基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動與從事該項(xiàng)活動最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動方法，以彌補(bǔ)自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種評價(jià)自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實(shí)施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行評價(jià)來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。

總的來說，基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解釋說：“一個(gè)普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達(dá)10倍之多。benchmarking是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)?！逼鋵?shí)中國古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必?cái)　?。其?shí)這是很簡單的道理。

Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂曾是影印機(jī)的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競爭對手，買進(jìn)日本的復(fù)印機(jī)，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動全面品管，從而在復(fù)印機(jī)上重新獲得競爭優(yōu)勢。

Benchmarking法的主要作用是：

(1)做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。

(2)通過對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的Benchmarking，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價(jià)值的情報(bào)，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。

(3)作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。

(4)通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。

(5)通過對競爭對手的Benchmarking，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報(bào)、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對比的三大基點(diǎn)。

根據(jù)所針對的企業(yè)運(yùn)作不同層面將benchmarking分為三類，即戰(zhàn)略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。

• 戰(zhàn)略層的benchmarking：是將本公司的戰(zhàn)略和對照公司的戰(zhàn)略進(jìn)行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。

• 操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點(diǎn)是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關(guān)。

• 管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等（MIS）。其特點(diǎn)是較難用定量指標(biāo)來衡量。

另一種分類方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準(zhǔn)一流企業(yè)的benchmarking。前者一般僅限于生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類服務(wù)的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對其優(yōu)點(diǎn)，取長補(bǔ)短；根據(jù)其不足，選擇突破口。而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)。其好處是更能博采眾長；另外，由于不存在競爭關(guān)系，交流信息的障礙少。

標(biāo)桿分析一般可依選擇的標(biāo)桿對象與欲評量的作業(yè)流程的不同，分為以下三種類型：

內(nèi)部流程標(biāo)桿分析

指一個(gè)組織內(nèi)部不同部門、據(jù)點(diǎn)、分支機(jī)構(gòu)的相同作業(yè)流程的相互評量比較，主要目的在采取迅速作為解決顧客問題。以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務(wù)的作業(yè)流程，可尋找出全館內(nèi)最佳參考服務(wù)典范與解決參考服務(wù)過程中所共同遭遇的問題。圖書館內(nèi)部流程標(biāo)桿分析較容易搜集到豐富的資料，通?？梢蕴峁?5％改善的機(jī)會，呈現(xiàn)圖書館問題所在的清晰圖像。

內(nèi)部流程標(biāo)桿分析的最大優(yōu)點(diǎn)在于所需的資料和信息易于取得，并且獲得的信息不必經(jīng)過費(fèi)心的翻譯便可以轉(zhuǎn)換到本身的部門內(nèi)，故不存在資料鴻溝（data gaps）的問題。另外，在分化程度過高的企業(yè)內(nèi)，內(nèi)部流程標(biāo)桿分析還可以促進(jìn)事業(yè)單位或部門間的溝通。內(nèi)部流程標(biāo)桿分析的缺點(diǎn)則是視野狹隘，不易找到最佳作業(yè)典范。并且學(xué)習(xí)的對象局限在組織內(nèi)部很難為組織帶來創(chuàng)新性的突破。另外，若是有內(nèi)部傾軋的問題存在的話，易于造成偏見，無法虛心求教。

外部競爭性流程標(biāo)桿分析

以組織同業(yè)競爭者的產(chǎn)品、服務(wù)、作業(yè)流程作為評量比較的標(biāo)桿，試圖找出自身的優(yōu)勢或弱點(diǎn)。以圖書館為例，以同性質(zhì)、聲譽(yù)卓著的圖書館同業(yè)為標(biāo)桿，比較彼此圖書采購流程的差異，進(jìn)而采納仿效對方的優(yōu)點(diǎn)，即為競爭性流程標(biāo)桿分析的做法。此種標(biāo)桿分析需要充分配合的標(biāo)桿伙伴（benchmarking partner），通常可以提供20％-25％的改善機(jī)會。

除了信息極具競爭價(jià)值之外，外部競爭性流程標(biāo)桿分析的另一優(yōu)點(diǎn)與內(nèi)部流程標(biāo)桿分析相同，那就是企業(yè)本身與競爭對手的作法在比較上會較為容易，并且一旦需要將對手的流程轉(zhuǎn)換到自身企業(yè)時(shí)也不會有太大的困難。一般而言，作為學(xué)習(xí)對象的競爭對手即使采用的技術(shù)或作業(yè)方式與企業(yè)本身不盡相同，至少也極為類似。所以從對手那獲得的信息可以很快的運(yùn)用在本身的組織內(nèi)。但競爭性流程標(biāo)桿分析的最大缺點(diǎn)則是相關(guān)信息搜集困難。

