制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥恚珺CG的實質是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。

BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務組合。

（1）明星型業(yè)務（Stars，指高增長、高市場份額）

這個領域中的產品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設備和產品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務是由問題型業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務。但這并不意味著明星業(yè)務一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務適合于采用增長戰(zhàn)略。

（2）問題型業(yè)務（Question Marks，指高增長、低市場份額）

處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務。為發(fā)展問題業(yè)務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務則適合采用收縮戰(zhàn)略。

如何選擇問題型業(yè)務是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重，也是難點，這關乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。

（3）現(xiàn)金牛業(yè)務（Cash cows，指低增長、高市場份額）

處在這個領域中的產品產生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務?，F(xiàn)金牛業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。

（4）瘦狗型業(yè)務（Dogs，指低增長、低市場份額）

這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務，以便把資源轉移到更有利的領域。

Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產品，從而使業(yè)務組合達到最佳經營成效。

早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發(fā)現(xiàn)——經驗曲線。經驗曲線的基本結論是：

• “經驗曲線是由學習、分工、投資和規(guī)模的綜合效應構成的?！薄懊慨敺e累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%?！?

• “經驗曲線本質上是一種現(xiàn)金流量模式?！币驗橐?guī)模是學習與分工的函數(shù)，所以可以用規(guī)模來代表經驗曲線中的學習和分工成份。

企業(yè)某項業(yè)務的市場份額越高，體現(xiàn)在這項業(yè)務上的經驗曲線效應也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經驗，如果一個企業(yè)某項業(yè)務的市場份額是競爭者該項業(yè)務市場份額的兩倍，那么這個企業(yè)在這項業(yè)務上就具有較之競爭者20-30%的成本優(yōu)勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。

BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是“成本領先戰(zhàn)略 ”。BCG一直認為規(guī)模優(yōu)勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現(xiàn)了更高的單位運營利潤，優(yōu)勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。

（1）評價各項業(yè)務的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經營分析系統(tǒng)中提取。

（2）評價各項業(yè)務的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調查才能得到相對準確的數(shù)據(jù)。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。

（3）表明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項業(yè)務的銷售額。

到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務組合是否健康了。一個失衡的業(yè)務組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務，或太少的明星類和金牛類業(yè)務。例如有三項的問題業(yè)務，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展；只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業(yè)務，這是沉重的負擔。

（4）確定縱坐標“市場增長率”的一個標準線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。

比較科學的方法有兩種：

A. 把該行業(yè)市場的平均增長率作為界分點

B. 把多種產品的市場增長率(加權)平均值作為界分點

需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素后）。

（5）確定橫坐標“相對市場份額”的一個標準線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。

BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為“任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經驗性結論?！痹谕甑牧硪黄恼轮校剪斔拐f的更為明確：“明星的市場份額必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否則其表面業(yè)績只是一種假象。”按照布魯斯的觀點，市場份額之比小于2，競爭地位就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否則地位難保。但在實際的業(yè)務市場上，市場領先者市場份額是跟隨其后的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標準線確定一樣，由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務位于一個象限中或位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略。所以在劃分標準線的時候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數(shù)字范圍在運用中根據(jù)實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業(yè)務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪里，用以參考標準線的確定。

一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業(yè)務是所在行業(yè)的領導者的市場份額； 需要說明的是，當本企業(yè)是市場領導者時，這里的“最大的競爭對手”就是行業(yè)內排行老二的企業(yè)。

波士頓矩陣根據(jù)兩個客觀標準評估一個企業(yè)活動領域的利益：

市場的增長率和企業(yè)在該市場上的相對份額。其中，相對市場份額是該產品本企業(yè)市場占有率與該產品市場占有份額最大者之比。波士頓矩陣的優(yōu)點是簡單明了，可以使集團在資源有限的情況下，合理安排產品系列組合，收獲或放棄萎縮產品，加大在更有發(fā)展前景的產品上投資。

科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業(yè)務發(fā)展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。

另一方面，BCG矩陣還假設這些業(yè)務是獨立的，但是許多公司的業(yè)務在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務和瘦狗類業(yè)務是互補的業(yè)務組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務，那么金牛類業(yè)務也會受到影響。

