戰(zhàn)略整合是“信息技術(shù)使命、目標(biāo)和規(guī)劃對企業(yè)使命、目標(biāo)和規(guī)劃二者相互支持的程度”。戰(zhàn)略整合的定義涉及信息技術(shù)或信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性整合，相關(guān)的概念包括：外部匹配(指一個企業(yè)與它所處的外部環(huán)境的關(guān)系)，內(nèi)部匹配(指內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的恰如其分)，戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)規(guī)劃(在該過程中，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性整合)。

1．傳統(tǒng)戰(zhàn)略整合框架

以King為代表的學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略整合的核心過程是信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃(SISP)，各種SISP制定方法，是為了幫助信息系統(tǒng)規(guī)劃者將他們的戰(zhàn)略與組織的戰(zhàn)略整合到一起而設(shè)計的。其代表是Lederer和Salmela提出的整合框架，如圖1所示。

該整合框架關(guān)注SISP輸入、過程和輸出，視SISP過程為整合過程，整合既是SISP的目的，也是評價SISP的指標(biāo),1999年，該框架中的外部環(huán)境被劃分為兩個主要的部 分——外部業(yè)務(wù)環(huán)境和外部IT環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境也被劃分為內(nèi)部業(yè)務(wù)環(huán)境和內(nèi)部IS環(huán)境，使得對整合的研究更加深入；規(guī)劃資源，從信息、人員、財務(wù)和技術(shù)，到進(jìn)一步深化為高層管理人員和用戶的參與；之后，隨著對SISP研究的深入,SISP的目的或結(jié)果評估的方式更多，擴(kuò)展到分析、協(xié)作級別、能力改進(jìn)等，整合成為SISP過程的主要目的之一，該框架更多地作為SISP的理論框架而不是整合的理論框架被人們所關(guān)注,如圖2所示。

2．Henderson&Venkittraman戰(zhàn)略整合模型

該模型是J．C．Henderson和N．Venkatraman在1993年提出的，模型包括戰(zhàn)略選擇的四個基本域：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)／技術(shù)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和過程、信息技術(shù)結(jié)構(gòu)和過程。戰(zhàn)略整合受這四個域的影響，其核心是戰(zhàn)略匹配與功能集成。Henderson和Venkatraman分析了四種具體的戰(zhàn)略整合視角，來具體說明該模型如何在管理實(shí)踐中發(fā)揮指導(dǎo)作用。

同年,Lmman Jerry N、Lewis Paul R、Oldach Scott H使用同樣的模型對戰(zhàn)略整合作了類似但不完全一樣的闡述，而Ciborra、Claudio、Jelassi Tawfik的《戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)》(Strategic Information Systems)一書也推出了類似的模型，但他們所定義的戰(zhàn)略匹配是指業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IS，r戰(zhàn)略之間的匹配。同時期的另一個實(shí)證分析得到的模型是M．Broadbent和P．Weill提出的，他們的模型中也有四個維度影響戰(zhàn)略性整合。這四個維度分別是：公司級的戰(zhàn)略形成過程，技術(shù)戰(zhàn)略．組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任。信息系統(tǒng)責(zé)任和原則。這四個維度的聚會就是戰(zhàn)略性整合。Broadbent和Weill通過對實(shí)踐活動的分析．得到結(jié)論：業(yè)務(wù)和信息戰(zhàn)略整合的核心是公司級的戰(zhàn)略形成過程；由最了解業(yè)務(wù)需求的人從公司戰(zhàn)略的高度管理信息系統(tǒng)和技術(shù)最有效。

3． 整合的間斷性均衡模型

該模型(見圖3)由R．Sabherwal，R．Hirschheim，T．Goles于2002年共同提出。間斷性均衡模型存在五種整合，分別是：戰(zhàn)略性整合(業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IS戰(zhàn)略)；業(yè)務(wù)整合(業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu))；IS整合(IS戰(zhàn)略與IS結(jié)構(gòu))；結(jié)構(gòu)性整合(業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與IS結(jié)構(gòu))：交叉整合(業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IS結(jié)構(gòu)；IS戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu))。

該模型認(rèn)為。企業(yè)的信息系統(tǒng)在隨著時間和環(huán)境而變化．逐漸的進(jìn)化時期中可能出現(xiàn)突然的快速變化的革命，即整合是一種間斷性均衡，并且不認(rèn)為整合是朝向一個預(yù)先設(shè)定的最終目標(biāo)的方向，即不是必然由低向高進(jìn)化。

