• 年營業(yè)額：1727.38億美元 (2007年)<查看：路透社的完整財務(wù)列表>

• 凈利：222億8百萬美元(2007)

• 市值：3285.4億

• 員工數(shù)：31.5萬人

• 每股資產(chǎn)凈值：$6269.3億(總資產(chǎn))

美國通用電氣公司(又稱奇異)是美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司。它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團組成，如果單獨排名，有13個業(yè)務(wù)集團可名列《財富》雜志500強。這家公司的電工產(chǎn)品技術(shù)比較成熟，產(chǎn)品品種繁多，據(jù)稱有25萬多種品種規(guī)格。它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。美國《工業(yè)研究》雜志舉辦的1977年度一百種新產(chǎn)品的評選中，美國通用電氣公司的新產(chǎn)品獲獎最多。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭 就是這家公司生產(chǎn)的。

這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財，獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門——無線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。

通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國內(nèi)所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家，1976年底在國內(nèi)35個州共擁有224家制造廠。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業(yè)。1972年該公司在國外的子公司計有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。

通用電氣公司是摩根財團控制的一家大工業(yè)公司。它經(jīng)營了幾十年，攫取巨額利潤，資產(chǎn)雄厚，規(guī)模龐大，1976年和1977年在美國大公司中都是名列第九位。據(jù)1978年5月8日美國《幸?！冯s志的統(tǒng)計，美國通用電氣公司1977年的總資產(chǎn)達136.96億美元，銷售總額達175.15億美元，這一年的純利潤為10.88億美元，在美國各大公司中占第五位，職工總?cè)藬?shù)38.4萬人。該公司從1956年開始建新廠生產(chǎn)導(dǎo)彈，并向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。1976年與法國合作研制渦輪飛機和可以裝備魚雷潛艇或運載火箭的發(fā)動機。在1973年接受美國軍事訂貨共14.2億美元，在各大公司中居第二位。

據(jù)2007年統(tǒng)計，GE是世界上擁有市場資產(chǎn)第二多的公司[1]，并且在過去4年銷售收入一直位于世界第一或第二。2003年，GE公司的銷售收入是1342億美元。

目前，公司業(yè)務(wù)遍及世界100多個國家，擁有員工315,000人。 現(xiàn)任董事長及首席執(zhí)行官（CEO）是杰夫·伊梅爾特。

北京時間2008年10月02日凌晨消息，通用電氣公司(GE)表示，將通過二次發(fā)行出售價值120億美元的普通股，并將向沃倫·巴菲特(Warren Buffett)的伯克希爾哈薩維公司出售價值30億美元的優(yōu)先股。巴菲特還將獲得可認購價值30億美元的普通股的權(quán)證，行權(quán)價為每股22.25美元。^[1]

通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團組成，如果單獨排名，有13個業(yè)務(wù)集團可名列《財富》雜志500強。

截至2004年，這些基本業(yè)務(wù)集團有：

• GE先進材料集團
• GE商務(wù)融資集團
• GE消費與工業(yè)產(chǎn)品集團
• GE消費者金融服務(wù)集團
• GE能源集團
• GE設(shè)備服務(wù)集團
• GE醫(yī)療健康集團
• GE基礎(chǔ)設(shè)施集團
• GE保險集團
• NBC環(huán)球集團
• GE運輸集團
• GE金融國際服務(wù)亞洲集團

杰克·韋爾奇（Jack Welch）是該公司1981年至2001年度的首席執(zhí)行官，被認為是當時最杰出的商業(yè)管理人員之一。由于他強硬的管理方式，被人稱為“中子彈杰克”。他的許多管理理念和經(jīng)典案例，成為多數(shù)商業(yè)人士的必修課。

2004年，通用電氣公司被《財富》雜志評為“最佳雇主和雇員公司”。

2005年，Jeff Immelt把原本的業(yè)務(wù)集團，合并為六個新的事業(yè)體：

• GE Commercial Finance (GE Capital)
• GE Consumer Finance (GE Money)
• GE Infrastructure
• GE Healthcare
• GE Industrial
• NBC Universal

