3C戰(zhàn)略三角模型（3C模型）是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮這三個(gè)因素，即

• 公司自身（Corporation）。
• 公司顧客（Customer）。
• 競爭對(duì)手（Competition）。

只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。 大前研一將這三個(gè)關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。

公司本身、顧客和競爭對(duì)手構(gòu)成了戰(zhàn)略的三角形，精明的戰(zhàn)略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，制定最為適宜和有效的戰(zhàn)略規(guī)劃單位，從而擴(kuò)展公司的相對(duì)優(yōu)勢。

任何經(jīng)營戰(zhàn)略的構(gòu)想均須考慮三個(gè)主要角色；即公司本身、顧客和競爭對(duì)手。此“戰(zhàn)略三C”中的每一個(gè)都是活生生的實(shí)體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為“戰(zhàn)略三角形”。

從戰(zhàn)略三角形的邏輯來看，戰(zhàn)略家的任務(wù)是要在決定經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素上，取得相對(duì)于競爭的優(yōu)勢；同時(shí)還必須有把握其戰(zhàn)略能使公司的力量和某一確定市場的需求相配合。使市場需要與公司目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，這對(duì)建立持續(xù)穩(wěn)定的良性關(guān)系是不可少的：否則公司的長期戰(zhàn)略可能將處于危險(xiǎn)之中。

但這種協(xié)調(diào)總是相對(duì)的，如果競爭對(duì)手能夠提供一個(gè)更優(yōu)的配合，公司就會(huì)持續(xù)處于不利地位。如果公司與消費(fèi)者打交道的方式與其競爭者雷同，消費(fèi)者就無以分辨他們各自的產(chǎn)品，其結(jié)果可能是一場價(jià)格戰(zhàn)。雖然短期內(nèi)可能對(duì)消費(fèi)者有利，但卻會(huì)使公司與消費(fèi)者兩敗俱傷。一個(gè)成功的戰(zhàn)略必須確保公司的實(shí)力與消費(fèi)者的需求之間能夠形成一個(gè)壓倒競爭對(duì)手的更好的，且更強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)。

根據(jù)三個(gè)關(guān)鍵角色的觀點(diǎn)，所謂戰(zhàn)略，就是透過這種方式，一個(gè)公司運(yùn)用自己的有關(guān)實(shí)力來更好地滿足顧客需求的同時(shí)，將盡力使其自身有效地區(qū)別于競爭對(duì)手。

公司戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是與企業(yè)成功息息相關(guān)的功能性領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢：

• 選擇性和程序化。 企業(yè)沒有必要在各個(gè)功能領(lǐng)域都占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢，企業(yè)要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢，那么，它的其他功能領(lǐng)域即便平庸，最終也將因此核心功能優(yōu)勢而獲得提升。

• 以自制或購買為例。在勞動(dòng)力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去，就成了一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略決定。如果競爭對(duì)手不能迅速將生產(chǎn)功能轉(zhuǎn)移給承包商和供營商，那么，該公司與競爭對(duì)手的差別最終將表現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)上以及應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)的反應(yīng)能力上，而這些差別對(duì)企業(yè)經(jīng)營與市場競爭將產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。

• 提高成本效益。 通過以下三種基本方式實(shí)現(xiàn)

1、較之競爭對(duì)手，更為高效地減少成本費(fèi)用。

2、簡單化、優(yōu)化選擇(什么意思?)：

受理的訂單。

提供的產(chǎn)品。

執(zhí)行的功能。

這種“摘櫻桃”（選取最好的）的做法對(duì)企業(yè)運(yùn)營影響巨大，一些經(jīng)營業(yè)務(wù)、生產(chǎn)功能被削減之后，企業(yè)運(yùn)營成本下降的速度要比營業(yè)收入增加的速度還要快。

3、將企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵功能與其他業(yè)務(wù)共享，甚至于與其他公司共享。 經(jīng)驗(yàn)表明，很多情況下，在一個(gè)或多個(gè)次級(jí)營銷功能領(lǐng)域進(jìn)行資源共享是有利的。

依照大前研一的觀點(diǎn)，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 毫無疑問，公司的首要考慮應(yīng)該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。 從長遠(yuǎn)來看，只有那些真正為顧客著想的公司對(duì)于投資者才有吸引力。

顧客群體的合理劃分法：

• 按消費(fèi)目的劃分。 即按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來劃分顧客群。 以咖啡為例。 一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會(huì)議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。

• 按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源于營銷成本和市場面的平衡研究。 此研究認(rèn)為，不論營銷成本與市場面二者關(guān)系如何變化，營銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務(wù)就是要優(yōu)化其市場面。 優(yōu)化的依據(jù)既可以是消費(fèi)者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。通過這一做法，企業(yè)的營銷成本較之競爭對(duì)手將處于更加有利的地位。

• 對(duì)顧客市場進(jìn)行細(xì)分。在一個(gè)競爭激烈的市場上，公司的競爭對(duì)手極有可能采取與自己類似的市場手段。因此，從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)最初制定的市場分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)下降趨勢。出現(xiàn)這樣的情況后，企業(yè)就應(yīng)該進(jìn)一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才是他們真正需求的。