4．Lewis的目的性戰(zhàn)略整合模型

該模型是已有的兩個理論的綜合體：Ulrich(1983)的目的性系統(tǒng)模型和歷史文化行為理論(CHAT)。CHAT強(qiáng)調(diào)人和過程以及在任何人類行為系統(tǒng)中目的的基礎(chǔ)性角色的重要性。因此，它鼓勵信息系統(tǒng)中強(qiáng)調(diào)的重心從技術(shù)向人的方面的遷移，因為信息系統(tǒng)中人和過程是中心性角色。Lewis表明使用目的性系統(tǒng)方法象分析人的行為系統(tǒng)一樣分析公司和信息系統(tǒng)可以改進(jìn)戰(zhàn)略形成和整合。

Gaye Lewis認(rèn)為．對整合的研究包括審視組織和它的信息系統(tǒng)間的關(guān)系。將組織的過程劃分為三種支持組織總目標(biāo)的行為類型—— 查詢、行動和評估。在組織的三種核心活動中，信息系統(tǒng)可以視作產(chǎn)生手段(instrument)的活動。整合的問題與三種核心活動和信息系統(tǒng)活動之間的不一致有關(guān)，這種關(guān)系如圖4所示。整合的問題集中在兩個三角形之間的聯(lián)系。

5．價值鏈整合

雖然前面提到的幾種模型中有些對價值鏈整合提供了解釋或應(yīng)用，但考慮到價值鏈理論在戰(zhàn)略整合中應(yīng)用的獨(dú)特價值，將其單獨(dú)列出，作為一個戰(zhàn)略整合的模型?；谠摾碚摰腟ISP方法是著名的基于業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法。價值鏈整合的理論框架是邁克爾·波特的價值鏈理論。波特認(rèn)為，企業(yè)的每項生產(chǎn)活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。便構(gòu)成了刨造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。在企業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)展，可以得到行業(yè)價值鏈。

價值鏈整合是利用價值鏈理論對企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生價值的活動實(shí)施信息化的可能性進(jìn)行分析，重點(diǎn)考慮可否通過信息系統(tǒng)降低成本、提高效率，從而設(shè)計出所需要的信息系統(tǒng)。

1．Lederer和Salmela傳統(tǒng)戰(zhàn)略整合框架。該整合框架關(guān)注SISP輸入、過程和輸出，缺點(diǎn)是需要一個明確、清晰的組織目標(biāo)和組織戰(zhàn)略作為前提，對信息技術(shù)的能動性考慮不夠,但為企業(yè)通過控制信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃過程達(dá)到好的戰(zhàn)略整合提供了理論基礎(chǔ)，企業(yè)在實(shí)際規(guī)劃過程中，參考該整合框架中提出的諸多因素，通過對規(guī)劃過程中人員、行為和結(jié)果的控制，可以影響戰(zhàn)略整合。

2．Henderson＆Venkatraman戰(zhàn)略整合模型。該模型與同類型的其它幾種四維模型(業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、IT／S戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、IT結(jié)構(gòu))共同的特點(diǎn)是：由于組織結(jié)構(gòu)和IT／S結(jié)構(gòu)的重構(gòu)成本很高，因此，戰(zhàn)略整合不僅僅是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IT／S戰(zhàn)略的整合，而必須是四個域間的整合，因而將戰(zhàn)略整合問題簡化為這四個因素間的關(guān)系協(xié)調(diào),該模型特別適用于企業(yè)的信息系統(tǒng)集成。

該模型的缺點(diǎn)：

(1)從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層次考慮戰(zhàn)略性整合，存在很大的問題。首先，企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的持續(xù)時間一般為l2個月?；A(chǔ)IT架構(gòu)的應(yīng)用周期一般為5—7年，而業(yè)中一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)的有效應(yīng)用時間是l0年或更長。統(tǒng)計數(shù)據(jù)說明，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層次考慮戰(zhàn)略整合，存在先天的缺陷——市場變化越快，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與信息技術(shù)/系統(tǒng)的一致匹配就越困難。而且，企業(yè)的業(yè)務(wù)也許會隨著外界而發(fā)生改變．而企業(yè)仍將通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換存在下去，這種情況下，就更加需要從企業(yè)戰(zhàn)略的層次考慮戰(zhàn)略性整合。而且，[[企業(yè)戰(zhàn)略]的周期一般為5年，這與IT基礎(chǔ)架構(gòu)周期比較一致，從時間角度看，具有較接近的時間周期。雖然企業(yè)的戰(zhàn)略受環(huán)境影響很大。企業(yè)的長期目標(biāo)并非一經(jīng)確立就不再改變。但從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層次考慮戰(zhàn)略整合對于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展具有更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性價值。

