋為中用。例如:

　　(1)保費豁免條款。即當投保人因疾病或因意外傷害達到一定傷殘程度(如:50%或80%……)時，免交余下的未繳保費，保險合同繼續(xù)有效。此條款與定期壽險或意外傷害類似，經營技術要求不高。它對完善“險種組合”很重要。

　　(2)定期壽險條款。即被保險人在一定期限內死亡時，保險人給付保險金，否則保險期滿時保險人不負給付義務。此險種在壽險中費率最低，受利率因素影響的程度也最小，因此，它最適合在目前情況下廣泛開展。

　　(3)家庭收入保險。屬于定期壽險性質，但適用的對象和保險金給付方式不同。它主要是保障那些“年輕”的家庭不至于因主要經濟供給者的死亡而導致收入中斷。此險種目前包括泰康人壽在內尚無壽險公司推出，但己具備了較大的潛在市場。

　　(4)保證可保保險(或叫可轉換定期壽險)。此保險適用那些對壽險認同、對保障有需求但無支付較高保費能力的人。通過調查發(fā)現:一些身體健康的人不愿意買保險，而身體差的人(這里指符合拒保條件的人)又特別想買保險。實際上，在保險意識強且保險業(yè)發(fā)達的國家，人們一般除了繳費能力問題外，是不會拒絕保險的。針對此種情況，泰康人壽可以適時設計出“保證可保保險”。

　　該條款的費率略高于同期的定期壽險。在保險期內，被保險人有權把此保險改投為其它有儲蓄性質的險種，而不管被保險人的身體健康狀況如何。

　　投保了此保險就等于買下了一個可保的權利。

　　泰康人壽再進行創(chuàng)新險種時要研究險種的壽命周期變化，這對其營銷成功來講是非常關鍵的一環(huán)。所以在險種創(chuàng)新時要根據那些影響險種周期性變化因素的變動，適時地制定相應營銷策略，適時地推出符合市場需要的新險種。

　　泰康人壽在進行險種開發(fā)時要注意適應電子商務的發(fā)展，因為21世紀的社會是信息化社會，互聯網將徹底改變人們的生活方式，重塑傳媒、商業(yè)和服務。所以，網上保險的蓬勃發(fā)展對險種開發(fā)提出了新的要求，今后保險產品的開發(fā)必須考慮電子商務的因素，要開發(fā)適合網上投保的險種。

　　泰康人壽應該將原來統(tǒng)一固定格式的保單向專門為客戶設計的保單轉變，因為保單構成要素選擇正趨向于自由化，因而開發(fā)具有個性化的“量體裁衣”保單必將成為未來國內保險公司的發(fā)展趨勢。這種方法主要是利用附加險保費低、保障高(這種保障是主險所不能提供的)、繳納少量的保費就可以獲得很高保障的特點，增加附加險種類，采用主條款與附加條款搭配承保的方式，增加客戶的選擇余地。即制定責任較為單一的主條款，并根據市場需求，設計若干附加條款，客戶可以根據自身需要自由選擇險種和責任，“量體定做”單。這種具有鮮明“個性”的保單，將不再是按“標準尺寸”，而完全是根據客戶的“尺寸”設計制做的。

　　泰康人壽為了鞏固市場、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢其中非常有效的武器就是將各種相關服務和援助確認為險種的組成部分。

　　隨著我國社會保障體系改革的深入和人口老齡化趨勢的到來，壽險業(yè)將面臨前所未有的發(fā)展機遇，泰康人壽應牢牢把握，搞好配套險種的開發(fā)，加大商業(yè)養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險類險種的開發(fā)力度，形成新的業(yè)務增長點。

　　425網絡保險策略目前泰康人壽主要依靠當面訪問、電話訪問以及在各地設點等形式開展業(yè)務，信息收集和反饋也主要通過問卷調查、詢問等方式，不僅工作量大、耗時長、費用高，而且效果很難保證，被消費者拒絕的概率很大。

　　網絡保險的應用能有效地降低公司的交易成本，而網絡保險相當于是為客戶提供了一個網上保險市場，使客戶能更方便、快捷、詳細地了解保險產品的內容及費率等到全面信息，并且可以在任何時候提出投保申請和索賠申請，從而精簡了業(yè)務環(huán)節(jié)，可以為公司節(jié)約大量的人力、物力和財力、降低公司的外部交易成本。因此，泰康人壽要盡早采用網絡保險策略。