消費(fèi)者組合的變化：

隨著時(shí)間的推移，市場力量通過影響人口結(jié)構(gòu)、銷售渠道、顧客規(guī)模等等，不斷改變消費(fèi)者組合的分布狀態(tài)，因此，市場劃分也要因時(shí)制宜。 這種變化意味著公司必須重新配置其企業(yè)資源。

除了要考察公司所有的關(guān)鍵功能外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭者，包括它在如下幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開發(fā)能力，在供應(yīng)、制造、銷售和服務(wù)方面所擁有的資源及其他利潤來源(包括競爭者可能從事的所有經(jīng)營項(xiàng)目)等方面，他還必須設(shè)身處地地考慮對(duì)方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位，以便探知對(duì)方制定戰(zhàn)略的基本思想和假設(shè)。

所以，戰(zhàn)略規(guī)劃單位最好建立在這樣一個(gè)層次上，在那里能夠充分地注意到：

①所有需要和目的相同的顧客群組成的主要市場區(qū)隔。

②本公司的所有重要功能，以使公司能充分運(yùn)用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨(dú)特形象。

③競爭者的所有關(guān)鍵方面，以便公司能抓住機(jī)會(huì)占據(jù)主動(dòng)，使競爭對(duì)手不能毫無顧忌地使用它的實(shí)力來占公司位子。

大前研一主張，企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法， 追求在采購、設(shè)計(jì)、制造、銷售及服務(wù)等功能領(lǐng)域的差異化來實(shí)現(xiàn)。 具體思路如下：

• 品牌形象差異化。索尼和本田的銷售量比他們的競爭對(duì)手要高出許多，是因?yàn)樗麄冊(cè)诠P(guān)和做廣告上投入得更多。 而且，比起競爭對(duì)手來，他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹(jǐn)慎、細(xì)致。當(dāng)產(chǎn)品功能、分銷模式趨同的時(shí)候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險(xiǎn)性。因此，必須對(duì)品牌形象進(jìn)行長期有效的監(jiān)控。

• 利潤和成本結(jié)構(gòu)差異化。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上， 追求最大可能的利潤。 其次，在固定成本與變動(dòng)成本的配置比率上做文章。當(dāng)市場低迷的時(shí)候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調(diào)低價(jià)格。 由此，通過低價(jià)策略，公司極易擴(kuò)大市場份額。這一策略對(duì)于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。 市場價(jià)格過低的時(shí)候，他們往往寸步難行。

• 輕量級(jí)拳擊戰(zhàn)術(shù)。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司收入將會(huì)有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業(yè)跟市場巨擘在這樣一些領(lǐng)域交戰(zhàn)，孰勝孰負(fù)不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場激勵(lì)計(jì)劃建立在一個(gè)漸進(jìn)比例上，而不是一個(gè)絕對(duì)數(shù)值上。這樣一種可變的激勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)能夠保證經(jīng)銷商為了獲取額外回報(bào)，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷售力度。 很顯然， 市場三巨頭（Big Three Market Players）不可能為其經(jīng)銷商提供這樣的額外回報(bào)， 如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。

• Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企劃師們津津樂道的三個(gè)字，即人、財(cái)、物(固定資產(chǎn))。 他們相信，只有當(dāng)此三者達(dá)成平衡，無一冗余或浪費(fèi)，才能實(shí)現(xiàn)流線型的企業(yè)管理。 例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費(fèi)。相反，如果管理人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費(fèi)。由此產(chǎn)生的浪費(fèi)還包括，財(cái)務(wù)管理人員不得不把寶貴的時(shí)間花在如何分配有限的資金上。在此人、財(cái)、物三種資源中，應(yīng)該最后配置資金。公司首先應(yīng)該依據(jù)現(xiàn)有的“物”（廠房車間、機(jī)器設(shè)備、技術(shù)工藝、流程業(yè)務(wù)及功能強(qiáng)項(xiàng)）對(duì)“人”（管理類型的人才資源）進(jìn)行針對(duì)性的配置 。 一旦“人”的創(chuàng)造性被開發(fā)了出來，產(chǎn)生了遠(yuǎn)見卓識(shí)的商業(yè)構(gòu)想，“物”和“財(cái)”就應(yīng)該按需求配置到這些具體的商業(yè)構(gòu)想和生產(chǎn)項(xiàng)目上去。

經(jīng)營單位的劃定總會(huì)引起爭議。因此在制定戰(zhàn)略的過程中，當(dāng)有關(guān)三個(gè)關(guān)鍵角色的基本參數(shù)已經(jīng)理清時(shí)，最好提出以下三個(gè)問題對(duì)選定的單位的合理性進(jìn)行再解釋：

①顧客的要求是否已按本行業(yè)充分研究確定和理解，市場的區(qū)隔是否能使不同部分的要求得到區(qū)別對(duì)待?

②經(jīng)營單位是否有能力對(duì)已確定的市場區(qū)隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應(yīng)?

③競爭對(duì)手是否還有一些不同的經(jīng)營條件，使他們能具有相對(duì)優(yōu)勢?

如果答案使人有理由懷疑經(jīng)營單位在市場進(jìn)行有效競爭的能力，這一單位應(yīng)重新確定．以便更滿足顧客的需求和應(yīng)付競爭的威協(xié)。