功能性流程標(biāo)桿分析

功能性流程標(biāo)桿分析的對象不限同業(yè)，而是選擇一特定功能或作業(yè)流程，針對在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)已建立卓越性的機(jī)構(gòu)，進(jìn)行標(biāo)桿分析。這種標(biāo)桿分析的主要標(biāo)的不是機(jī)構(gòu)，而是該組織的某一項(xiàng)典范作業(yè)流程。以圖書館為例，為提升館員人力資源管理效能，應(yīng)向以人力資源管理極享盛名的企業(yè)取經(jīng)，即為一種功能性流程標(biāo)桿分析。此種標(biāo)桿分析經(jīng)?？梢砸龑?dǎo)突破性的思考，有助于創(chuàng)新服務(wù)與作業(yè)流程的提出。

功能性流程標(biāo)桿分析最大的優(yōu)點(diǎn)在于協(xié)助企業(yè)去引發(fā)許多極具創(chuàng)意的經(jīng)營點(diǎn)子。這種“跳脫框框”的突破性思考方式對許多觀念封閉的企業(yè)來說簡直是如同跳出井外的井底之蛙。來自產(chǎn)業(yè)外界截然不同的觀念與作法，很容易會對處于自身產(chǎn)業(yè)封閉環(huán)境下的企業(yè)造成莫大的刺激進(jìn)而引發(fā)許多創(chuàng)新性的作法，使企業(yè)內(nèi)原有的運(yùn)作方式作了重大的轉(zhuǎn)變。功能性流程標(biāo)桿分析的另外一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是容易尋求到真正的最佳作業(yè)典范。畢竟“人外有人，天外有天”。功能性標(biāo)桿管理的缺點(diǎn)則是在資料的搜集上可能受限于距離遙遠(yuǎn)（對方可能在不同的國家），必須投入較多的資源來進(jìn)行初級資料的搜集或是加入付費(fèi)的企管顧問數(shù)據(jù)庫，否則就只能透過次級資料來分析。雖然如此，由于功能性流程標(biāo)桿分析可以激發(fā)組織進(jìn)行創(chuàng)新性的突破，因此盡管實(shí)行困難，它仍然被普遍認(rèn)為最具長期的報(bào)酬與效益。

一般來說，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對一流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)、研究開發(fā)、采購、制造、倉儲、運(yùn)輸物流、銷售、營銷、人力資源及勞資關(guān)系、財(cái)務(wù)、管理（規(guī)劃、組織）。

下面是當(dāng)時(shí)Xerox Benchmarking的對象

如何尋找學(xué)習(xí)的對象：

各著名公司的benchmark學(xué)習(xí)資料庫（例如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知識庫）

報(bào)紙、期刊及企業(yè)本身的網(wǎng)絡(luò)

各企業(yè)經(jīng)營獎(jiǎng)項(xiàng)所出版的獎(jiǎng)項(xiàng)目得主介紹書刊

要決定對什么進(jìn)行benchmarking，最好從思考使命和關(guān)鍵成功要素開始，策略—>使命—>關(guān)鍵活動—>關(guān)鍵成功要素。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。當(dāng)時(shí)Xerox benchmark學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)確定的十個(gè)焦點(diǎn)問題是：

• 什么是影響組織成功與否的最關(guān)鍵因素（例如，顧客滿意度、費(fèi)用比例、資產(chǎn)報(bào)酬率的表現(xiàn)）
• 什么因素造成最大困擾（例如，績效未達(dá)預(yù)期）？
• 提供給顧客什么產(chǎn)品或服務(wù)？
• 哪些因素決定顧客的滿意度？
• 已經(jīng)認(rèn)定哪些明確的組織問題（營運(yùn)方面）？
• 組織的哪些部分感受到競爭壓力？
• 組織里的主要成本（或成本驅(qū)動因素）是什么？
• 哪些功能所占的成本百分比最高？
• 哪些功能最有改善的空間？
• 要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）