(2)該模型與下一個整合的間斷性均衡模型一樣，雖然簡潔清晰，作為企業(yè)集成中的理論基礎(chǔ)很有效，但作為從管理角度分析整合的模型，不考慮人特別是管理者在整合中的影響是很遺憾的。

3．整合的間斷性均衡模型。該理論的特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)整合的動態(tài)性。理論架構(gòu)中充分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)在整合中的重要性，沒有把人的因素考慮在內(nèi)，雖然在研究幾個公司的整合動態(tài)性過程中,發(fā)現(xiàn)人是導(dǎo)致突然的快速變革的因素，對公司的戰(zhàn)略性整合有較大影響，但在該理論的框架中沒有體現(xiàn)出人巨大的影響,或者說，將人的影響歸結(jié)在組織結(jié)構(gòu)中。而且，該模型只能在發(fā)生之后對整合進(jìn)行評估,不可能告知未來會發(fā)生什么。即便如此，該模型在對整合的動態(tài)性研究方面仍是走在前面。

4．Lewis目的性戰(zhàn)略整合模型。該模型的特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)人的因素的重要性。并稱希望可以解決傳統(tǒng)整合方法中存在的需要一個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略作為輸入、過于理性等弊病。 Lewis的模型在對人的分析時,更注重信息系統(tǒng)的主體(用戶和與企業(yè)信息系統(tǒng)相關(guān)的顧客)的承受力，以及他們對于企業(yè)信息系統(tǒng)戰(zhàn)略的影響和促進(jìn),因而也使得從下 到上的SISP方法成為可能。對于信息化實(shí)踐中一些失敗案例具有很強(qiáng)的說服力。如某公司曾推出了很好的信息系統(tǒng)，但由于業(yè)務(wù)員擔(dān)心自己擁有的信息優(yōu)勢喪失而抵制該系統(tǒng)的應(yīng)用導(dǎo)致系統(tǒng)成為擺設(shè)。但模型過于強(qiáng)調(diào)人的因素的影響，對組織結(jié)構(gòu)對信息系統(tǒng)用戶的制約和通過組織學(xué)習(xí)以及更合理的分配機(jī)制鼓勵組織學(xué)習(xí)考慮不夠,特別是在大型組織中，戰(zhàn)略制定是一個理性的過程，雖然受到諸多人為因素的影響。組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)過程、現(xiàn)有信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)仍對SISP有很重要的影響。

該模型重視實(shí)踐中的應(yīng)用,但所舉例子僅是對IT項目的可行性的分析,至于如何進(jìn)一步分析、改進(jìn)SISP過程，仍需深入研究。該模型對于戰(zhàn)略制定人員的選擇、預(yù)測戰(zhàn)略推行中可能的阻力以及對信息系統(tǒng)主體的針對性的培訓(xùn)督導(dǎo)很有幫助。

5．價值鏈整合。圍繞企業(yè)的價值鏈和產(chǎn)業(yè)價值鏈進(jìn)行信息技術(shù)與企業(yè)業(yè)務(wù)的整合。跳出了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成信息系統(tǒng)戰(zhàn)略的圈子，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的高度重視信息技術(shù)，同時進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)和信息系統(tǒng)戰(zhàn)略的制定和發(fā)展，但對組織的沖擊較大。需要組織從上到下的重視。該方法不僅可應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部,也可以應(yīng)用于企業(yè)間為了建立緊密合作關(guān)系而進(jìn)行的價值鏈整合。如寶潔公司與承擔(dān)其貨物運(yùn)輸?shù)膶毠﹥\(yùn)之間通過業(yè)務(wù)聯(lián)系而建立起來的網(wǎng)絡(luò)連接、沃爾瑪與供貨商之間的電子數(shù)據(jù)傳輸?shù)?。大的如即時生產(chǎn)、零庫存等，都是上下游企業(yè)之間通過信息系統(tǒng)的連接建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或合作關(guān)系，既提高轉(zhuǎn)換成本、也提高了效率、降低庫存和生產(chǎn)成本。

通過產(chǎn)業(yè)價值鏈整合信息技術(shù)與企業(yè)業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢是巨大的，但隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達(dá)，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的普及，在產(chǎn)業(yè)價值鏈上應(yīng)用信息技術(shù)不再成為一種獨(dú)有的優(yōu)勢,而是成為企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)價值鏈的必備門檻條件,如上海通用汽車的信息化建設(shè)有力地帶動和促進(jìn)了上下游企業(yè)的信息化進(jìn)程，汽車配件廠欲與其建立供應(yīng)關(guān)系，必須具備一定的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)。以便于信息溝通與聯(lián)系。

