產(chǎn)品結構調整是企業(yè)為實現(xiàn)預期目標，對產(chǎn)品（服務）及其組合狀態(tài)進行調整的活動。包括多產(chǎn)品企業(yè)調整產(chǎn)品之間各種比例關系、淘汰部分產(chǎn)品、增加新產(chǎn)品、產(chǎn)品升級換代，單一產(chǎn)品企業(yè)改變?yōu)槎喈a(chǎn)品企業(yè)、多產(chǎn)品企業(yè)改變?yōu)閱我划a(chǎn)品企業(yè)等形式。

A、顧客需求發(fā)生變化，企業(yè)原有產(chǎn)品已經(jīng)不能被接受，企業(yè)淘汰該產(chǎn)品；

B、技術發(fā)展，企業(yè)原有產(chǎn)品已經(jīng)落后，企業(yè)淘汰該產(chǎn)品；

C、政策、法律環(huán)境變化，企業(yè)改變產(chǎn)品組合；

D、競爭格局/市場結構發(fā)生變化，企業(yè)采取應對措施，調整產(chǎn)品戰(zhàn)略；

E、企業(yè)內部條件/資源發(fā)生變化，企業(yè)改變產(chǎn)品組合；

F、規(guī)模/效益目標驅動，企業(yè)改變產(chǎn)品組合；

G、投資人意志取向，企業(yè)改變產(chǎn)品組合；

H、上述任一情況并期發(fā)生，企業(yè)改變產(chǎn)品組合。

產(chǎn)品結構調整是資本營利屬性所決定的，是資本營利機制發(fā)生作用的直接結果。因此，任何產(chǎn)品結構調整行為都與資本運營相關。離開資本運營的產(chǎn)品結構調整不僅沒有明確的目標指向，而且會因為缺乏資源（資本載體）的有效支持，而變得毫無意義或導致失敗。產(chǎn)品結構調整的目的是在戰(zhàn)略安排下，以資本運營為基礎，通過技術和管理推動，調整產(chǎn)品組合，實現(xiàn)資本/相關者利益目標。產(chǎn)品結構調整是經(jīng)濟貿(mào)易全球化過程中，企業(yè)基于資源/分工/協(xié)作/比較利益/交易成本/商業(yè)模式等環(huán)境因素變化，在市場/資本機制作用下，參與競爭，追求營利目標，細分戰(zhàn)略并不斷擇決的行為。任何產(chǎn)品結構調整措施/戰(zhàn)略的實施，其效果將在更為寬廣、更為長期的環(huán)境中驗證。

（一）增加產(chǎn)品組合的深度

1、增加產(chǎn)品組合深度有四種具體形式

（1）向下延伸，即企業(yè)將原來定位于高檔市場的產(chǎn)品大類向下延伸，增加低檔的產(chǎn)品項目。

（2）向上延伸，即企業(yè)將原來定位于低樓市場的產(chǎn)品大類向上延伸，增加高檔的產(chǎn)品項目。

（3）雙向延伸，即將原來定位于中檔市場的產(chǎn)品大類同時向上、向下延伸，即同時增加高檔與低檔的產(chǎn)品項目。

（4）增加不同于現(xiàn)有產(chǎn)品項目類型的新產(chǎn)品項目，即對一個產(chǎn)品大類不是從檔次上增加產(chǎn)品項目，而是著眼于開發(fā)不同于現(xiàn)有產(chǎn)品項目類型的新產(chǎn)品項目。

企業(yè)增加產(chǎn)品組合的深度，可以更好地適應與滿足市場需要，提高企業(yè)的市場競爭力。但應注意企業(yè)對產(chǎn)品大類的深度進行抵檔次擴展后，在向市場推介時應考慮為這些新的產(chǎn)品項目塑造一種適應特定需要的市場形象，避免形成一種低檔次產(chǎn)品的市場形象，以便減少顧客購買時心理風險的壓力，同時也可以避免對企業(yè)高檔次產(chǎn)品的市場形象產(chǎn)生不利影響。

2、降低產(chǎn)品組合的深度

降低產(chǎn)品組合的深度，也就是根據(jù)情況減少現(xiàn)有產(chǎn)品大類中的產(chǎn)品項目。當某些產(chǎn)品項目的市場前景暗淡，或是經(jīng)營效果不好而且難于改變，就只能淘汰掉。

（二）調整產(chǎn)品組合寬度的決策

1、企業(yè)擴展產(chǎn)品組合的寬度，開發(fā)和經(jīng)營市場潛力大的新的產(chǎn)品大類，擴大生產(chǎn)經(jīng)營范圍以至實行跨行業(yè)的多樣化經(jīng)營，有利于發(fā)揮企業(yè)的資源潛力，開拓新的市場，減少經(jīng)營的風險性，增強競爭能力。

