三四規(guī)則矩陣是由波士頓咨詢集團(BCG)提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。

在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場占有率在15％以上，可以對市場變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價格、產(chǎn)量等方面；參與者一般是指市場占有率介于5％～15％之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業(yè)的市場份額都非常低，通常小于5％。

在有影響力的領先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對不會超過三個，而在這三個企業(yè)之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的：

• 在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經(jīng)驗性結論。

• 市場份額小于最大競爭者的1/4，就不可能有效參與競爭。這也是經(jīng)驗性結論，但是不難從經(jīng)驗曲線的關系中推斷出來。

通常，上述兩個條件最終導致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小的競爭者的市場份額不會小于最大者的1/4。

"三四規(guī)則"只是從經(jīng)驗中得出的一種假設，它并沒有經(jīng)過嚴格的證明。但是這個規(guī)則的意義非常重要，那就是：在經(jīng)驗曲線的效應下，成本是市場份額的函數(shù)。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產(chǎn)量和成本兩個方面的增長；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是對市場競爭的領先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。

這個理論正好可以解釋中國彩電業(yè)幾次降價后，各個企業(yè)的競爭態(tài)勢的變化。在長虹第一次降價后，企業(yè)的成本和產(chǎn)量都得到收益，使它迅速成為市場占有率最大的企業(yè)，康佳和TCL則緊隨其后。經(jīng)過幾次的降價后，企業(yè)已經(jīng)不能再靠價格因素來擴大市場份額了，企業(yè)必須創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

1.BCG三四規(guī)則矩陣的戰(zhàn)略意義：在有大量競爭者存在的情況下，如果沒有外力的約束和控制，大浪淘沙的競爭局面將不可避免，對手越來越少，即使只是為了保持相對市場份額，競爭者的增長也必須超過市場增長的速度；如果不顧一切地想求得增長，那么最終失敗者的現(xiàn)金流出將會與日俱增，所有競爭者，除了市場份額最多的兩個以外，或者將以失敗告終，被完全逐出市場，或者變成現(xiàn)金的無底洞，雖然有時也會取得一些利潤，但卻要不停地追加投資；所占份額在整個相關市場的30％以下，或者達到了領先者的1／2及以上時，競爭者維持現(xiàn)狀的風險將會很大；越早實現(xiàn)投資利潤、越早取得僅次于領先者的市場地位，競爭者的風險就越低，可能獲得的投資回報也就越高；相關市場及其進入障礙的界定，是重要的戰(zhàn)略評估因素；市場領先者對投資策略的了解與熟悉程度以及對待市場份額的態(tài)度非常重要。因為，市場領先者的策略決定了那種必然發(fā)生的淘汰的速度；同種產(chǎn)品、同樣價格條件下發(fā)生的市場份額變動，取決于每個競爭者進行投資的相對意愿。這種投資的增長率必須高于市場增長率與通貨膨脹率之和。

2.BCG三四規(guī)則矩陣也有著同樣重要的戰(zhàn)術意義：如果低成本的市場領先者把價格定得太高了，淘汰進程就將推遲發(fā)生，但市場領先者將會逐步喪失市場份額，直到它再也不成其為一個領先者，產(chǎn)業(yè)增長越快，淘汰也就越快；兩個市場份額相當?shù)氖袌鲱I先者將會把其他所有競爭者淘汰出局，除非它們聯(lián)手維持價格水平，從而一起丟掉市場份額。要知道淘汰是否已經(jīng)發(fā)生，價格／經(jīng)驗曲線是極好的指示器。如果價格曲線的坡度達到了90％，或者更平坦一些的話，那么領先者可能正在丟掉市場，但卻還死守著高價不放。如果曲線的坡度從90％或更高急劇轉為80％或更低，那么淘汰將不斷進行，直到“三四律”得到滿足為止。市場領先者掌握著主動權。如果它珍視市場份額，就沒有人能夠取代它的地位，除非它缺乏維持生產(chǎn)能力的資金。然而，為了維護短期的營運利潤，很多市場領先者都在無意之中割讓了市場份額。

要嚴格運用“三四律”，就必須識別各個獨立的、相同的、局部市場。在這些局部市場里，所有的競爭者都采用同樣的競爭方式。不過，競爭者的競爭領域通常會相互重疊，但又不完全相同。有時，局部市場之間的障礙是可以逾越的，當它們的規(guī)模效應中具有共同的成本因素時尤為如此。然而，人們通?？吹降氖牵蠖鄶?shù)公司在任何產(chǎn)生凈現(xiàn)金流入的產(chǎn)品上，都只有兩到三個主要競爭對手。其他競爭者無足掛齒。