　　雖然網絡保險的前期投入較大，但網站的后期維護成本較低，這就會使泰康人壽在應用網絡經營保險業(yè)務后很快能夠獲得內部交易成本降低的優(yōu)勢，從而使自己的競爭基礎發(fā)生顯著變化。網絡保險不僅使公司的交易成本降低，而且也能使公司的管理成本降低。泰康人壽在進行網絡保險應用時，可以借助電子郵件、公告板、信息共享等手段，管理人員可以實現對數據資料的共享，不同的管理層根據授權查看相應的數據，大大提高決策效率，從而使財務辦公自動化方面的管理規(guī)范化、集中化、標準化。

　　網絡保險不僅可以為泰康人壽開辟新的銷售渠道，而且對投保人更具吸引力。由于保險經營以大數法則為數理基礎，因此要求將風險盡可能的分散到更為廣泛的范圍，使得保險業(yè)務的發(fā)展突破時間和空間的限制，最終達到在全球范圍內分散風險、獲得規(guī)模效益的目標。這為泰康人壽提出的三大戰(zhàn)略之一國際化戰(zhàn)略目標提供了有效的競爭手段。

　　此外，網絡保險不僅可以避免投保人同代理人、經紀人面對面的尷尬，也同時避免了公司“強行推銷”之嫌，讓投保人主動選擇和實現自己的投保意愿，同時由于網絡保險經營成本較低，使得保險費有所降低。這樣一來，必將對投保人更具吸引力。

　　通過網絡保險有助于公司更好地樹立形象。網絡具有覆蓋面廣、方便快捷的特點，這對于保險這種特殊的行業(yè)是十分有效的。泰康人壽可以在網絡上對泰康人壽的企業(yè)形象、經營理念、企業(yè)文化等行進宣傳，讓客戶對泰康人壽有更深刻的印象。

　　泰康人壽通過互聯網開展保險業(yè)務，可以簡化保險商品交易手續(xù)，提高效率，降低成本，使公司獲得更高的利潤。

　　網絡市場商機無限，面向21世紀充分利用互聯網尋求商機，將會增加泰康人壽的競爭力。泰康人壽要抓住這一機遇，在網上設立站點和主頁，介紹保險知識、解答保險疑問，推銷保險商品和提供保險業(yè)務服務，率先搶占網上市場。

案例二:論電子商務企業(yè)的三大基本競爭戰(zhàn)略^[2]

　　電子商務企業(yè)的三大基本競爭戰(zhàn)略每個企業(yè)都會什許多優(yōu)點或缺點，仟何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對史擅長因應五種競爭力的結果。將兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應的活動相結合，就可導出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的_三種一般性戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。

　　一、總成本領先戰(zhàn)略

　　要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為_r達到這些目標，企業(yè)需要管理方對成本給予高度的重視，確實總成本低于競爭對手。

　　更有效地降低交易成本是當前企業(yè)參與電子商務活動的首要原因。所以企業(yè)應該詳細分析其整個業(yè)務處理過程，特別是銷售過程，以便發(fā)現通過電F商務市場節(jié)約成本的環(huán)節(jié)。早期的電子商務市場中，大多數企業(yè)已經發(fā)現，通過在其因特網站點上發(fā)布產品與服務信息，可以大大節(jié)約印刷出版各種產品信息的成本。此外，在一個企業(yè)的產品銷售乃至生產經營過程中還有許多環(huán)節(jié)可以精簡。從產品開發(fā)到生產制造管理，從財務信息的管理劍跟蹤供應商產品質量的績效，對電子商務市場具有不可估量的影響。

　　二、差異化戰(zhàn)略“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術性能特點、顧客服務、商業(yè)網絡及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

　　差異化的戰(zhàn)略，包括使用新的技術，客戶服務，授權、回報，會員的積分等?；蛘呤莻鹘y(tǒng)的商店和電子商務相結合。

　　三、專一化戰(zhàn)略

　　專業(yè)化經營是電子商務發(fā)展的現實需要，如一些專業(yè)化經營的商品或提供的服務，如古玩、玉器、郵票具有特色的土特產品等，往往是那些大網站中所沒有的，就是這些看似沒有多大市場的商品，卻有著穩(wěn)定增長的客戶群。他們一般就是在一些知名B2C網站上搭建起自己的專賣店，如易趣網上就有大量網民或企業(yè)在推銷自己的商品，還有就是以企業(yè)或個人投資方式組建的專一化的網站。低成本+專業(yè)化的經營戰(zhàn)略正是“另類電子商務”的生存之道。