回顧整合模型的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)對于整合的研究愈加深入與細(xì)致。并從對SISP過程的研究細(xì)到探討各構(gòu)成要素之間的作用與關(guān)系，以及與戰(zhàn)略有關(guān)因素的相互作用，從最初對功能與技術(shù)的關(guān)注深入到對人和業(yè)務(wù)過程的關(guān)注，這種變化表明在實(shí)踐中人們對于戰(zhàn)略性整合的認(rèn)識更加豐富，也表明人們在試圖從更多的角度去審視戰(zhàn)略性整合的內(nèi)在本質(zhì)。然而．現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)總是比我們通過模型表現(xiàn)出來的企業(yè)實(shí)際情況復(fù)雜和多變，因此，各種模型都 有其局限性。

戰(zhàn)略性整合是企業(yè)進(jìn)行信息化的重要而關(guān)鍵的話題。CEO和CIO都在尋找有效的管理實(shí)踐以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與IS/I戰(zhàn)略的整合。如何達(dá)成和維護(hù)業(yè)務(wù)與IT之間的和諧。如何評價整合的成熟度，以及整合對企業(yè)績效的影響，任何方法或模型、框架，都只是一個工具，都需要企業(yè)管理人員根據(jù)企業(yè)具體情況加以選擇和靈活地運(yùn)用，否則，就會成為制約創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神的枷鎖。

案例一:伊利的整合模型分析^[1]

　　一、時機(jī)蘊(yùn)含的先動優(yōu)勢

　　先動優(yōu)勢也稱為先發(fā)優(yōu)勢，是指先進(jìn)入者可以占有各類資源來獲得競爭優(yōu)勢。搶先進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的企業(yè)可以通過技術(shù)的領(lǐng)先，對稀缺資源的先占以及消費(fèi)者存在轉(zhuǎn)換成本這三個因素獲得先占優(yōu)勢，從而奪取較高市場份額，實(shí)現(xiàn)較大的企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并影響消費(fèi)者偏好結(jié)構(gòu)的形成以及消費(fèi)者學(xué)習(xí)過程的體驗。

　　伊利公司的起步，在很大程度上得益于善用時機(jī)的先動優(yōu)勢。首先伊利在奶源基地建設(shè)上搶占了先機(jī)。乳業(yè)有種說法：“得奶源者得天下”，“牛奶質(zhì)量有問題，一切功夫白費(fèi)力”，足見作為加工原料的牛奶之重要。伊利利用其他企業(yè)還沒創(chuàng)建或者還沒壯大的空隙。采取“公司+農(nóng)戶”模式，幾乎完全控制了呼爾浩特周邊的奶源。隨著本地競爭的加劇伊利又率先奔奔赴東北、華北、西北等地，開創(chuàng)各種與當(dāng)?shù)卣澳宿r(nóng)的合作模式。經(jīng)過多年的努力，伊利公司在原奶質(zhì)量和供給上累極了極大的競爭力。其次，首倡“草原概念”，主打“天然、健康”牌。牛奶制品可以分為以上海光明，北京三元為代表的“城市型牛奶”，和以伊利、蒙牛為代表的“資源/基地型牛奶”。伊利依托內(nèi)蒙千里草原和污染的牛奶，堅持“城市的優(yōu)勢可以追趕，資源的優(yōu)勢很難打破”思路，連續(xù)推出“草原的奶牛會說話”、“心靈的天然牧場”、“天天、天然”等草原概念，建立了消費(fèi)者推進(jìn)南方市場的橋頭堡成功成為上海證券交易所的國內(nèi)首家乳制品上市企業(yè)，即拓展了融資渠道，又提升了公司品牌。而“96%亞特蘭大奧運(yùn)會”選定其冰激凌為指定產(chǎn)品，進(jìn)一步提升了產(chǎn)品檔次，宣傳了企業(yè)形象。