“三四律”的運用并非易事。它取決于相關市場的精確界定。競爭均衡要經(jīng)過多年才能達到，除非領先者在產(chǎn)品生命周期的高速成長階段能牢牢地守住市場份額。然而，“三四律”必然會起作用的。

如果“三四律”是必然的，常識就會告訴我們：要么成為某一產(chǎn)品的局部市場領先者，要么趁早變現(xiàn)退出。有壞賬？認了吧。稅收損失？認了吧。快拿走值錢的東西，找到自己能夠成功地當上領先者的產(chǎn)品和市場，重起爐灶吧。千萬不要三心二意。

隨著中國市場化進程的加快企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，企業(yè)對管理咨詢的需求越來越多。2年前，筆者為一家大型企業(yè)集團進行管理咨詢，其中組織設計是本次項目的難點和重點。在項目診斷階段，項目組成功運用了“BCG三四規(guī)則矩陣”，對推動客戶的組織變革發(fā)揮了重要的作用。

在項目診斷階段。通過訪談、問卷調(diào)查、行業(yè)分析，項目組發(fā)現(xiàn)集團目前最大的問題不是發(fā)展，而是發(fā)展不夠快，這幾年該集團所在行業(yè)發(fā)展速度非常快，基本保持在30%左右的發(fā)展速度。而行業(yè)內(nèi)第一陣營的其他幾家企業(yè)發(fā)展速度更是驚人，達到50%左右的發(fā)展速度，而該集團2002年的發(fā)展速度是13.58%，2005年的發(fā)展速度是23.8%，均低于行業(yè)的發(fā)展速度.并且與行業(yè)內(nèi)的主要競爭對手在規(guī)模、市場占有率方面的差距越來越大。如果不改變這種現(xiàn)狀，對該集團的未來發(fā)展非常不利，很可能會出現(xiàn)大魚吃小魚的現(xiàn)象。

但在訪談過程中，項目組發(fā)現(xiàn)該集團的員工缺乏一種危機感和緊迫感。近年，該集團的增長速度雖然落后于同行業(yè)的龍頭企業(yè)，落后于行業(yè)發(fā)展速度。但也保持著20%左右的發(fā)展速度，尤其公司地處經(jīng)濟相對保守的地區(qū)，容易產(chǎn)生一種偏安一隅的想法。

此次咨詢的重點和難點是組織結構設計，而組織變革的一個重要推動因索就是對組織結構目前作用的評價。而目前的直線職能制組織結構的最大問題就是不能滿足該集團的快逮發(fā)展需要。而該集團迫切需要解決的問題就是發(fā)展速度慢。如果該集團的員工在思想上不能高度重視公司的發(fā)展速度問題，那么就會給下一步的組織結構設計帶來困難，因此，必須讓該集團的員工從思想上高度重視公司的發(fā)展速度問題。BCG三四規(guī)則矩陣描述一個穩(wěn)定成熟的市場中，如果你的規(guī)摸和市場份額不能成為行業(yè)的領先者，那么就會喪失競爭優(yōu)勢，沒有規(guī)摸優(yōu)勢成本也降低不下來，就會在激烈的市場競爭中敗下陣來，處于非常不利的位置。而該集團現(xiàn)在還處于領先者陣營中，但目前發(fā)展速度明顯落后于第一陣營的其他幾位競爭對手。如果不能加快發(fā)展速度，縮小與競爭者的差距。該集團就很可能被擠出領先者陣營。實踐也表明，該集團目前的有些產(chǎn)品只在局部區(qū)域市場銷售，達不到規(guī)模效益，因此還沒有實現(xiàn)盈利，而競爭對手的產(chǎn)品由于在全國布局.有很強烈的規(guī)模效應，已經(jīng)實現(xiàn)盈利。

通過這個理論模型的說明以及行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，該集團員工從思想上產(chǎn)生了強烈的危機感和緊迫感，提出了“慢進就等于落后”的思想理念。這就統(tǒng)一了該集團員工的思想，形成加快發(fā)展速度“的共識。在這種統(tǒng)一思想指導下，就會從組織結構設計上尋找原因，設計一種能夠加快該集團發(fā)展速度的組織結構，為下一階段的組織結構設計，推動組織變革，從思想上莫定了基礎。