早在 1906年，GE就開始發(fā)展同中國的貿(mào)易，是當時在中國最活躍、最具影響力的外國公司之一。1908年,GE在沈陽建立了第一家燈泡廠。1934年，GE買下了慎昌洋行，開始在中國提供進口電氣設(shè)備的安裝和維修服務(wù)。1979年，GE與中華人民共和國重建貿(mào)易關(guān)系。1991年, 第一家合資企業(yè)GE航衛(wèi)醫(yī)療系統(tǒng)有限公司在北京成立。

迄今為止，GE的所有工業(yè)產(chǎn)品集團已在中國開展業(yè)務(wù)，擁有11,000多名員工，GE已建立了40個經(jīng)營實體。隨著中國加入WTO以后市場的逐步開放，GE的金融業(yè)務(wù)也正積極尋求在中國發(fā)展的機會。2005年GE在中國的銷售收入達50億美元。

除了業(yè)務(wù)投資，GE還致力于做好企業(yè)公民，積極參與各種公益活動，如在中國的教育機構(gòu)設(shè)立獎學(xué)金。另外，GE員工的志愿者組織也在北京、上海、廣州、大連和香港成立了分會，積極開展社區(qū)服務(wù)、保護環(huán)境等志愿活動。

GE的6個產(chǎn)業(yè)部：商務(wù)金融服務(wù)、消費者金融、工業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療、NBC 環(huán)球、消費者金融。隸屬于GE Money旗下，GE消費者金融服務(wù)向世界各地的消費者、零售商和汽車經(jīng)銷商提供信用服務(wù)和金融產(chǎn)品，如私人信用卡、個人貸款、銀行卡、汽車貸款和租賃、抵押貸款、團體旅行和購物卡、帳務(wù)合并、家庭財產(chǎn)貸款和信用保險。

不斷改革管理體制

　　由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當時，整個公司一共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營，單獨核算。以后隨著時間的推移，企業(yè)經(jīng)營的需要，該公司對組織機構(gòu)不斷進行調(diào)整。1963年，當波契(Boych)接任董事長時，公司的組織機構(gòu)共計分為5個集團組、25個分部和110個部門。當時公司銷售正處于停滯時期，五年內(nèi)銷售額大約只有50億美元。到1967年以后，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)增長迅速，幾乎每一個集團組的銷售額都達16億美元。波契認為業(yè)務(wù)擴大之后，原有的組織機構(gòu)已不能適應(yīng)。于是把5個集團組擴充到10個，把25個分部擴充到50個，110個部門擴充到170個。他還改組了領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的成員，指派了8個新的集團總經(jīng)理、33個分部經(jīng)理和100個新的部門領(lǐng)導(dǎo)。同時還成立了由5人組成的董事會，他們的職責是監(jiān)督整個公司，并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)略。

新措施——戰(zhàn)略事業(yè)單位

 　　在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為力挽危機，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴密的有預(yù)見性的戰(zhàn)略計劃。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團組相平；也可以相當于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)集團很重視建立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，認為它是“十分有意義的步驟”，對公司的發(fā)展是一個“重要的途徑”，1971年，該公司在銷售額和利潤額方面都創(chuàng)出了紀錄。從該公司60年代到70年代中迅速發(fā)展的情況看，這項措施確乎也起了不少作用。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由71.77億美元增加到156.97億美元；純利潤由3.39億美元增加到9.31億美元。同時期內(nèi)的固定資產(chǎn)總額由27.57億美元上升到69.55億美元。

重新集權(quán)化——執(zhí)行部制

　　70年代中期，美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊(Jones)，擔心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣，到1977年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；一方面也增強了企業(yè)的靈活性。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”(即“超事業(yè)部”，包括消費類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部)，每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負責。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部(集團)，50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。這5個執(zhí)行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領(lǐng)導(dǎo)。此外，財務(wù)、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)。