　　此外，縱觀電子商務短短幾年的發(fā)展歷史，不難發(fā)現，B2B和B2C電子商務市場的交易額相比，前者的規(guī)模和增長速度遠大于后者；而在B2B市場中，垂直市場的發(fā)展態(tài)勢大大好于水平市場。這也從一個側面反映出專業(yè)化是目前電子商務發(fā)展的現實需要。

　　總之，許多電子商務企業(yè)已不再單一的向所有客戶群推銷類同的商品，而是在專業(yè)領域內，針對一部分具有需求共性的消費群體，為其提供極具競爭力的商品和在此基礎上的一體化的網上售物服務。因此，如何通過提供富有特色的服務來獲取顧客的忠誠度，是每一個網上商家都要面對的問題，“不同商品有不同的用戶群體，不同群體又有不同的消費習慣、喜愛偏好和消費能力等，商家應對市場進行充分細分，找準產品定位，通過特制的服務滿足目標顧客的需求”。

案例三:連鎖零售商的基本競爭戰(zhàn)略^[3]

　　亞細亞緣何曇花一現沃爾瑪的進入中國，亞細亞的失敗是連鎖擴張經營把亞細亞送上了不歸路，連鎖經營為什么會有如此魔力呢？首先讓我們來看一下連鎖經營具有的特點：連鎖體系由于店址分布較廣，銷售網和服務網可不斷擴大，經營上易達到規(guī)模效益；連鎖擴張過程中所做的戶外廣告可提高商家形象，并降低媒體成本；連鎖店多，銷售量大，采購進貨可享受較大折扣；經營風險承擔上可分散等等。只要通過有效地管理，連鎖店便可具有同行無法比擬的優(yōu)勢，對任何未開始連鎖經營的商家都是難以抵觸的誘惑。但同時，連鎖經營又是一把“雙刃劍”，隨時可以毀掉一個原本好好的商家，亞細亞就是一個犧牲品。雖然亞細亞在連鎖擴張過程中始終堅持“顧客就是上帝”的口號，更有微笑服務的實質行動；有規(guī)范的、現代化的甚至稱得上是豪華的商場建筑，還有琳瑯滿目的商品等等，但都挽救不了它走向衰落的命運。

　　亞細亞所有的連鎖店在不到幾年功夫就紛紛倒閉關門，為什么會這樣呢？歸根結蒂，因為亞細亞缺乏最基本的競爭戰(zhàn)略！競爭戰(zhàn)略是由美國著名經濟學家邁克爾·波特提出的，包括總成本領先戰(zhàn)略、標歧立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。亞細亞分店廣東仟村開張后，老總王遂舟因對當地營業(yè)員的服務不滿，下令從鄭州空運1000名營業(yè)員過去，讓她們長期包住三家賓館、充當模范，而其成本之高則根本不在考慮范圍之內。經理層和高管人員長期形成“重名聲、輕實效”的習慣，使亞細亞越來越不像是一個企業(yè)，沒有像樣的資金運作管理系統(tǒng)和財務管理系統(tǒng)，以至于其商品價格出奇的高，不僅高于零散的商販，而且高于周圍一般的商家。筆者原來就讀于鄭州大學時，曾在亞細亞買過一節(jié)16元人民幣的電池，而在別處花4元人民幣便可買到同樣的產品。

　　商品價格居高不下，是其缺乏有效成本控制的表現，而缺乏有效的成本控制源于亞細亞根本沒有總成本領先戰(zhàn)略。另外，亞細亞也無目標集聚戰(zhàn)略可言，王遂舟選擇分店前根本沒做過任何科學的評估決策，甚至還產生讓分店開發(fā)與房地產發(fā)展相結合的誤會。亞細亞既選擇上海、北京、廣州等大城市作為分店開發(fā)地，但又將消費潛力明顯不在同一檔次的河南省內許多地級市作為分店開發(fā)重點，毫無目標集聚可言。而亞細亞在全國的連鎖店均采用傳統(tǒng)的、并逐漸走向衰落的“大型百貨商場”形式，一點標歧立異戰(zhàn)略思維都沒有。