2、企業(yè)縮小產(chǎn)品組合的寬度，剔除那些獲利小、發(fā)展前景暗淡的產(chǎn)品大類，縮小生產(chǎn)經(jīng)營范圍，可以集中資源經(jīng)營那些收益高、發(fā)展前景好的產(chǎn)品大類，促進生產(chǎn)經(jīng)營的專業(yè)化程度的提高，向市場的縱深發(fā)展，提高市場競爭能力。

（三）調整產(chǎn)品組合的相關性

對相關性進行調整，一種方式是企業(yè)增加現(xiàn)有產(chǎn)品組合的相關度，這樣可以發(fā)牢固和提高企業(yè)在有關專業(yè)上的能力，提高企業(yè)在某一行業(yè)、某一市場上的聲譽，鞏固與增強企業(yè)的市場地位。但是，由于客觀需要，企業(yè)在經(jīng)營資源的展開上有時實際是走上了減少產(chǎn)品組合相關度的道路，即增加與現(xiàn)有產(chǎn)品、業(yè)務和市場無關的產(chǎn)品業(yè)務，實行多樣化經(jīng)營。

1.產(chǎn)品結構調整必須堅持國家可持續(xù)發(fā)展方針和產(chǎn)業(yè)政策，有利于促進國民經(jīng)濟增長方式的轉變。

2.新產(chǎn)品開發(fā)必須有利于企業(yè)各生產(chǎn)要素的充分利用和更高效益的發(fā)揮。包括三個方面的涵義:

(l)要充分利用企業(yè)現(xiàn)有的人力、物力、財力。解決現(xiàn)有的人力、物力、財力閑置和利用不充分或低效問題。

(2)要充分利用可爭取到的生產(chǎn)要素。

(3)新產(chǎn)品開發(fā)應優(yōu)先選擇與主業(yè)關聯(lián)度較高的產(chǎn)品，或是為主業(yè)配套服務的產(chǎn)品，以改善主業(yè)產(chǎn)、供、銷條件，提高綜合效益。

3.必須堅持產(chǎn)品檔次與企業(yè)各生產(chǎn)要素相匹配的原則。

生產(chǎn)要素低的企業(yè)能干好的產(chǎn)品，生產(chǎn)要素高的企業(yè)就不爭著干，因為這會造成優(yōu)勢生產(chǎn)要素的浪費，導致生產(chǎn)成本過高，喪失競爭優(yōu)勢。例如，目前非國有中小鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)的普通鋼材已普遍被市場接受，而且擴張強勁，國有大型鋼鐵企業(yè)如果仍以普通鋼材作為主導產(chǎn)品，必然導致企業(yè)的衰敗。

4.發(fā)展無關聯(lián)多種經(jīng)營必須量力而行，盡力而為。一個企業(yè)多元化經(jīng)營程度越高，無關聯(lián)產(chǎn)品越多，企業(yè)管理難度就越大，技術、人才等要素需求就越復雜，必須堅持要素先進性，管理高效性的原則，在現(xiàn)有的條件符合要求，不具備的條件能夠爭取或創(chuàng)造的前提下，積極、穩(wěn)妥、循序、漸進地搞開發(fā)，確保開發(fā)的成功率，切忌發(fā)生開發(fā)決心大，開工效益差的問題。

5.把握好主導產(chǎn)品和非主導產(chǎn)品的更替與轉換。對多種經(jīng)營或深加工鏈條中的市場前景廣闊、經(jīng)濟效益看好的產(chǎn)品，要及時擴大生產(chǎn)規(guī)模，提升裝備水平，壯大競爭實力，使其加人主導產(chǎn)品架構，形成企業(yè)新的支撐點和新的增長點，提高抵御市場風險的能力;在企業(yè)實施“主輔分離”中，不能搞“一刀切”，對有前途的“輔業(yè)”要適時做大做強，做優(yōu)做好，使企業(yè)不斷改善和提升相關聯(lián)和無關聯(lián)多元產(chǎn)品結構。對非經(jīng)營管理和技術原因出現(xiàn)市場萎縮、效益下滑甚至虧損的原有主導產(chǎn)品，應及時使其退出主導產(chǎn)品的位置或淘汰。

6.準確把握產(chǎn)品開發(fā)的時機。任何產(chǎn)品在其生命周期內，特別是在生命周期的成熟階段，市場需求因受消費拉動、投資拉動、出口拉動、國家相關經(jīng)濟政策的變化及社會生產(chǎn)能力增減等因素影響而呈不規(guī)則的周期性變化。比如，農(nóng)用化肥碳按市場供求在1980年至19%年期間，其緊俏、平銷、滯銷變化基本上為四年一個周期，1996年以后，上述周期規(guī)律發(fā)生了明顯變化，從1997年至2002年底7年間，其市場一直處于低迷狀態(tài)，直到2003年3月以后，化肥市場開始回升，目前仍處于“黃金期”。企業(yè)必須準確地把握這一規(guī)律，合理調整生產(chǎn)結構，科學決策產(chǎn)品結構調整的時機，避免項目竣工投產(chǎn)之日，正是產(chǎn)品滯銷之時，致使企業(yè)陷人困境。