建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

　　通用電氣公司在企業(yè)管理中廣泛應(yīng)用電子計算機后，建立了一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大加速了工作效率。這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)把分布在49個州的65個銷售部門、分布在11個州的18個產(chǎn)品倉庫，以及分布在21個州的40個制造部門(共53個制造廠)統(tǒng)統(tǒng)連接起來。在顧客打電話來訂貨時，銷售人員就把數(shù)據(jù)輸入這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它就自動進行下一系列工作：如查詢顧客的信用狀況，并查詢在就近的倉庫有無這種產(chǎn)品的存貨，在這兩點得到肯定的回答以后，這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就同時辦理接受訂貨、開發(fā)票、登記倉庫帳目，如果必要，還同時向工廠發(fā)出補充倉庫存貨的生產(chǎn)調(diào)度命令，然后通知銷售人員顧客所需貨物已經(jīng)發(fā)貨。這全部過程在不到15秒種的時間內(nèi)即可完成。還有一點值得注意的是，除了辦事速度快以外，這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實際上已把銷售、存貨管理、生產(chǎn)調(diào)度等不同的職能結(jié)合在一起了。

科研組織體制

　　同樣，美國通用電氣公司也非常重視科研工作，而且已有悠久的歷史。從公司成立后的第二年，就有一位德國青年數(shù)學(xué)家斯坦梅茲搞科研工作，1900年即成立實驗室。據(jù)1970年《美國工業(yè)研究所》報道，該公司共有207個研究部門，其中包括一個研究與發(fā)展中心，206個產(chǎn)品研究部門。共有科研人員17，200余人，占公司職工總?cè)藬?shù)的4%。

　　1973年通用電氣公司共有31，000名獲得技術(shù)學(xué)位的專業(yè)人員，其中半數(shù)以上從事研究與發(fā)展工作。1972年，公司科研總費用超過8億美元，其中3億美元由本公司承擔，5億美元主要用于和美國政府訂立合同的研究與發(fā)展工作上。

　　通用電氣公司的科研工作分為基礎(chǔ)理論和應(yīng)用研究兩個方面。它的研究與發(fā)展中心從事于這兩方面的工作，而著重于基礎(chǔ)理論研究，為全公司服務(wù)，同時對各行業(yè)共性的一些課題進行聯(lián)合研究。這個研究與發(fā)展中心的前身是該公司在1900年成立的一個實驗室，也是美國從事基礎(chǔ)研究的第一家工業(yè)實驗室。它的創(chuàng)始人是美國麻省理工學(xué)院的一位青年化學(xué)家懷特納和通用電氣公司的兩名技術(shù)人員。這個實驗室的早期研究工作主要是在電燈泡、X射線管、閘流管及有關(guān)的化學(xué)、冶金方面進行基礎(chǔ)研究。在兩次世界大戰(zhàn)中，這個研究實驗室研究戰(zhàn)爭中使用的通訊和雷達裝置。第二次世界大戰(zhàn)末期，研究實驗室的研究人員擴充到600多人。1968年，這個研究實驗室正式命名為研究與發(fā)展中心，到1973年共有工作人員17，000人，其中325人是物理學(xué)博士。目前，由公司的一名副總經(jīng)理兼任研究與發(fā)展中心的主任。這個研究與發(fā)展中心下面設(shè)兩個研究部：即材料學(xué)與工程部(分四個研究室)以及物理科學(xué)與工程部(分5個研究室)。此外有3個行政管理部：即

　　(1)研究應(yīng)用部，下設(shè)對外聯(lián)絡(luò)、計劃分析、人事研究、情報研究等四個科室，負責將研究成果迅速推廣到公司的各個生產(chǎn)部門，并在通用電氣公司以外建立廣泛的技術(shù)聯(lián)系；