比較結(jié)果能讓企業(yè)了解所處的地位和差距，但卻無法告訴企業(yè)如何縮小差距或超越對手。比較的過程才是最重要的，因?yàn)樵谶^程中能學(xué)到HOW-TO

當(dāng)時(shí)的Xerox benchmarking流程是：

• 決定要benchmarking的對象
• 確認(rèn)比較的組織
• 決定資料連結(jié)的方法且連結(jié)之
• 決定目前績效量度單位
• 計(jì)劃未來績效等級
• 交流benchmarking的調(diào)查結(jié)果，增加贊同感
• 建立實(shí)用的目標(biāo)
• 發(fā)展活動計(jì)劃
• 執(zhí)行明確的活動和監(jiān)控發(fā)展
• 重新調(diào)整benchmarking管理

而一般的benchmarking流程則包括：

1、確定要進(jìn)行benchmarking的具體項(xiàng)目；

2、選擇目標(biāo)。確定了進(jìn)行benchmarking的環(huán)節(jié)后，就要選擇具體的benchmarking對象。通常，競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是benchmarking的首選對象；

3、收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking企業(yè)（可以是競爭對手，也可以是非競爭對手）的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業(yè)狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)必須主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動，而不僅僅是針對經(jīng)營結(jié)果；

4、確定行動計(jì)劃。找到差距后進(jìn)一步要做的是確定縮短差距的行動目標(biāo)和應(yīng)采取的行動措施，這些目標(biāo)和措施必須融合到企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃中；

5、實(shí)施計(jì)劃并跟蹤結(jié)果。benchmarking是發(fā)現(xiàn)不足、改進(jìn)經(jīng)營并達(dá)到最佳效果的一種有效手段，整個(gè)過程必須包括定期衡量評估達(dá)到目標(biāo)的程度。如果沒有達(dá)到目標(biāo)，就需修正行動措施。

最后要注意的是研究較大的流程需花費(fèi)比較多的資源，且分散注意力容易失去焦點(diǎn)，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。

下面是一個(gè)確定benchmarking學(xué)習(xí)的適當(dāng)流程范圍例子：

• 制定實(shí)施目標(biāo)：根據(jù)企業(yè)實(shí)施ERP的主要目標(biāo)或階段性目標(biāo)，綜合標(biāo)桿企業(yè)的狀況與企業(yè)實(shí)際情況，制定富有挑戰(zhàn)性、可以階段性實(shí)現(xiàn)的合理目標(biāo)。

• 確定業(yè)務(wù)流程：研究標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)際做法，參考ERP產(chǎn)品、其他相關(guān)單位的最佳實(shí)踐，制定企業(yè)未來ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程。

• 確認(rèn)實(shí)施效果：對企業(yè)實(shí)施ERP的期望值與實(shí)現(xiàn)值、過去狀況與改進(jìn)狀況加以總結(jié)。

• 確定要進(jìn)行標(biāo)桿分析的具體項(xiàng)目。確定要在哪些領(lǐng)域哪些方面進(jìn)行標(biāo)桿分析。

• 選擇標(biāo)桿。確定了進(jìn)行標(biāo)桿分析的領(lǐng)域后，就要選擇具體的"標(biāo)桿"--比較對對象。通常競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是首選的標(biāo)桿對象，在ERP實(shí)施中，一些最佳經(jīng)營實(shí)踐、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)參數(shù)也可以作為標(biāo)桿對象。

• 收集分析數(shù)據(jù)。包括本企業(yè)的情況和標(biāo)桿的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解公司當(dāng)前狀況以及標(biāo)桿（或標(biāo)桿企業(yè)）狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動，而不僅僅是針對經(jīng)營結(jié)果。

• 確定實(shí)現(xiàn)方案。找到差距之后，確定需要縮短差距的具體領(lǐng)域、流程與軟件中的實(shí)現(xiàn)方法，并配合企業(yè)以相關(guān)的行動目標(biāo)和行動措施，將系統(tǒng)、行動融合到企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃中。

• 實(shí)施方案并跟蹤結(jié)果。根據(jù)標(biāo)桿分析確定的實(shí)現(xiàn)方案，完成ERP實(shí)施或評估工作。

標(biāo)桿的選擇:

• 以競爭對手為標(biāo)桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。

• 以一流企業(yè)為標(biāo)桿，可以改進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立相應(yīng)的趕超目標(biāo)。

• 建立跨行業(yè)的技術(shù)標(biāo)桿，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。

