制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。”如此看來，BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。

BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。

（1）明星型業(yè)務(wù)（Stars，指高增長、高市場份額）

這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會(huì)或也許不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因?yàn)槭袌鲞€在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會(huì)閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。這時(shí)必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略。

（2）問題型業(yè)務(wù)（Question Marks，指高增長、低市場份額）

處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)。為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)檫@時(shí)公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個(gè)問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴(kuò)大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)，因?yàn)閱栴}型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰(zhàn)略。

如何選擇問題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重，也是難點(diǎn)，這關(guān)乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權(quán)衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。

（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash cows，指低增長、高市場份額）

處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時(shí)作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。

（4）瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長、低市場份額）

這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時(shí)間等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。

Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個(gè)重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型，用四個(gè)相對簡單的分析來應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效。

早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實(shí)證研究獲得了一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)——經(jīng)驗(yàn)曲線。經(jīng)驗(yàn)曲線的基本結(jié)論是：

• “經(jīng)驗(yàn)曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的?！薄懊慨?dāng)積累的經(jīng)驗(yàn)翻一番，增值成本就會(huì)下降大約20%到30%?！?

• “經(jīng)驗(yàn)曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式?！币?yàn)橐?guī)模是學(xué)習(xí)與分工的函數(shù)，所以可以用規(guī)模來代表經(jīng)驗(yàn)曲線中的學(xué)習(xí)和分工成份。

企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額越高，體現(xiàn)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應(yīng)的獲利能力就越強(qiáng)。按照波士頓公司的經(jīng)驗(yàn)，如果一個(gè)企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額是競爭者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場份額的兩倍，那么這個(gè)企業(yè)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上就具有較之競爭者20-30%的成本優(yōu)勢。這就是BCG選取市場份額作為一個(gè)重要評價(jià)指標(biāo)的原因所在。

BCG認(rèn)為市場份額能導(dǎo)致利潤，這其實(shí)就是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ”。BCG一直認(rèn)為規(guī)模優(yōu)勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實(shí)現(xiàn)了更高的單位運(yùn)營利潤，優(yōu)勢在于更高的價(jià)格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。

（1）評價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標(biāo)來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營分析系統(tǒng)中提取。

（2）評價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個(gè)指標(biāo)來表示競爭力的。這一步需要做市場調(diào)查才能得到相對準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。計(jì)算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。

（3）表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點(diǎn)為圓心畫一個(gè)圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售額。

到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康了。一個(gè)失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務(wù)，或太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)。例如有三項(xiàng)的問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項(xiàng)或兩項(xiàng)，集中投資發(fā)展；只有一個(gè)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明財(cái)務(wù)狀況是很脆弱的，有兩項(xiàng)瘦狗業(yè)務(wù)，這是沉重的負(fù)擔(dān)。

（4）確定縱坐標(biāo)“市場增長率”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。

比較科學(xué)的方法有兩種：

A. 把該行業(yè)市場的平均增長率作為界分點(diǎn)

B. 把多種產(chǎn)品的市場增長率(加權(quán))平均值作為界分點(diǎn)

需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素后）。

（5）確定橫坐標(biāo)“相對市場份額”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。

BCG的布魯斯認(rèn)為，這個(gè)界分值應(yīng)當(dāng)取為2，他認(rèn)為“任何兩個(gè)競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。在這個(gè)均衡點(diǎn)上，無論哪個(gè)競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實(shí)際，而且得不償失。這是一個(gè)通過觀察得出的經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論。”在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明確：“明星的市場份額必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否則其表面業(yè)績只是一種假象?！卑凑詹剪斔沟挠^點(diǎn)，市場份額之比小于2，競爭地位就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否則地位難保。但在實(shí)際的業(yè)務(wù)市場上，市場領(lǐng)先者市場份額是跟隨其后的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標(biāo)準(zhǔn)線確定一樣，由于評分等級過于寬泛，可能會(huì)造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于一個(gè)象限中或位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略。所以在劃分標(biāo)準(zhǔn)線的時(shí)候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數(shù)字范圍在運(yùn)用中根據(jù)實(shí)際情況的不同進(jìn)行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置，還要注意隨著時(shí)間推移歷史的移動(dòng)軌跡。每項(xiàng)業(yè)務(wù)都應(yīng)該回顧它去年、前年甚至更前的時(shí)候是處在哪里，用以參考標(biāo)準(zhǔn)線的確定。

一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額； 需要說明的是，當(dāng)本企業(yè)是市場領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，這里的“最大的競爭對手”就是行業(yè)內(nèi)排行老二的企業(yè)。

波士頓矩陣根據(jù)兩個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)評估一個(gè)企業(yè)活動(dòng)領(lǐng)域的利益：