　　(2)研究管理部，負責管理實驗工廠及服務(wù)站，領(lǐng)導(dǎo)財會科、設(shè)備科和福利科；

　　(3)法律顧問部，由11人組成，負責對專利的審議，發(fā)明的評價和專利應(yīng)用方面的法律事務(wù)。此外，公司的206個產(chǎn)品研究部門則一般設(shè)在產(chǎn)品生產(chǎn)廠附近，研究人員大致在幾十人到數(shù)百人之間，重點放在應(yīng)用研究方面。

美國企業(yè)家艾科卡講過，任何經(jīng)濟活動，最根本的就是抓好三件事：人事、財務(wù)、物資。正象當前世界上許多成功的大公司一樣，美國通用電氣公司在管理企業(yè)過程中也十分重視人的作用。他們認為：企業(yè)在成功取決于人事經(jīng)理辦公室。因此從最高領(lǐng)導(dǎo)人到各級人事部門都很重視人、用人之道，并建立了整套人事管理制度，從職員的招收錄用、培訓(xùn)、考核任免到獎懲、工資和解雇等方面，加強對人的科學(xué)管理，做到人盡其才，以確保通用公司在高度競爭的世界市場環(huán)境中居于領(lǐng)先地位。

用人之道在于能調(diào)動人的主觀能動性和積極性，過去通用電氣公司人事部門叫人事管理部，強調(diào)"管"。但單靠"管"是不能激發(fā)人的工作熱情的，人事部門的任務(wù)是開發(fā)和挖掘人的潛力。因此人事部門現(xiàn)稱為人力資源部。

各級人事職員受業(yè)務(wù)部門和人事部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系隸屬于人事部門。他們不集中辦公，而是分散到各個業(yè)務(wù)部門中工作。由于通用電氣公司人員流動大，調(diào)動頻繁，每年約有45%的人員職務(wù)或職位有變動。人事工作人員的第一件事就是要熟悉和關(guān)心職員。一位人事部經(jīng)理說："在一個家庭內(nèi)，父母關(guān)心著每一個成員。同樣在公司內(nèi)，人事部門要以父母之情去關(guān)心公司的每一位職員，隨時回答他們的問題，經(jīng)常了解他們心里想什么、干什么和為什么，盡量幫助他們解決困難，使他們心情愉快地工作。"

人事部門根據(jù)公司的生產(chǎn)、工作情況制定各部門人員編制。在定編定員時要與各用人單位協(xié)商，方案由各集團的總經(jīng)理認可后執(zhí)行。

當缺員時，人事部門首先在公司內(nèi)部招聘，若內(nèi)部不能招到合適人員，再向外邊招聘。通用電氣公司人事部門根據(jù)用人單位的要求，發(fā)出通知張貼在公司布告欄上或刊登在內(nèi)部刊物上，說明工作性質(zhì)、工資待遇及對應(yīng)聘人員的要求。報名者需填寫申請表、介紹本人學(xué)歷、工作經(jīng)歷、能力、健康狀況等。還要附原上司或他人的推薦信。人事部門在對報名整理篩選后，通知報名人來公司，與用人單位共同進行面談最后確定是否錄用。受聘人如是中級管理人員，要經(jīng)人事部門經(jīng)理批準。一般情況下，公司內(nèi)部人員流動是不受阻礙的，也有的部門規(guī)定必須在本單位工作兩年以上才能調(diào)換。

如果公司內(nèi)無合適人選，則從外部招聘。通用電氣公司從外部招收人員（這里僅指工程技術(shù)、業(yè)務(wù)與管理人員）主要通過3個途徑：

(1)從勞務(wù)場上招收人員。勞務(wù)市場相當于專業(yè)介紹所，那里掌握著失業(yè)人員的情況。通用電氣公司與當?shù)氐膭趧?wù)市場關(guān)系很密切，這部分人的錄用標準主要是有無實際技能。程序是由本人提出申請并附推薦信，經(jīng)公司面授考核，重點考核他們從事工作的經(jīng)歷和實績、貢獻，學(xué)歷一般只作參考，但如果是名牌大學(xué)畢業(yè)生則優(yōu)先予以考慮，有時可能給申請人試用機會，試用合格后再決定是否錄用。