其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。這里列舉一部分：關于賣出“瘦狗”業(yè)務的前提是瘦狗業(yè)務單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時候，誰會來接手；BCG矩陣并不是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關系并不非常固定；BCG矩陣并不重視綜效，實行BCG矩陣方式時要進行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機會……

為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務聯(lián)系起來考慮的問題。例如經營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業(yè)務的關系，當業(yè)務是屬于同一個客戶的時候往往是具有相關性的。這也許是一個很好的方法，只是如果不是通過統(tǒng)計行業(yè)各廠商的銷售量而是統(tǒng)計客戶數(shù)似乎一般的市場調查難以做到。

最后，對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時就已說過，規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設是“成本領先戰(zhàn)略”，當企業(yè)在各項業(yè)務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰(zhàn)略時，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業(yè)準備在某些業(yè)務上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG矩陣了。規(guī)模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環(huán)境中成立，在我國物流和營銷模式并不發(fā)達成熟情況下， 往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產降低更多的成本。

按照波士頓咨詢集團法的原理，產品市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業(yè)的產品結構實現(xiàn)產品互相支持，資金良性循環(huán)的局面。按照產品在象限內的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓咨詢集團法的基本應用法則。

第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領域內各種產品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因為盈利大的產品不只一個，而且這些產品的銷售收入都比較大，還有不少明星產品。問題產品和瘦狗產品的銷售量都很少。若產品結構顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內的產品結構未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績必然較差。這時就應區(qū)別不同產品，采用不同策略。

第二法則：黑球失敗法則。如果在現(xiàn)金牛區(qū)域一個產品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產品，說明應當對現(xiàn)有產品結構進行撤退、縮小的戰(zhàn)略調整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。

第三法則：西北方向大吉。一個企業(yè)的產品在四個象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產品結構中明星產品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類產品數(shù)量大，說明該企業(yè)產品結構衰退，經營不成功。

第四法則：踴躍移動速度法則。從每個產品的發(fā)展過程及趨勢看，產品的銷售增長率越高，為維持其持續(xù)增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，創(chuàng)造利潤的能力也越大，持續(xù)時間也相對長一些。按正常趨勢，問題產品經明星產品最后進入現(xiàn)金牛產品階段，標志了該產品從純資金耗費到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。

如果某一產品從問題產品（包括從瘦狗產品）變成現(xiàn)金牛產品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區(qū)域儀時間很短，因此對企業(yè)提供利潤的可能性及持續(xù)時間都不會太長，總的貢獻也不會大；但是相反，如果產品發(fā)展速度太慢，在某一象限內停留時間過長，則該產品也會很快被淘汰。

在本方法的應用中，企業(yè)經營者的任務，是通過四象限法的分析，掌握產品結構的現(xiàn)狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業(yè)經營資源。在產品結構調整中，企業(yè)的經營者不是在產品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應在“現(xiàn)金?！彪A段時就考慮如何使產品造成的損失最小而收益最大。

上海和達汽車零部件有限公司是由某國內上市公司與外商合的生產汽車零部件的企業(yè)。公司于1996年正式投產．配套廠海大眾發(fā)、一汽大眾、上海通用、東風柳汽、吉利、湖南長風武等。

和達公司的主要產品分成五類，一是擠塑和復合擠塑類(密封嵌條、車頂飾條等)；二是滾壓折彎類(車門導槽、滑軌、車架管；三是普通金屬焊接類(汽車儀表板橫梁模塊)；四是激光焊接鎂合金橫梁模塊)；五是排檔桿類(手動排檔總成系列)。

和達公司產品波士頓矩陣分析

A 問題型業(yè)務(Question Marks．指高增長、低市場份額)

處在這個領域中的是一些投機性產品。這些產品可能利潤率但占有的市場份額很小。公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資．業(yè)務?”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。

從和達公司的情況來看。滾壓折彎類產品由于技術含量不高、檻低，未來市場競爭程度必然加劇。所以對于這類產品．最好就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前持必要的市場份額，公司不必再增加投入。當競爭對手大舉，可以舍棄。

B 明星型業(yè)務(Stars，指高增長、高市場份額)