市場的增長率和企業(yè)在該市場上的相對份額。其中，相對市場份額是該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率與該產(chǎn)品市場占有份額最大者之比。波士頓矩陣的優(yōu)點(diǎn)是簡單明了，可以使集團(tuán)在資源有限的情況下，合理安排產(chǎn)品系列組合，收獲或放棄萎縮產(chǎn)品，加大在更有發(fā)展前景的產(chǎn)品上投資。

科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價(jià)是僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。

另一方面，BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會(huì)受到影響。

其實(shí)還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價(jià)。這里列舉一部分：關(guān)于賣出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時(shí)候，誰會(huì)來接手；BCG矩陣并不是一個(gè)利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關(guān)系并不非常固定；BCG矩陣并不重視綜效，實(shí)行BCG矩陣方式時(shí)要進(jìn)行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機(jī)會(huì)……

為了克服BCG矩陣的缺點(diǎn)，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻(xiàn)》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務(wù)聯(lián)系起來考慮的問題。例如經(jīng)營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業(yè)務(wù)的關(guān)系，當(dāng)業(yè)務(wù)是屬于同一個(gè)客戶的時(shí)候往往是具有相關(guān)性的。這也許是一個(gè)很好的方法，只是如果不是通過統(tǒng)計(jì)行業(yè)各廠商的銷售量而是統(tǒng)計(jì)客戶數(shù)似乎一般的市場調(diào)查難以做到。

最后，對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時(shí)就已說過，規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，當(dāng)企業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)上都準(zhǔn)備采用（或正在實(shí)施）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業(yè)準(zhǔn)備在某些業(yè)務(wù)上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG矩陣了。規(guī)模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運(yùn)作環(huán)境中成立，在我國物流和營銷模式并不發(fā)達(dá)成熟情況下， 往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。

按照波士頓咨詢集團(tuán)法的原理，產(chǎn)品市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴(kuò)大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品互相支持，資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移動(dòng)趨勢的劃分，形成了波士頓咨詢集團(tuán)法的基本應(yīng)用法則。

第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因?yàn)?a href="/wiki/%E7%9B%88%E5%88%A9" title="盈利">盈利大的產(chǎn)品不只一個(gè)，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績必然較差。這時(shí)就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，采用不同策略。

第二法則：黑球失敗法則。如果在現(xiàn)金牛區(qū)域一個(gè)產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個(gè)大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。

第三法則：西北方向大吉。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在四個(gè)象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿Γ幌喾?，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營不成功。

第四法則：踴躍移動(dòng)速度法則。從每個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展過程及趨勢看，產(chǎn)品的銷售增長率越高，為維持其持續(xù)增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，創(chuàng)造利潤的能力也越大，持續(xù)時(shí)間也相對長一些。按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進(jìn)入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標(biāo)志了該產(chǎn)品從純資金耗費(fèi)到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動(dòng)速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。

如果某一產(chǎn)品從問題產(chǎn)品（包括從瘦狗產(chǎn)品）變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品的移動(dòng)速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區(qū)域儀時(shí)間很短，因此對企業(yè)提供利潤的可能性及持續(xù)時(shí)間都不會(huì)太長，總的貢獻(xiàn)也不會(huì)大；但是相反，如果產(chǎn)品發(fā)展速度太慢，在某一象限內(nèi)停留時(shí)間過長，則該產(chǎn)品也會(huì)很快被淘汰。

在本方法的應(yīng)用中，企業(yè)經(jīng)營者的任務(wù)，是通過四象限法的分析，掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及預(yù)測未來市場的變化，進(jìn)而有效地、合理地分配企業(yè)經(jīng)營資源。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，企業(yè)的經(jīng)營者不是在產(chǎn)品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應(yīng)在“現(xiàn)金牛”階段時(shí)就考慮如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大。

上海和達(dá)汽車零部件有限公司是由某國內(nèi)上市公司與外商合的生產(chǎn)汽車零部件的企業(yè)。公司于1996年正式投產(chǎn)．配套廠海大眾發(fā)、一汽大眾、上海通用、東風(fēng)柳汽、吉利、湖南長風(fēng)武等。

和達(dá)公司的主要產(chǎn)品分成五類，一是擠塑和復(fù)合擠塑類(密封嵌條、車頂飾條等)；二是滾壓折彎類(車門導(dǎo)槽、滑軌、車架管；三是普通金屬焊接類(汽車儀表板橫梁模塊)；四是激光焊接鎂合金橫梁模塊)；五是排檔桿類(手動(dòng)排檔總成系列)。

和達(dá)公司產(chǎn)品波士頓矩陣分析

A 問題型業(yè)務(wù)(Question Marks．指高增長、低市場份額)

處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品。這些產(chǎn)品可能利潤率但占有的市場份額很小。公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資．業(yè)務(wù)?”這個(gè)問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。