• 以客戶需求為標(biāo)桿，可發(fā)現(xiàn)公司不足，將市場、競爭力和目標(biāo)設(shè)定結(jié)合在一起。

標(biāo)桿分析的指標(biāo)值 標(biāo)桿分析比較的是具體的指標(biāo)值，但分析改進(jìn)的是相關(guān)的流程，因此確定適當(dāng)?shù)牧鞒谭秶浅ｊP(guān)鍵。例如在企業(yè)的物流領(lǐng)域，如果將"采購-生產(chǎn)-分銷配送"作為分析范圍則太大，而將"物料編碼規(guī)則"作為分析范圍則太小，選擇"原料庫存管理"或"成品庫存管理"作為分析范圍就相對適當(dāng)。

圖書館不論采取何種類型的標(biāo)桿分析，其運(yùn)作機(jī)制大致相同。首先，圖書館需進(jìn)行自我評量，其次，為比較自己與標(biāo)桿伙伴的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)流程，再者，決定何者是最佳典范，最后，采取行動，仿效最佳典范的作業(yè)流程。

標(biāo)桿分析法在圖書館應(yīng)用的可能性

　　圖書館雖是非營利性機(jī)構(gòu)，但如何以最低成本，獲得使用者最大的滿意度是圖書館一向秉持的原則，因此，運(yùn)用標(biāo)桿分析法來評估圖書館作業(yè)績效，提升使用者滿意度是可行的。1990年代初期，標(biāo)桿分析的概念被導(dǎo)入圖書館界，并開始有專門從事圖書館標(biāo)桿分析的顧問公司成立。圖書館引進(jìn)標(biāo)桿分析的績效評估方法，其好處包括：

（1）評量圖書館的服務(wù)架構(gòu)；

（2）增進(jìn)圖書館的服務(wù)績效；

（3）獲取與增進(jìn)管理高層對圖書館的支持；

（4）協(xié)助達(dá)成圖書館整體的策略目標(biāo)；

（5）證明圖書館的價(jià)值；

（6）建立圖書館相互間的專業(yè)關(guān)系。

圖書館標(biāo)桿分析的具體操作過程

　　步驟一：進(jìn)行初步分析與需求評估。

　　此步驟的重點(diǎn)在于進(jìn)行圖書館的內(nèi)部分析，了解使用者及其信息需求，并確定提升服務(wù)績效的關(guān)鍵性因素（Critical Success Factors）為何，如此方可界定欲進(jìn)行標(biāo)桿分析的作業(yè)項(xiàng)目與內(nèi)容。初步分析與需求評估的對象包括圖書館本身（管理階層與館員）與讀者，讀者則應(yīng)涵蓋讀者（users）與非讀者（non-users）或潛在讀者（potential users）。初步分析常用的工具有訪談（interviews）、問卷調(diào)查（surveys）與焦點(diǎn)團(tuán)體法（focus groups）。如此所搜集到的信息將有助于圖書館更了解其顧客群為何，及其對圖書館的看法。

　　步驟二：建立作業(yè)流程評量指標(biāo)。

　　此步驟為決定欲進(jìn)行標(biāo)桿分析的圖書館作業(yè)流程為何。所謂圖書館作業(yè)流程指圖書館的任何服務(wù)或功能，并涵蓋其投入（input）、處理（process）與產(chǎn)出（output）的整個(gè)過程。例如，圖書采編與參考服務(wù)為作業(yè)流程，其產(chǎn)出分別為館藏?cái)?shù)量與回答的參考問題數(shù)目。

　　首先，要決定標(biāo)桿分析的項(xiàng)目是什么？決定要標(biāo)桿分析的圖書館作業(yè)流程時(shí)，應(yīng)符合以下原則：

（1）對讀者、管理階層與館員重要的作業(yè)流程；

（2）強(qiáng)調(diào)圖書館相關(guān)技能的作業(yè)流程；

（3）面臨外在競爭的作業(yè)流程；

（4）非變動中的作業(yè)流程。

　　一般說來，對使用者最重要的服務(wù)、可提升圖書館專業(yè)技能的項(xiàng)目、面臨外部競爭的服務(wù)等應(yīng)該考慮先進(jìn)行標(biāo)桿分析的項(xiàng)目。其次，需分析圖書館現(xiàn)有的作業(yè)程序，了解各項(xiàng)服務(wù)或作業(yè)的執(zhí)行者、工作