　　離開最基本的競爭戰(zhàn)略，亞細亞倒閉只是時間早晚的事。

　　沃爾瑪為何能越做越大2002年《財富》500強排名中，名列第一的已不再是?？松梨谑?，也不是通用電氣（GE），而是做零售業(yè)的沃爾瑪?！敦敻弧冯s志一位記者不無驚嘆地寫道：“一個賣廉價襯衫和魚竿的攤販怎么會成為美國最有實力的公司呢？”的確，沃爾瑪走向成功的過程演繹出許許多多令人拍案叫絕的故事。翻開沃爾瑪的歷史，人們不難發(fā)現其有很多經驗值得借鑒，但最關鍵是沃爾瑪擁有一樣制勝法寶——基本競爭戰(zhàn)略。

　　擁有明確的成本領先戰(zhàn)略與亞細亞截然相反，沃爾瑪連鎖經營中有非常明確的競爭戰(zhàn)略。

　　沃爾瑪是一個以總成本領先戰(zhàn)略為主導的典范。對于連鎖商家，成本的控制關鍵在物流體系中，商品采購在物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都是成本控制的目標。在成本領先戰(zhàn)略的引導下，沃爾瑪在價值鏈的運作上游刃有余，建立了大型采購中心，形成了一體化的配送體系，成為供應鏈時代的新主宰——鏈主。山姆·沃爾頓（沃爾瑪的創(chuàng)始人）始終要求每位采購人員在采購貨品時態(tài)度堅決，總是告誡他們不是在為沃爾瑪商店討價還價，而是為顧客討價還價，應該為顧客爭取到最好的價錢。沃爾瑪的一位服裝供應商Kelwood公司的CEO Hal.J.Upbin曾說：“他們太嚴厲了，他們要的是最低價格。我們必須要更具創(chuàng)造性和靈活性才能達到他們的需求?！钡@并不影響沃爾瑪與供貨商之間的友好融洽關系，沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，這大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價。加之沃爾瑪還擁有最先進的全球化信息網絡，高效率的財務結算得以保證。所有的這一切都促成沃爾瑪特有的、熟為人知的標志——天天平價。

　　堅持目標集聚戰(zhàn)略除成本領先外，沃爾瑪還非常重視目標集聚戰(zhàn)略的實施。1962年3月1號，第一個凱馬特商店在密西根的戈登城開業(yè)，正是第一家沃爾瑪開業(yè)的前幾個月。凱馬特早期發(fā)展很快，迅速占領了美國各大主要城市，留給沃爾瑪的只剩下那些小城鎮(zhèn)和小社區(qū)了。這時就需要決策是選擇拼大城市，還是趁機進入小城鎮(zhèn)呢？沃爾頓毅然選擇了后者，并在阿肯色州羅杰斯小城開辦第一家沃爾瑪百貨商店。就這樣，沃爾瑪采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標市場的發(fā)展戰(zhàn)略，成功避開與凱馬特、西爾斯無意義的拼殺，并安全度過了創(chuàng)業(yè)初期。在總成本領先戰(zhàn)略的配合下，沃爾瑪將凱馬特、西爾斯等競爭對手一一擊敗，最終建立起今日的零售王國。沃爾瑪強大后并沒有放棄，而是繼續(xù)堅持目標集聚戰(zhàn)略，這體現在最近幾年與法國的世界著名跨國連鎖零售商——家樂福的世界市場爭奪戰(zhàn)中。家樂福的市場主要集中于法國、比利時、西班牙、葡萄牙、意大利、波蘭、希臘等歐洲小國，針對于此沃爾瑪在這些國家一個分店都不開，而是集中力量開發(fā)家樂福沒有開發(fā)的或勢力相對弱的美國、德國、英國、加拿大、韓國和中國等市場，這是堅持目標集聚戰(zhàn)略的體現。

　　“巨鱷”來了讓我們先來看看沃爾瑪的世界連鎖網絡：沃爾瑪是如此強大，并且沒有停止擴張的步伐，目前其任務是集中力量開拓亞洲市場，中國這塊誘人的大“蛋糕”，沃爾瑪怎么會輕易讓給家樂福呢？有人形容沃爾瑪是張著“血盆大口”進來的，于是我國的零售商皆驚呼“巨鱷”來了。

　　只有具備基本競爭戰(zhàn)略，其它策略行為才能發(fā)揮效用。