從和達(dá)公司的情況來看。滾壓折彎類產(chǎn)品由于技術(shù)含量不高、檻低，未來市場競爭程度必然加劇。所以對于這類產(chǎn)品．最好就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前持必要的市場份額，公司不必再增加投入。當(dāng)競爭對手大舉，可以舍棄。

B 明星型業(yè)務(wù)(Stars，指高增長、高市場份額)

這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位份額。但也許不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量。但因?yàn)槭袌鲞€在高速成業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。

對于和達(dá)公司來說，鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國內(nèi)第一家。具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。因此企業(yè)應(yīng)該加大對這一產(chǎn)品的投入．以繼續(xù)保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。對于排檔桿類產(chǎn)品．由于國內(nèi)在這個(gè)領(lǐng)域的競爭程度還不太激烈，因此可以考慮進(jìn)入。和達(dá)公司應(yīng)該把這類產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務(wù)來培養(yǎng)．要加大對這方面的資金支持。在技術(shù)上應(yīng)充分利用和尋找國外已具有同等類似產(chǎn)品的廠商進(jìn)行合作。

C 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(Cash COWS，指低增長、高市場份額)

處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但未來的增長前景是有限的。由于市場已經(jīng)成熟。企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模．同時(shí)作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者。該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。

對于和達(dá)公司來說，其普通金屬焊接類產(chǎn)品即是現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。由于進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)較早。產(chǎn)品價(jià)格不錯(cuò)．每年能夠給企業(yè)帶來相當(dāng)?shù)睦麧?。因此對于和達(dá)公司來說，對于金屬焊接類產(chǎn)品，應(yīng)該保持住目前的市場份額．把從這個(gè)產(chǎn)品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排檔桿的產(chǎn)品中去。

D 瘦狗型業(yè)務(wù)(Dogs，指低增長、低市場份額)

這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源。多數(shù)時(shí)候是得不償失的。

對于和達(dá)公司來說，普通塑料異型擠出和異型體復(fù)合擠出類產(chǎn)品因設(shè)備陳舊等原因。在國內(nèi)已落后于主要競爭對手。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，應(yīng)該不斷對這一塊進(jìn)行收縮．不必再投入更大的精力和財(cái)力，逐漸把注意力集中在激光焊接和排檔桿的業(yè)務(wù)上去。

通過運(yùn)用波士頓矩陣分析，使和達(dá)公司明確了產(chǎn)品定位和發(fā)展方向，對于企業(yè)投資的選擇起到了舉足輕重的作用。但波士頓矩陣僅僅是一個(gè)工具．問題的關(guān)鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化。只有這樣企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí)，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去。以保證企業(yè)收益。是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。 　

波士頓矩陣（BCG Matrix）是波士頓咨詢公司1960年為美國米德紙業(yè)進(jìn)行經(jīng)營咨詢時(shí)提出的分析方法，也稱成長——份額矩陣。以企業(yè)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合為研究對象，分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題，尋求企業(yè)資源的最佳組合。波士頓矩陣從兩個(gè)方面考量品牌：一個(gè)是市場成長率，一個(gè)是相對市場份額。

以目前白酒市場為例，能經(jīng)久不衰的酒品牌并不多，一些能維持三年五載的品牌已經(jīng)是不錯(cuò)的了，“一年喝倒一個(gè)牌子”成為白酒品牌中常有的事。酒類商品作為快速消費(fèi)品，近年品牌鏈不斷延長，一個(gè)酒品牌往往有高中低檔全部的品種，同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)品牌的差異化，總會(huì)有新品推出，這些變化就連“茅五劍”這些名牌，也在不斷采用。

因此酒類經(jīng)銷商也必須不斷變換品牌品種，每一個(gè)經(jīng)銷商都會(huì)有若干處于不同狀態(tài)的酒品牌。雖然市場翻云覆雨，酒品牌千姿百態(tài)，以波士頓矩陣原理歸納起來大致有四種：

一、 新星品牌

品牌市場銷售增長率上升階段，在與主要競爭對手競爭中處于領(lǐng)先地位。這類品牌既有發(fā)展?jié)摿?，企業(yè)又具有競爭力，是高速成長市場中的領(lǐng)先者，處于品牌生命周期中的成長期，被形象地稱為新星品牌，是企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)品牌，宜采取追加投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)的策略。

二、 金牛品牌

品牌市場銷售增長率處于下降階段，市場份額占有率較高，品牌處于生命周期中的成熟期，銷售規(guī)模較大，能夠帶來大量穩(wěn)定的現(xiàn)金收益，被形象地稱為金牛品牌。企業(yè)通常以金牛品牌，支持新星品牌、問題品牌或瘦狗品牌。企業(yè)通常的策略是維持其現(xiàn)狀，不再追加投資，以便盡可能地回收資金，最大限度地獲取利潤。