　　內(nèi)容與進(jìn)行步驟和其工作的成效，可利用流程圖（flowchart）列出工作執(zhí)行的程序，再輔以魚骨圖（Fishbone Diagram）等工具協(xié)助找出目前作業(yè)方式的缺點(diǎn)及待改進(jìn)之處。最后，據(jù)以搜集各項(xiàng)作業(yè)的質(zhì)化與量化資料，建立評估的測量指標(biāo)，以協(xié)助標(biāo)桿分析的順利進(jìn)行。量的指標(biāo)主要有時(shí)間、費(fèi)用與人力；質(zhì)的指標(biāo)包括服務(wù)或產(chǎn)品的復(fù)雜性、現(xiàn)有的服務(wù)績效或能量、讀者滿意度、行銷管道、文書作業(yè)等。

　　步驟三：選擇標(biāo)桿分析伙伴。

　　標(biāo)桿分析標(biāo)的的選擇首先要考慮的是圖書館的相對可比較性，應(yīng)針對欲分析的項(xiàng)目選擇相當(dāng)?shù)幕锇榛蜃罴褜?shí)務(wù)的作法，大學(xué)圖書館找公共圖書館、綜合大學(xué)圖書館找單科大學(xué)圖書館進(jìn)行標(biāo)桿分析均不甚恰當(dāng)。因此可考慮圖書館的性質(zhì)、規(guī)模大小等條件選擇適當(dāng)?shù)臉?biāo)桿分析伙伴。

　　步驟四：資料的搜集與分析。

　　確定標(biāo)桿分析伙伴后，可分別向幾個(gè)潛在的對象索取或交換相關(guān)的量化資料并加以分析，再據(jù)以決定最佳的標(biāo)桿分析伙伴，與其進(jìn)行訪問交流，評估雙方之間的差異所在，判定何者為最佳作業(yè)流程典范。資料的搜集與分析可透過電話訪談、面談、現(xiàn)場訪談、書面資料及媒體報(bào)道等管道進(jìn)行。

　　步驟五：向管理階層呈報(bào)標(biāo)桿分析結(jié)果。

　　標(biāo)桿分析的最后步驟為將分析結(jié)果與建議事項(xiàng)呈報(bào)高層管理者，其中應(yīng)該闡明活動概要、背景介紹、各項(xiàng)資料的評量與分析、結(jié)論與建議。除了書面報(bào)告的提出外，最重要的是應(yīng)提出具體可行的后續(xù)改革計(jì)劃，并爭取管理階層的協(xié)助與支持，確實(shí)地進(jìn)行改革行動。同時(shí)，標(biāo)桿分析是一種持續(xù)性的活動，定期審視成效并適時(shí)修正，依據(jù)改善行動計(jì)劃爭取經(jīng)費(fèi)與人力，改善圖書館服務(wù)流程，才能真正達(dá)到標(biāo)桿分析的目的。

圖書館標(biāo)桿分析成功運(yùn)用的關(guān)鍵因素

　　圖書館一旦決定進(jìn)行標(biāo)桿分析，事前妥善的規(guī)劃與采取適當(dāng)?shù)牟襟E實(shí)不可或缺。根據(jù)圖書館標(biāo)桿分析的具體操作過程，成功的標(biāo)桿分析策略包括：

　?。?）訂定標(biāo)桿分析計(jì)劃。完整的標(biāo)桿分析計(jì)劃應(yīng)要涵蓋以下六個(gè)問題：由誰負(fù)責(zé)進(jìn)行標(biāo)桿分析；標(biāo)桿分析何時(shí)進(jìn)行；所需花費(fèi)的成本與資源；標(biāo)桿分析的程序；進(jìn)行標(biāo)桿分析的目的；欲達(dá)成的預(yù)定目標(biāo)。

　?。?）選擇標(biāo)桿分析執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。標(biāo)桿分析不可能由一個(gè)人獨(dú)力完成，宜慎選執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員所需具備的條件包括：學(xué)科專才、溝通技巧、熟悉圖書館界、計(jì)算機(jī)技能及標(biāo)桿分析的素養(yǎng)。

　?。?）選擇與遵行適當(dāng)標(biāo)桿分析模式。標(biāo)桿分析有多種不同模式，各模式執(zhí)行的階段與步驟或有數(shù)量上的差異，但大體上均不脫計(jì)劃（plan）、搜集（collect）、分析（analyze）、改善（improve）四個(gè)基本步驟，圖書館可依需求自行采取合宜的標(biāo)桿分析模式。

