3C戰(zhàn)略三角模型（3C模型）是由日本戰(zhàn)略研究的領軍人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他強調成功戰(zhàn)略有三個關鍵因素，在制定任何經營戰(zhàn)略時，都必須考慮這三個因素，即

• 公司自身（Corporation）。
• 公司顧客（Customer）。
• 競爭對手（Competition）。

只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。 大前研一將這三個關鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。

公司本身、顧客和競爭對手構成了戰(zhàn)略的三角形，精明的戰(zhàn)略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動態(tài)關系，制定最為適宜和有效的戰(zhàn)略規(guī)劃單位，從而擴展公司的相對優(yōu)勢。

任何經營戰(zhàn)略的構想均須考慮三個主要角色；即公司本身、顧客和競爭對手。此“戰(zhàn)略三C”中的每一個都是活生生的實體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為“戰(zhàn)略三角形”。

從戰(zhàn)略三角形的邏輯來看，戰(zhàn)略家的任務是要在決定經營成功的關鍵因素上，取得相對于競爭的優(yōu)勢；同時還必須有把握其戰(zhàn)略能使公司的力量和某一確定市場的需求相配合。使市場需要與公司目標彼此協調，這對建立持續(xù)穩(wěn)定的良性關系是不可少的：否則公司的長期戰(zhàn)略可能將處于危險之中。

但這種協調總是相對的，如果競爭對手能夠提供一個更優(yōu)的配合，公司就會持續(xù)處于不利地位。如果公司與消費者打交道的方式與其競爭者雷同，消費者就無以分辨他們各自的產品，其結果可能是一場價格戰(zhàn)。雖然短期內可能對消費者有利，但卻會使公司與消費者兩敗俱傷。一個成功的戰(zhàn)略必須確保公司的實力與消費者的需求之間能夠形成一個壓倒競爭對手的更好的，且更強有力的協調。

根據三個關鍵角色的觀點，所謂戰(zhàn)略，就是透過這種方式，一個公司運用自己的有關實力來更好地滿足顧客需求的同時，將盡力使其自身有效地區(qū)別于競爭對手。

公司戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是與企業(yè)成功息息相關的功能性領域的競爭優(yōu)勢：

• 選擇性和程序化。 企業(yè)沒有必要在各個功能領域都占據領先優(yōu)勢，企業(yè)要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢，那么，它的其他功能領域即便平庸，最終也將因此核心功能優(yōu)勢而獲得提升。

• 以自制或購買為例。在勞動力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務轉包出去，就成了一個非常重要的戰(zhàn)略決定。如果競爭對手不能迅速將生產功能轉移給承包商和供營商，那么，該公司與競爭對手的差別最終將表現在成本結構上以及應對需求波動的反應能力上，而這些差別對企業(yè)經營與市場競爭將產生至關重要的影響。

• 提高成本效益。 通過以下三種基本方式實現

1、較之競爭對手，更為高效地減少成本費用。

2、簡單化、優(yōu)化選擇(什么意思?)：

受理的訂單。

提供的產品。

執(zhí)行的功能。

這種“摘櫻桃”（選取最好的）的做法對企業(yè)運營影響巨大，一些經營業(yè)務、生產功能被削減之后，企業(yè)運營成本下降的速度要比營業(yè)收入增加的速度還要快。

3、將企業(yè)某項業(yè)務的關鍵功能與其他業(yè)務共享，甚至于與其他公司共享。 經驗表明，很多情況下，在一個或多個次級營銷功能領域進行資源共享是有利的。

依照大前研一的觀點，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎。 毫無疑問，公司的首要考慮應該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。 從長遠來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。

顧客群體的合理劃分法：

• 按消費目的劃分。 即按照顧客使用公司產品的不同方式來劃分顧客群。 以咖啡為例。 一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。

• 按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源于營銷成本和市場面的平衡研究。 此研究認為，不論營銷成本與市場面二者關系如何變化，營銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務就是要優(yōu)化其市場面。 優(yōu)化的依據既可以是消費者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。通過這一做法，企業(yè)的營銷成本較之競爭對手將處于更加有利的地位。