這個領域中的產品處于快速增長的市場中并且占有支配地位份額。但也許不會產生正現(xiàn)金流量。但因為市場還在高速成業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。

對于和達公司來說，鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國內第一家。具有技術上的領先優(yōu)勢。因此企業(yè)應該加大對這一產品的投入．以繼續(xù)保持技術上的領先地位。對于排檔桿類產品．由于國內在這個領域的競爭程度還不太激烈，因此可以考慮進入。和達公司應該把這類產品作為公司的明星業(yè)務來培養(yǎng)．要加大對這方面的資金支持。在技術上應充分利用和尋找國外已具有同等類似產品的廠商進行合作。

C 現(xiàn)金牛業(yè)務(Cash COWS，指低增長、高市場份額)

處在這個領域中的產品產生大量的現(xiàn)金。但未來的增長前景是有限的。由于市場已經成熟。企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模．同時作為市場中的領導者。該業(yè)務享有規(guī)模經濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。

對于和達公司來說，其普通金屬焊接類產品即是現(xiàn)金牛類產品。由于進入市場的時機較早。產品價格不錯．每年能夠給企業(yè)帶來相當?shù)睦麧?。因此對于和達公司來說，對于金屬焊接類產品，應該保持住目前的市場份額．把從這個產品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排檔桿的產品中去。

D 瘦狗型業(yè)務(Dogs，指低增長、低市場份額)

這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產品沒有希望改進其績效。瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源。多數(shù)時候是得不償失的。

對于和達公司來說，普通塑料異型擠出和異型體復合擠出類產品因設備陳舊等原因。在國內已落后于主要競爭對手。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，應該不斷對這一塊進行收縮．不必再投入更大的精力和財力，逐漸把注意力集中在激光焊接和排檔桿的業(yè)務上去。

通過運用波士頓矩陣分析，使和達公司明確了產品定位和發(fā)展方向，對于企業(yè)投資的選擇起到了舉足輕重的作用。但波士頓矩陣僅僅是一個工具．問題的關鍵在于要解決如何使企業(yè)的產品品種及其結構適合市場需求的變化。只有這樣企業(yè)的生產才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去。以保證企業(yè)收益。是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關鍵。 　

波士頓矩陣（BCG Matrix）是波士頓咨詢公司1960年為美國米德紙業(yè)進行經營咨詢時提出的分析方法，也稱成長——份額矩陣。以企業(yè)經營的全部產品或業(yè)務的組合為研究對象，分析企業(yè)相關經營業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平衡問題，尋求企業(yè)資源的最佳組合。波士頓矩陣從兩個方面考量品牌：一個是市場成長率，一個是相對市場份額。

以目前白酒市場為例，能經久不衰的酒品牌并不多，一些能維持三年五載的品牌已經是不錯的了，“一年喝倒一個牌子”成為白酒品牌中常有的事。酒類商品作為快速消費品，近年品牌鏈不斷延長，一個酒品牌往往有高中低檔全部的品種，同時為了實現(xiàn)品牌的差異化，總會有新品推出，這些變化就連“茅五劍”這些名牌，也在不斷采用。

因此酒類經銷商也必須不斷變換品牌品種，每一個經銷商都會有若干處于不同狀態(tài)的酒品牌。雖然市場翻云覆雨，酒品牌千姿百態(tài)，以波士頓矩陣原理歸納起來大致有四種：

一、 新星品牌

品牌市場銷售增長率上升階段，在與主要競爭對手競爭中處于領先地位。這類品牌既有發(fā)展?jié)摿?，企業(yè)又具有競爭力，是高速成長市場中的領先者，處于品牌生命周期中的成長期，被形象地稱為新星品牌，是企業(yè)發(fā)展的重點品牌，宜采取追加投資，擴大業(yè)務的策略。

二、 金牛品牌

品牌市場銷售增長率處于下降階段，市場份額占有率較高，品牌處于生命周期中的成熟期，銷售規(guī)模較大，能夠帶來大量穩(wěn)定的現(xiàn)金收益，被形象地稱為金牛品牌。企業(yè)通常以金牛品牌，支持新星品牌、問題品牌或瘦狗品牌。企業(yè)通常的策略是維持其現(xiàn)狀，不再追加投資，以便盡可能地回收資金，最大限度地獲取利潤。