　　（4）建立良好的標(biāo)桿分析信息流通管道。將標(biāo)桿分析活動目前運(yùn)作的過程分享給其它未參與本次項(xiàng)目的員工知曉，這有助于將這項(xiàng)工具推廣到整個(gè)組織內(nèi)?？梢酝ㄟ^在圖書館內(nèi)部的通訊刊物上追蹤報(bào)道整個(gè)流程來達(dá)到這個(gè)目的，甚至日后假若標(biāo)桿分析活動已經(jīng)成為圖書館普遍采行的一項(xiàng)績效評估工具時(shí)還可以發(fā)行標(biāo)桿分析?？?，這有助于將標(biāo)桿分析活動化為全體館員關(guān)心注目的焦點(diǎn)，而不是僅僅少數(shù)實(shí)際參與計(jì)劃館員的責(zé)任。

　?。?）爭取高層管理者的支持。獲得高層管理者的支持是標(biāo)桿分析成功的關(guān)鍵因素，有了來自高層的支持，才能保障未來改變的可能以及改變所需的經(jīng)費(fèi)。

　?。?）堅(jiān)持促成變革的決心。事實(shí)上欲通過標(biāo)桿分析來達(dá)成改善績效的目的，除了會受到組織本身的特性（文化、結(jié)構(gòu)、部門間的配合程度…等等）、高層主管的態(tài)度以及負(fù)責(zé)推動變革的館員的個(gè)人特質(zhì)等等因素影響外，最重要的還是在組織落實(shí)變革的決心是否堅(jiān)定還是最終只落于虎頭蛇尾。根據(jù)目標(biāo)設(shè)定理論，我們建議圖書館可以制訂明確且必須積極努力才有可能達(dá)成的困難目標(biāo)以強(qiáng)化變革決心、提升變革績效。

　　（7）采取行動，完成改善。找出最佳工作流程典范后，接下來就是采取改善的行動，為順利執(zhí)行改善作為，得到館員的支持承諾、妥善重新分配資源、有效化解各部門間的鴻溝與歧見，整個(gè)標(biāo)桿分析的工作才算大功告成。

進(jìn)行標(biāo)桿分析應(yīng)注意的事項(xiàng)

　　根據(jù)國外圖書館進(jìn)行標(biāo)桿分析的經(jīng)驗(yàn)，為使得標(biāo)桿分析能順利進(jìn)行與完成，在執(zhí)行時(shí)應(yīng)注意：

　　（1）要有充分的時(shí)間作事前的規(guī)劃與資料的搜集，尤其應(yīng)重視與標(biāo)桿分析伙伴間要有足夠的時(shí)間互相溝通。標(biāo)桿分析需要充足的事前計(jì)劃與執(zhí)行的時(shí)間，標(biāo)桿分析所需時(shí)間短者3周，長至1年半，建議的適當(dāng)時(shí)間為4-6個(gè)月。

　?。?）避免無意義的資料。對于工作的內(nèi)容與流程要有明確的定義，量化數(shù)據(jù)與質(zhì)化資料兼顧。不論是用訪談、問卷調(diào)查或焦點(diǎn)團(tuán)體法搜集資料，宜針對標(biāo)桿分析的主要作業(yè)流程，避免擴(kuò)及范圍以外的資料，以方便資料的詮釋與應(yīng)用。

　　（3）要選擇適當(dāng)?shù)臉?biāo)桿分析對象。進(jìn)行標(biāo)桿分析時(shí)，避免設(shè)定太大的主題與范圍，初次進(jìn)行標(biāo)桿分析的圖書館可選擇類型相似、規(guī)模相當(dāng)?shù)膱D書館作為比較的標(biāo)準(zhǔn)，再逐步推展到不同類型的圖書館，甚至是不同專業(yè)的組織單位。

　?。?）相信任何圖書館都有改善的空間。圖書館必需隨著時(shí)空的變化調(diào)整其各種服務(wù)流程，而改變需要有所依據(jù)，標(biāo)桿分析提供圖書館一個(gè)改善服務(wù)流程的管道。每個(gè)圖書館或其它機(jī)構(gòu)都有其值得效法之處，同時(shí)，惟有不斷地改變與學(xué)習(xí)才能因應(yīng)社會及環(huán)境的快速變遷，建立最佳實(shí)務(wù)。