• 對顧客市場進行細分。在一個競爭激烈的市場上，公司的競爭對手極有可能采取與自己類似的市場手段。因此，從長遠來看，企業(yè)最初制定的市場分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現下降趨勢。出現這樣的情況后，企業(yè)就應該進一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產品和服務才是他們真正需求的。

消費者組合的變化：

隨著時間的推移，市場力量通過影響人口結構、銷售渠道、顧客規(guī)模等等，不斷改變消費者組合的分布狀態(tài)，因此，市場劃分也要因時制宜。 這種變化意味著公司必須重新配置其企業(yè)資源。

除了要考察公司所有的關鍵功能外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭者，包括它在如下幾個關鍵戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開發(fā)能力，在供應、制造、銷售和服務方面所擁有的資源及其他利潤來源(包括競爭者可能從事的所有經營項目)等方面，他還必須設身處地地考慮對方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位，以便探知對方制定戰(zhàn)略的基本思想和假設。

所以，戰(zhàn)略規(guī)劃單位最好建立在這樣一個層次上，在那里能夠充分地注意到：

①所有需要和目的相同的顧客群組成的主要市場區(qū)隔。

②本公司的所有重要功能，以使公司能充分運用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨特形象。

③競爭者的所有關鍵方面，以便公司能抓住機會占據主動，使競爭對手不能毫無顧忌地使用它的實力來占公司位子。

大前研一主張，企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法， 追求在采購、設計、制造、銷售及服務等功能領域的差異化來實現。 具體思路如下：

• 品牌形象差異化。索尼和本田的銷售量比他們的競爭對手要高出許多，是因為他們在公關和做廣告上投入得更多。 而且，比起競爭對手來，他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹慎、細致。當產品功能、分銷模式趨同的時候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險性。因此，必須對品牌形象進行長期有效的監(jiān)控。

• 利潤和成本結構差異化。首先，從新產品的銷售和附加服務上， 追求最大可能的利潤。 其次，在固定成本與變動成本的配置比率上做文章。當市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調低價格。 由此，通過低價策略，公司極易擴大市場份額。這一策略對于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。 市場價格過低的時候，他們往往寸步難行。

• 輕量級拳擊戰(zhàn)術。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司收入將會有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業(yè)跟市場巨擘在這樣一些領域交戰(zhàn)，孰勝孰負不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場激勵計劃建立在一個漸進比例上，而不是一個絕對數值上。這樣一種可變的激勵計劃，同時能夠保證經銷商為了獲取額外回報，加大企業(yè)產品的銷售力度。 很顯然， 市場三巨頭（Big Three Market Players）不可能為其經銷商提供這樣的額外回報， 如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。

• Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企劃師們津津樂道的三個字，即人、財、物(固定資產)。 他們相信，只有當此三者達成平衡，無一冗余或浪費，才能實現流線型的企業(yè)管理。 例如：現金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費。相反，如果管理人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費。由此產生的浪費還包括，財務管理人員不得不把寶貴的時間花在如何分配有限的資金上。在此人、財、物三種資源中，應該最后配置資金。公司首先應該依據現有的“物”（廠房車間、機器設備、技術工藝、流程業(yè)務及功能強項）對“人”（管理類型的人才資源）進行針對性的配置 。 一旦“人”的創(chuàng)造性被開發(fā)了出來，產生了遠見卓識的商業(yè)構想，“物”和“財”就應該按需求配置到這些具體的商業(yè)構想和生產項目上去。

經營單位的劃定總會引起爭議。因此在制定戰(zhàn)略的過程中，當有關三個關鍵角色的基本參數已經理清時，最好提出以下三個問題對選定的單位的合理性進行再解釋：

①顧客的要求是否已按本行業(yè)充分研究確定和理解，市場的區(qū)隔是否能使不同部分的要求得到區(qū)別對待?

②經營單位是否有能力對已確定的市場區(qū)隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應?

③競爭對手是否還有一些不同的經營條件，使他們能具有相對優(yōu)勢?

如果答案使人有理由懷疑經營單位在市場進行有效競爭的能力，這一單位應重新確定．以便更滿足顧客的需求和應付競爭的威協。