行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學(xué)者史密斯（P.C.Smith）和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。

行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。

行為錨定等級評價法實質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。

行為錨定等級評價法（BARS）的目的在于通過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進行。

（1） 進行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進行描述。

（2） 建立進行評價等級。一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。

（3） 對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。

（4） 對關(guān)鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件由優(yōu)到差，從高到低進行排列。

（5） 建立最終的工作績效評價體系。

1．行為錨定法的優(yōu)點

（1） 工作承擔者直接參與了績效評估，參與了管理，有更多的民主性，便于為大家所接受。

（2） 行為錨定是根據(jù)觀察和經(jīng)驗獲得的，具有可操作性。

（3） 能準確地為員工提供評估反饋。

2．行為錨定法的缺點

（1） 行為錨定的文字描述耗時多，同時會動用較多的人力和物力。

（2） 每一不同的工作都必須有不同的表格，不便于評估的管理。

（3） 經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差。

案例一:對企業(yè)技術(shù)人員進行績效管理的方法探討^[1]

　　一、行為錨定等級評價法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）

　　行為錨定等級評價的目的在于，通過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別惡劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件和量化等級評價的優(yōu)點結(jié)合起來。建立行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進行：

　　1.獲取關(guān)鍵事件：首先要求對工作較為了解的人（通常是工作承擔者及其主管人員）對一些代表優(yōu)良績效的關(guān)鍵事件進行描述。

　　2.建立績效評價等級：然后由這些人將關(guān)鍵事件合并為為數(shù)不多的幾個績效要素（5到10個），并對績效要素的內(nèi)容加以界定。

　　3.對關(guān)鍵事件重新加以分配：這時是由另外一組同樣對工作比較了解的人來對原始的關(guān)鍵事件進行重排，確定這一關(guān)鍵事件的最后位置。

　　4.對關(guān)鍵事件進行評定：第二組人會被要求對關(guān)鍵事件中所描述的行為進行評定（一般使用7點或9點等級尺度評定法）以判斷它們是否能有效地代表某一工作業(yè)績要素所要求的績效水平。

　　5.確立最終的工作績效評價體系：對于每一個工作績效要素來說，都將會有一組關(guān)鍵事件（通常6到7個關(guān)鍵事件）來作為其“行為錨”。

　　(一)應(yīng)用行為錨定等級評價法對專業(yè)技術(shù)人員評價的優(yōu)點

　　1.對工作績效的計量更為精確：由于是由那些對工作要求最為熟悉的人來編制行為錨定等級體系，因此能夠比其他方法更準確地對工作績效進行評價。

　　2.工作績效評價標準更為明確：等級尺上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評價者更清楚地理解“非常好”和“一般”等各種績效等級上的工作績效到底有何差別。

　　3.具有良好的反饋功能：關(guān)鍵事件可以使評價人向被評價人提供確切的事實反饋。

　　4.各種工作績效要素之間有著較強的相互獨立性：將眾多的關(guān)鍵事件歸納為56種要素，使得各要素之間的相對獨立性很強。比如，在這種方法下，一位評價者很少會僅僅因為某人的“知覺能力”所得到的評價等級高，就將此人所有績效要素都評為高級，這就避免了考評中的暈輪效應(yīng)（haloeffect）。

　　5.具有良好的連貫性：使用行為錨定等級評價法來進行測評，不同的評價者對同一個人進行評價時，其結(jié)果都是類似的。

　　(二)應(yīng)用行為錨定等級評價法對專業(yè)技術(shù)人員評價的缺點

　　1.行為錨定等級評價法設(shè)計比較困難。

　　2.行為錨定等級評價法最大優(yōu)點是避免了居中趨勢，但是在所有人員的績效確實都應(yīng)該是“優(yōu)”的情況下，會引起被測評人員的不滿。

　　二、使用行為錨定等級評價法考評需要注意的問題

　　1.注意不要對生產(chǎn)效率產(chǎn)生負面影響

　　和目前普遍采用的目標管理法相比較，使用行為錨定等級評價法對專業(yè)技術(shù)人員進行考評時受組織可能出現(xiàn)的突發(fā)事件影響較少。因為目標指標往往是一年一度設(shè)置的，設(shè)置的指標不能適應(yīng)市場和組織的快速變化，指標是凝固的，并且會迅速老化，而等級評價法由于等級尺上附帶關(guān)鍵事件，是根據(jù)關(guān)鍵事件來考評員工的，因此生產(chǎn)效率下降少。