三、 瘦狗品牌

品牌的市場銷售額下降嚴(yán)重，市場占有率低，處于品牌生命周期中的成熟后期或衰退期。以對手激烈的競爭下，利潤菲薄，銷售額下降，氣息奄奄。如果業(yè)務(wù)能夠經(jīng)營并維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營范圍規(guī)模，如果虧損，則應(yīng)采取果斷措施，進(jìn)行整合或退出經(jīng)營。

四、 問題品牌

品牌市場銷售增長率處于上升階段，需要企業(yè)投入大量資金支持，但品牌的市場占有率不高，或存在著強(qiáng)大競爭對手，或自己的營銷通路手段等有重大缺陷，但該品牌市場潛力看好。因此，要分析自身的實(shí)力及優(yōu)勢，決定是否追加投資，擴(kuò)大市場份額。

戰(zhàn)略應(yīng)用

波士頓矩陣將企業(yè)的不同品牌業(yè)務(wù)組合到一個(gè)矩陣中，可以簡單明了地分析出企業(yè)經(jīng)營品牌在市場中的地位，從而針對不同的品牌制定有效策略，集中企業(yè)資源，提高企業(yè)在市場中的競爭能力。經(jīng)銷商可采取三種不同的策略：

1.發(fā)展策略

采用這種策略的目的是擴(kuò)大品牌的市場份額，甚至不惜放棄近期利潤來達(dá)到這一目標(biāo)。這一策略主要應(yīng)用于新星品牌，使新星品牌繼續(xù)提高市場占有率，拉大與競爭對手的距離，逐漸成為企業(yè)的主要利潤源泉。同時(shí)也適用于問題品牌，問題品牌的關(guān)鍵是市場占有率與競爭對手有較大的差距，而并非銷售利潤增長沒有空間，市場沒有前景。經(jīng)銷商就要將大量資金投入到這部分品牌中去。

2.穩(wěn)定策略

采用這種策略的目的是為了保持品牌的市場份額，增加短期現(xiàn)金收入，這一策略適用于金牛品牌，因?yàn)檫@類品牌能夠?yàn)槠髽I(yè)掙得大量的現(xiàn)金。穩(wěn)定策略也適用于部分問題品牌和瘦狗品牌。

3.撤退策略

采用這種策略的目的在于清理某些不景氣的品牌業(yè)務(wù)，以便把資金轉(zhuǎn)移到更有潛力的品牌上。它適用于瘦狗品牌和部分難于把握的問題品牌，這些品牌常常是虧損的。

示 例

某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營A、B 、C 、D 、E、F、G7個(gè)品牌的酒品，公司可用資金50萬。經(jīng)對前半年的市場銷售統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)：

1.A、B品牌業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量的70%，兩個(gè)品牌的利潤占到總利潤的75%，在本地市場占主導(dǎo)地位。但這兩個(gè)品牌是經(jīng)營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業(yè)務(wù)量；

2.C、D、E三個(gè)品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個(gè)品牌前半年表現(xiàn)搶眼，C品牌銷售增長了 20%，D品牌增長了18%，且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨(dú)家經(jīng)營。E品牌是高檔產(chǎn)品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競爭激烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達(dá)到70%，而公司只占到10%左右；

3.F、G兩個(gè)品牌市場銷售下降嚴(yán)重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風(fēng)，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。

針對上述情況，根據(jù)波士頓矩陣原理，采取如下措施：

1.確認(rèn)A、B品牌為金牛品牌，維持原來的資金投入30萬元，以保證市場占有率和公司的主要利潤來源，同時(shí)也認(rèn)識到A、B品牌已經(jīng)出現(xiàn)了衰退現(xiàn)象，要認(rèn)真找出原因，一方面尋找替代品牌，一方面盡可能地延長其生命力。

2.確認(rèn)C、D品牌為新星品牌，雖然目前不是公司的主要利潤來源，但發(fā)展?jié)摿艽?，決定加大資金投放力度，加快發(fā)展步伐，擴(kuò)大與競爭對手的差距，力爭成為公司新的利潤增長點(diǎn)。決定先期投入資金10萬元。

3.對F、G品牌果斷采取撤退戰(zhàn)略，不再投入資金，著手清理庫存，對滯銷商品降價(jià)處理，盡快回籠資金。

4.對E品牌投入研究力量，尋找競爭對手薄弱方面，整合資源，爭取擴(kuò)大市場份額，使E品牌成為新星品牌。決定投入資金5萬元。余下5萬元作為機(jī)動(dòng)資金，以便在特殊情況下，對某品牌作側(cè)重支持。