(2)從其他公司"挖"人。這部分人主要是關(guān)鍵技術(shù)人員或高級管理人員。美國不象歐洲那樣，公司與職員之間有合同或協(xié)議的束縛，職員因各種原因，不愿繼續(xù)在本公司工作的，可隨時離開，只要提前一定時間通知公司即可，不受約束。各公司都利用這一點物色合適人物，公司總是千方百計挽留，了解其走的原因，盡量解決他們的問題。公司深知這種人離開本公司不僅對目前工作有損失，更重要的是很可能為本公司樹立強硬的競爭對手。

(3)招收新大學(xué)畢業(yè)生。每年大約有35000名美國優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生申請到通用電氣公司工作，其中約有2000名被通用電氣錄用。平均成績B以上的學(xué)生可以領(lǐng)到公司的簡歷表和招錄簡章，經(jīng)公司嚴格面授考核通過后才錄取。一般通用電氣公司只錄取B+以上的優(yōu)秀學(xué)生。每年美國各大公司都去學(xué)校挑選學(xué)生，競爭十分激烈。通用電氣每年派出100多人到全國各大學(xué)校挑選畢業(yè)生。

為了保證人員質(zhì)量，通用電氣公司在挑選學(xué)生時，采取兩卡面試辦法，第一步由集團人事部門卻校園篩選面試；第二步請初步入選的學(xué)生到公司由用人單位面試。同時制定出考核標準、評分標準和面試要求，最后組合各項評分，定出總分，擇優(yōu)錄用?？己藰藴史譃樗拇箢悾旱谝活愂桥c人交往共事的技能；第二類是專業(yè)道德觀念；第三類是組織能力；第四類是技術(shù)能力。面試人員提出各種問題，要求應(yīng)試者回答。例如，考核對人的影響能力，要注意其講話是否有趣味，能否吸引人。而考核與人共事能力，要了解是否主持過會議或家庭宴會等等。

公司新招錄的大學(xué)畢業(yè)生最低工資是年薪2.5萬美元。社會上急需的專業(yè)學(xué)生和不急需的專業(yè)學(xué)生年薪相差1萬元左右。

通用電氣公司用獎優(yōu)懲劣來調(diào)動職工的工作熱情。一般情況下，公司通過提高工資、晉升職務(wù)、發(fā)給獎金等手段來表揚和鼓勵職員不斷上進。但通用電氣公司認為金錢不是萬能的，對一個人的最大激勵給他們探索、創(chuàng)造的機會，讓他們承擔更重要的責任，給以他們榮譽。公司經(jīng)常在各種范圍的會議上，表揚那些工作優(yōu)秀的職員，介紹他們的成就，并且最高領(lǐng)導(dǎo)親自授予證書、獎?wù)隆?

提高工資和晉升職務(wù)是與工作考核緊密結(jié)合的。通用電氣公司的職員每年經(jīng)考核后，確定為五個等級。第三至第五級的人員將獲得職務(wù)或工資上的提升，第五級的職員要受到超級提拔。對待后兩級職員不是簡單地辭退了事，而是首先搞清他們工作不好的原因，然后給予他們再工作6個月的機會，讓他們改進工作。在改進工作期間，公司對這部分人3種情況處理：①重新分配工作；②減少他們原承擔的責任，降級使用；③工作無法改進則解雇。

除了晉升和提高工資外，獎金也是一種獎勵手段。通用電氣公司的獎金是和部門的經(jīng)濟利益相聯(lián)系的。每年的獎金按級別不同而有所差異。總公司副總裁兼各集團總裁每年的獎金是其年薪的30%；集團副總裁每年的獎金是其年薪的20%；集團其他高級經(jīng)理每年的獎金是其年薪的10%。