　　但是管理者還要明白，任何一套績效考評體系都不可能把人員的所有能力、所有行為、所有的成果都納入，因此對考評的范圍、考評的標準、考評的信息來源都有一個取舍過程。行為錨定等級評價法本身有一個比較大的缺點就是設(shè)計比較困難，如果在設(shè)計和使用行為錨定等級評價法時，組織過分強調(diào)全面而設(shè)置了過多指標，或者組織在考評過程中，需要做非常復(fù)雜的記錄和填寫大量的表格以作為考評的依據(jù)，這樣就會導(dǎo)致考評結(jié)果不能及時反饋，使得工資發(fā)放延遲，新的工作計劃推后，在實際中出現(xiàn)重考評、輕業(yè)務(wù)改進的現(xiàn)象，結(jié)果考評不僅沒有提高效率，反而降低了效率。

　　2.根據(jù)組織的實際情況正確使用行為錨定等級評價法

眾所周知，美國通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇以采用人員績效排名而聞名。他將人員依照績效排名，被評為倒數(shù)10%的人員，如果工作表現(xiàn)無法進步，可能面臨被開除的命運。在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的表現(xiàn)突出，引起許多公司紛紛效法，帶起一股對員工進行排名的風(fēng)潮。根據(jù)統(tǒng)計，美國《財富》500強企業(yè)中有近1／5的企業(yè)給員工的表現(xiàn)排名。理論上講，公司對員工論功行賞和論罪處罰，應(yīng)該可以讓公司運轉(zhuǎn)得更好，但是實際上對員工進行排名這一管理手段是否奏效，專家學(xué)者的看法正反參半。贊成者認為，員工排名簡單而且公平，是衡量員工績效的良好工具。平時可以督促或淘汰表現(xiàn)不佳的人員，在公司需要裁員的不景氣時期，更可以幫助公司精準減肥，讓員工知道自己表現(xiàn)得如何、是否需要改進，可以激勵員工努力工作。反對者則認為，公司應(yīng)該提倡團隊合作精神，排名造成員工之間的不良競爭。主管將被迫比較下屬員工的能力，即使所有的員工表現(xiàn)都在水準之上，表現(xiàn)靠后的員工也要受到不應(yīng)該受到的評價及處罰，這將打擊他們的工作士氣。

　　大多數(shù)企業(yè)都可以通過使用行為錨定等級評價法，更好更公平地對專業(yè)技術(shù)人員進行考評排名。和其他方法相比較，行為錨定等級評價法具有的最重要的優(yōu)點就是避免“居中趨勢”，可以根據(jù)人員的績效對其做出正確的評價，人力資源部門也可以根據(jù)需要合理地配置員工，把該員工放在恰當?shù)奈恢蒙希瓤梢允刮恢眠m合人，也可使人適合于他的位置，這樣才能創(chuàng)造出巨大的效益。但對于團隊協(xié)作方面要求較高的企業(yè)（比如制造企業(yè)）中的專業(yè)技術(shù)人員來說，因其本身的認知能力、操作能力、分析能力已經(jīng)相對較高，只是由于企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈涉及的環(huán)節(jié)多，很多工作需要相互協(xié)作才能完成，這包括不同專業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員的合作，專業(yè)技術(shù)人員和普通人員的合作，同類專業(yè)技術(shù)人員的合作等等，尤其是專業(yè)技術(shù)人員之間的合作，不同于大專院校的學(xué)術(shù)帶頭人負責的方式，過分地強調(diào)等級排名可能會對協(xié)作精神有影響，從而影響團隊的總績效。因此在這種情況下，可以重點強調(diào)等級尺上所附帶的關(guān)鍵事件，而不是生硬地全部照搬，即在不需要對專業(yè)技術(shù)人員進行比較和做出薪酬提升決策時也可以采用關(guān)鍵事件法。