三、 瘦狗品牌

品牌的市場銷售額下降嚴重，市場占有率低，處于品牌生命周期中的成熟后期或衰退期。以對手激烈的競爭下，利潤菲薄，銷售額下降，氣息奄奄。如果業(yè)務能夠經營并維持，則應縮小經營范圍規(guī)模，如果虧損，則應采取果斷措施，進行整合或退出經營。

四、 問題品牌

品牌市場銷售增長率處于上升階段，需要企業(yè)投入大量資金支持，但品牌的市場占有率不高，或存在著強大競爭對手，或自己的營銷通路手段等有重大缺陷，但該品牌市場潛力看好。因此，要分析自身的實力及優(yōu)勢，決定是否追加投資，擴大市場份額。

戰(zhàn)略應用

波士頓矩陣將企業(yè)的不同品牌業(yè)務組合到一個矩陣中，可以簡單明了地分析出企業(yè)經營品牌在市場中的地位，從而針對不同的品牌制定有效策略，集中企業(yè)資源，提高企業(yè)在市場中的競爭能力。經銷商可采取三種不同的策略：

1.發(fā)展策略

采用這種策略的目的是擴大品牌的市場份額，甚至不惜放棄近期利潤來達到這一目標。這一策略主要應用于新星品牌，使新星品牌繼續(xù)提高市場占有率，拉大與競爭對手的距離，逐漸成為企業(yè)的主要利潤源泉。同時也適用于問題品牌，問題品牌的關鍵是市場占有率與競爭對手有較大的差距，而并非銷售利潤增長沒有空間，市場沒有前景。經銷商就要將大量資金投入到這部分品牌中去。

2.穩(wěn)定策略

采用這種策略的目的是為了保持品牌的市場份額，增加短期現(xiàn)金收入，這一策略適用于金牛品牌，因為這類品牌能夠為企業(yè)掙得大量的現(xiàn)金。穩(wěn)定策略也適用于部分問題品牌和瘦狗品牌。

3.撤退策略

采用這種策略的目的在于清理某些不景氣的品牌業(yè)務，以便把資金轉移到更有潛力的品牌上。它適用于瘦狗品牌和部分難于把握的問題品牌，這些品牌常常是虧損的。

示 例

某一酒類經銷公司經營A、B 、C 、D 、E、F、G7個品牌的酒品，公司可用資金50萬。經對前半年的市場銷售統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)：

1.A、B品牌業(yè)務量為總業(yè)務量的70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的75%，在本地市場占主導地位。但這兩個品牌是經營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業(yè)務量；

2.C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現(xiàn)搶眼，C品牌銷售增長了 20%，D品牌增長了18%，且在本區(qū)域內尚是獨家經營。E品牌是高檔產品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競爭激烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達到70%，而公司只占到10%左右；

3.F、G兩個品牌市場銷售下降嚴重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。

針對上述情況，根據(jù)波士頓矩陣原理，采取如下措施：

1.確認A、B品牌為金牛品牌，維持原來的資金投入30萬元，以保證市場占有率和公司的主要利潤來源，同時也認識到A、B品牌已經出現(xiàn)了衰退現(xiàn)象，要認真找出原因，一方面尋找替代品牌，一方面盡可能地延長其生命力。

2.確認C、D品牌為新星品牌，雖然目前不是公司的主要利潤來源，但發(fā)展?jié)摿艽?，決定加大資金投放力度，加快發(fā)展步伐，擴大與競爭對手的差距，力爭成為公司新的利潤增長點。決定先期投入資金10萬元。

3.對F、G品牌果斷采取撤退戰(zhàn)略，不再投入資金，著手清理庫存，對滯銷商品降價處理，盡快回籠資金。

4.對E品牌投入研究力量，尋找競爭對手薄弱方面，整合資源，爭取擴大市場份額，使E品牌成為新星品牌。決定投入資金5萬元。余下5萬元作為機動資金，以便在特殊情況下，對某品牌作側重支持。