在鼓勵的同時，通用電氣公司制定了非常嚴格的懲罰條件，以約束公司職員的言行，一旦有人違犯，輕則罰款，重則解雇。凡因違犯而被解雇的職員，很難再找到滿意的工作，因而這種情況很少出現(xiàn)。

通用電氣對每個職員的考核是經(jīng)常性、制度性的。每年初公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個人都要制訂目標工作計劃，確定工作任務(wù)和具體工作制度。這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認后予以執(zhí)行。每3個月進行一次小結(jié)，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評語，提出下一步工作改進要求。到年底作總結(jié)考核，先由本人填寫總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標準，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應(yīng)得的考評等級，并寫出評價報告，對評為杰出兵物還要附上其貢獻和成果報告，并提出對他們的使用建議和使用方向；對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。職員的評價報告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由一一級經(jīng)理批準。中層以上報告和使用要由上一級人事部門經(jīng)理和集團副總經(jīng)理批準。

通用電氣公司每年修訂前一次的考核標準，使之逐步完善合理?？己伺c工資的升降相結(jié)合。標準分為5個等級：

(1)杰出。具有超出完成正常工作定額的能力。經(jīng)常對業(yè)務(wù)經(jīng)營做出貢獻，成為某一領(lǐng)域里的專家；能獨立地用基礎(chǔ)理論去解決本工作以外的問題；曾被委托執(zhí)行高水平的工作且成績顯著；在很困難的環(huán)境中工作也從未產(chǎn)生問題；能夠及時抓住具有首創(chuàng)性、挑戰(zhàn)性的工作目標，并能取得成就。是一個精通業(yè)務(wù)、處理事務(wù)穩(wěn)妥、有潛力的人。

(2)優(yōu)秀。在執(zhí)行和完成具有挑戰(zhàn)性工作的目標時工作出色，每一項課題或工作都能及時、徹底完成，成績比預(yù)期要好；非常勝任本職工作，工作中能從全局出發(fā)；工作上值得信賴，只需要有限的輔導(dǎo)和監(jiān)督。

(3)良好。工作稱職，具有足夠的潛力去完成交與與任何工作任務(wù)，是承擔項目的主要業(yè)務(wù)骨干；工作質(zhì)量和數(shù)量上都比較完善，不需要過多的輔導(dǎo)和監(jiān)督。

(4)及格。經(jīng)常不能滿足所承擔的職務(wù)上的要求；不具備獨立工作能力，必須在輔導(dǎo)和監(jiān)督下完成工作。假如適當調(diào)整到新的工作崗位，改進他們的工作，有可能成為好職員。

(5)不合格。不能完成工作定額，產(chǎn)品經(jīng)常不合格；不具備獨立工作能力，過分依賴于輔導(dǎo)和監(jiān)督，自己不知道去做好工作。調(diào)換了工作崗位仍無濟于事，沒有改進工作表現(xiàn)的可能。

在審查全部考核評價表以后，因人事部門按照要求和公司的工作需要，將提高工資和提拔職務(wù)的職員分類，分別提升、晉級、培訓(xùn)。

通用電氣公司的經(jīng)理們從長期的實踐中深深懂得了人才是他們成功之保證。他們擁有世界上第一流的技術(shù)和管理人才，使通用電氣能在激烈競爭中保持不敗并處領(lǐng)先地位。但他們并不滿足于已經(jīng)取得的勝利，而是更注意創(chuàng)造條件去迎接未來更激烈的競爭。優(yōu)秀的人才是未來勝利的保障。所以他們不惜花大量經(jīng)費、人力用于職工的教育與培訓(xùn)事業(yè)，以期保持領(lǐng)先地位和管理現(xiàn)代化，不斷擴大市場，提高效益。