　　3.防止因為績效考評造成優(yōu)秀人才的流失

　　麥肯錫管理咨詢公司總結(jié)的“二八法則”證明一個組織中優(yōu)秀的人才只占全體人員的20%。優(yōu)秀人才的特征就是指其觀念比一般人員超前、技能比別人多或強、效率比大多數(shù)人高、目標甚至比組織要遠大。其欲望在多數(shù)團隊里無法滿足。這時所謂公正的考評有可能適合多數(shù)人，但是對優(yōu)秀人才則是一種傷害。因為所有的考評方式都不可能正確評價優(yōu)秀的人才，往往存在由于考評而使優(yōu)秀人才離開組織的現(xiàn)象。行為錨定等級評價法雖然將描述關(guān)鍵事件和量化等級評價的優(yōu)點結(jié)合起來，相對更公平，但是如果操作不當也不可避免優(yōu)秀人才的流失，所以對于優(yōu)秀的人才應(yīng)該有特殊的政策，行為錨定等級評價法考評的結(jié)果可以作為決策層的參考和補充，但不能作為決策唯一的根據(jù)。

　　4.避免與組織文化沖突

　　人所共知的一個基礎(chǔ)假設(shè)是：組織文化與組織的績效直接相關(guān)，與績效考評的直接參與相關(guān)。績效考評受組織文化影響的同時，也影響著組織文化的保持和變革。組織開展活動時，總是有意和無意地都存在著兩種選擇，要么是保持原有的組織文化，要么是變革自己的文化。多數(shù)企業(yè)在設(shè)計績效考評體系時，基本都存在一方面不能識別組織的文化系統(tǒng)，另一方面則根本不考慮組織文化的問題?？梢栽O(shè)想一下，在一個充滿個人英雄主義的組織中，對營銷人員考評其協(xié)助其他成員完成任務(wù)的分值，會產(chǎn)生什么樣的后果。對一個每天工作到凌晨2~3點的程序員考評其上午8：00準時上班的出勤率，對個人和組織都可能是個災(zāi)難。

　　要成功地實施等級評價法考評專業(yè)技術(shù)人員，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理體系相融合的高績效的企業(yè)文化，建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。高績效的企業(yè)文化有以下特點：

　　①獎懲分明，創(chuàng)造一種公平考評的環(huán)境和主動溝通的氛圍；

　?、诠膭顔T工積極學(xué)習(xí)，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機會，使員工素質(zhì)不斷提高；

　?、蹌?chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍；

　?、芄ぷ鲀?nèi)容豐富化；

　?、莨膭畛袚熑?；

　?、尥ㄟ^滿足客戶需求來保障股東利益。

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調(diào)一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產(chǎn)生一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。

　　任何績效考評，無論使用什么評價工具，都會有其優(yōu)點和缺點。一般來說，專業(yè)技術(shù)人員具有個性和創(chuàng)新精神，他們具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性，忠誠于自己的專業(yè)技能，追求自我的價值實現(xiàn)，有強烈的成就欲望，需要有挑戰(zhàn)性的工作，需要個人的發(fā)展空間。鑒于以上特點，對專業(yè)技術(shù)人員進行績效管理時，組織除了選擇合適的方法之外，特別要注意的是制定多方面的激勵措施，如設(shè)置薪酬晉級的通道和相關(guān)的自我實現(xiàn)可能等等，從而更系統(tǒng)、更科學(xué)地做好績效考評工作。