7.準確把握區(qū)域市場需求和人群個性化需求。據(jù)原國家經(jīng)貿(mào)委2002年調查顯示，我國有86%的商品嚴重供過于求，在被調查的商品中，沒有一種商品供不應求。但其調查范圍總是有限的，并不能說在我國不同區(qū)域、不同個性的消費者群體想買什么商品就能很方便、很滿意地買到什么商品，在產(chǎn)品品種、性能、質量、價格等方面還存在著許多不能滿足不同區(qū)域、不同個性消費者群體購買欲望的空間。這些空間，正是巫需企業(yè)開發(fā)的“處女地”，關鍵在于企業(yè)家能不能發(fā)現(xiàn)它、認識它。而且要發(fā)現(xiàn)得早，看得準，開發(fā)得快、生產(chǎn)得好，早和準是前提，開發(fā)得快是關鍵，生產(chǎn)得好是根本。只有在市場調研上做到超人的深、超人的廣、超人的細、超人的準、超人的快的企業(yè)，才能找到“供不應求”的空間，才會發(fā)現(xiàn)巫待開發(fā)的新產(chǎn)品、新品種。河北華龍集團成功地掌握了這一秘訣。華龍集團創(chuàng)建時，天津“康師傅”等著名品牌早已稱霸方便面市場。

華龍集團通過細分區(qū)域市場空間，打出了“優(yōu)質廉價”這張牌，提出了“大眾面鋪市場，中檔面創(chuàng)效益，高檔面樹形象”三步曲發(fā)展戰(zhàn)略，迅速占領了廣大農(nóng)村市場和中小城市市場，并為進軍大城市積蓄了力量、鋪平了道路。豐田為滿足不同地區(qū)、不同人群的汽車消費文化，堅持了“量體裁衣”的原則。在美國，下身長上身短的人并不少見。這引起了豐田的重視，加長了銷往美國的汽車座椅并提高了距離地面的高度。豐田還了解到美國人喜歡聽重低音，因此，及時調整了銷往美國的汽車內飾中的主體聲響系統(tǒng)的性能。另外，從全面市場分析角度講，更應重視社會消費欲望的分析研究。人類社會發(fā)展的歷史證明:社會消費欲望是經(jīng)濟發(fā)展的前導，是社會進步的原動力，而社會生產(chǎn)總是滯后于社會消費欲望。

8.形成規(guī)模經(jīng)濟。所謂規(guī)模經(jīng)濟是指在一定的體制、機制、產(chǎn)品結構和一定的技術水平、管理水平下，A倍的投人實現(xiàn)了大于A倍的產(chǎn)出并保持了單位產(chǎn)品:成本持續(xù)下降的趨勢。反之，如果A倍的投人小于A倍的產(chǎn)出，就是規(guī)模不經(jīng)濟。規(guī)模大不等于規(guī)模經(jīng)濟。從生產(chǎn)能力講，投人增加到一定程度，產(chǎn)出的增量或邊際產(chǎn)出將會減少，出現(xiàn)規(guī)模報酬遞減現(xiàn)象。這是因為，企業(yè)規(guī)模越大，管理系統(tǒng)就越復雜，同時，導致管理層次增多，會造成基層與中心決策者之間信息傳遞不及時甚至信號失真，增加企業(yè)決策障礙，降低企業(yè)運行效率，出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟?？傊?，企業(yè)規(guī)模的擴張，必須符合規(guī)模經(jīng)濟的原則，不能盲目追求規(guī)模擴張。

9.要形成多支柱產(chǎn)品結構。任何產(chǎn)品在其生命周期內，特別是進人成熟階段，市場波動加劇。這對單一產(chǎn)品型、單支柱產(chǎn)品型、主導產(chǎn)品型企業(yè)來講，必然造成經(jīng)濟效益的巨大波動。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，增強抵抗市場波動的能力，必須形成多支柱產(chǎn)品結構，其基本特點有四:一是形成了相關聯(lián)或無關聯(lián)多元型產(chǎn)品結構;二是擁有了多個當家產(chǎn)品;三是當家產(chǎn)品銷售收人占企業(yè)總銷售收人的比重不低于90%;四是每個當家產(chǎn)品的銷售收人不應超過企業(yè)總銷售收入的20%。

10.加快產(chǎn)品結構調整的步伐。全球科學技術的飛速發(fā)展，必然導致高新技術產(chǎn)品和傳統(tǒng)產(chǎn)品更新?lián)Q代周期縮短，步伐加快。這對企業(yè)產(chǎn)品結構調整既是壓力，也是動力，既是挑戰(zhàn)，也是機遇，企業(yè)要保持快速、持續(xù)、高效的發(fā)展勢頭，必須在產(chǎn)品結構調整上保持合理的頻率，形成合理的節(jié)拍。從國內外知名企業(yè)的實際看，新產(chǎn)品銷售收人占企業(yè)總銷售收人的比重不能低于20%，并確保企業(yè)新老支柱產(chǎn)品適時更替和銜接。