1960年，韋爾奇加盟GE，并成為馬薩諸塞州皮茨菲爾德的一位初級工程師。一年后，他痛感公司的官僚主義體制的令人窒息，欲辭職另謀他就，在他的告別聚會即將舉行之際，他年輕的上司魯本?古托夫極力挽留他，在餐桌上對韋爾奇展開近4個小時的說服攻勢，最終使他答應(yīng)留下來為GE效力，條件是他將不受公司官僚作風(fēng)的滯礙。古托夫此舉為GE留下來了他們歷史上最偉大的領(lǐng)袖之一。1968年韋爾奇成為通用電氣公司最年輕的總經(jīng)理。37歲時，韋爾奇成為集團行政主管，1979年擔任副董事長。1981年經(jīng)過9年的考評,韋爾奇接替雷金納德-瓊斯就任通用電氣公司(GE)第8任總裁,此時的通用電氣已走過了117年歷史。

從1981年韋爾奇就任總裁到1998 年，GE各項主要指標一直保持著兩位數(shù)的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從1 5億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，GE的市場價值超過了2800億美元，已連續(xù)多年名列 "Fortune500"前列。1998年的上述業(yè)績產(chǎn)生了達100億美元的自由現(xiàn)金流量，再加上公司AAA級的債務(wù)首信度，使它能夠在1998年度投資 210億美元收購108家公司，以支持全公司三大措施中的兩項：全球化和服務(wù)。從所創(chuàng)下的股東收益方面來看，無論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫，還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，都無法同杰克·韋爾奇相比。GE的股東通過公司的儲蓄計劃已擁有170億美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的總回報率高達41%；而在過去18年中，GE給予股東的年均回報率為24%。18年來，盡管其它許多公司在嚴峻的全球經(jīng)濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺，它們的總裁也像走馬燈似地頻繁變換，可是韋爾奇始終領(lǐng)導(dǎo)著通用電氣公司，并創(chuàng)造了收入和收益的一個又一個奇跡。

• 1876年，湯瑪斯·愛迪生創(chuàng)立了愛迪生電燈公司，是奇異的前身。
• 1890年，愛迪生將各項業(yè)務(wù)重組，成立愛迪生奇異公司，并于1892年與湯姆森－休斯頓電力公司合併，成立奇異公司，總部設(shè)在紐約州的斯克內(nèi)克塔迪。
• 1896年，道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜設(shè)立，奇異公司是當時榜上的12家公司之一，時至今日，它是唯一一個仍在指數(shù)榜上的公司。
• 1911年國家電燈公司併入奇異。奇異接著在俄亥俄州東克里夫蘭市內(nèi)拉公園創(chuàng)辦照明業(yè)務(wù)。
• 1919年，GE同AT&T合資創(chuàng)辦了美國無線電公司（RCA）。
• GE曾經(jīng)是世界上第八大計算機製造公司，二十世紀五十年代它曾是美國之外最大的計算機製造商。
• 1970年，GE將旗下的計算機業(yè)務(wù)賣給霍尼韋爾公司。
• 1986年，GE收購美國無線電公司（radio corporation of america，簡稱RCA），主要用于服務(wù)NBC的電視網(wǎng)路。
• 2004年，GE收購?fù)瞎静⒂贜BC合併，成立美國國家廣播環(huán)球公司。^[2]
• 2008年12月12日，GE由于產(chǎn)量縮減，加上受其子公司金融服務(wù)公司（GE資本）和照明以及醫(yī)療器械部門經(jīng)營下滑的影響，公司2008年第四季度利潤與上年同期相比下降了44%，財務(wù)報告比預(yù)想要低，而被迫計劃裁員。^[3]
• 2009年，^[4]

• 分析師評估 - 市場觀察
• SEC（美國證券交易委員會）申報 - EDGAR Online
• 主要持股人 - MSN 財經(jīng)
• 股票期權(quán) - 晨星
• 研究報告 - 雅虎財經(jīng)
• 記錄 - SeekingAlpha
• 高管信息 - 路透社
• 綜合信息 - Google財經(jīng)