　　企業(yè)如人生，一部走對，步步走對，搶占縣級異常重要。伊利公司的后續(xù)成長，與最初奠定的基于先動優(yōu)勢的基礎(chǔ)不可分割。在行業(yè)競爭尚不激烈的黃金時期研發(fā)處黃金產(chǎn)品，抓住基于迅速占領(lǐng)市場，使伊利進(jìn)入了良性發(fā)展的快車道。后來進(jìn)入乳業(yè)的企業(yè)大多都失敗了，因為它們難以抵制伊利的現(xiàn)代優(yōu)勢。伊利建立了基于進(jìn)入障礙的在位優(yōu)勢，這些進(jìn)入張啊可能包括規(guī)模優(yōu)勢、暈啊與累積性投資的優(yōu)勢(例如學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)和創(chuàng)新優(yōu)勢)、源于顧客忠誠的優(yōu)勢以及源于轉(zhuǎn)換成本和需求方收益遞增的優(yōu)勢等。

　　二、柔性塑造的動態(tài)能力

　　柔性是指企業(yè)對變化的調(diào)試能力、柔韌性和響應(yīng)能力，用來說明組織在面臨組織內(nèi)、組織間、國內(nèi)環(huán)境或是國際環(huán)境的變化時，在政策或運(yùn)作上的改變。動態(tài)能力是企業(yè)整合、建立和再配置內(nèi)外部能力以適應(yīng)環(huán)境快速變化的能力。企業(yè)環(huán)境的不確定性和動態(tài)復(fù)雜性是增強(qiáng)柔性和動態(tài)能力的直接原因，柔性研究由制造柔性開始，逐步擴(kuò)展到其他功能柔性，如人力資源柔性、供應(yīng)柔性以及營銷等。伊利公司的制造柔性基于持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造、設(shè)備升級和工藝完善產(chǎn)品線轉(zhuǎn)換能力的加強(qiáng)和提高等。人力資源柔性體面的相互復(fù)制、相互模仿屢見不鮮。這種激烈的動態(tài)競爭背現(xiàn)在使用通才或擁有多樣工作技能的員工代替專業(yè)技能人后的合作。是以雙方的相互熟悉和威懾不可分割的。熟悉是員。擴(kuò)大工作職務(wù)范圍倍加工作自主性以及通過定期或臨指企業(yè)對競爭對手能力和行動的了闡，減低是指企業(yè)能駕阻時勞動契約的優(yōu)化適時改變勞動力數(shù)量和類型的供給能力，目前為止競爭對手發(fā)動進(jìn)攻的力度。

　　伊利和蒙牛在液態(tài)奶、奶粉和并關(guān)注核心人力與輔助人力的區(qū)分管理和員工勝任能力多冰淇淋三大主業(yè)上存在著產(chǎn)品系列的同質(zhì)競爭，加之兩企業(yè)樣性的培訓(xùn)等。供應(yīng)鏈柔性的增強(qiáng)得益于打破液態(tài)奶包裝的相互熟悉和威懾，導(dǎo)致了多點(diǎn)競爭帶來的相互克制式的共線、包裝材料被一家公司壟斷的局面，成功引入新的設(shè)備供謀合作a務(wù)點(diǎn)競爭是指相似的企業(yè)間在多個地理、產(chǎn)品市場應(yīng)商洽司的牛奶原料內(nèi)“‘品運(yùn)輸車輛以及奶源基地建設(shè)，都上互相競爭時，會出現(xiàn)多產(chǎn)品系列在多地域同時接觸的競爭采取自營和它營結(jié)合的優(yōu)勢互補(bǔ)策略等。營銷柔性則是指根狀態(tài)。此時，一企業(yè)在某一產(chǎn)品、市場的進(jìn)攻就會導(dǎo)致對手在據(jù)市場具體狀況選擇銷售模式，充分發(fā)揮投資成本較小的代其它產(chǎn)品、市場的報復(fù)回?fù)?，于是，企業(yè)會相互克制和彼此合理經(jīng)銷商和投入資金較多的直銷公司的各自優(yōu)勢．并加強(qiáng)公作來實(shí)現(xiàn)利益最優(yōu)。伊利在處理與蒙中以及其它競爭者的關(guān)司系列產(chǎn)品在銷售中的協(xié)同、綁縛效應(yīng)。

　　伊利公司的動態(tài)能力在奶片產(chǎn)品上市過程中得到精彩演繹：奶片產(chǎn)品一出現(xiàn)就四、產(chǎn)業(yè)鏈給予的價值獲取引起了伊利奶食品公司的極大關(guān)注，該公司以向經(jīng)銷商借支從原材料到最終消費(fèi)者的整個鏈條被稱太“價值鏈”產(chǎn)的方式進(jìn)行融資，投資奶片生產(chǎn)線。隨著市場需求量成倍增加，公司迅速擴(kuò)大市場份額。一年后中央電視臺對奶片生產(chǎn)小企業(yè)曝光的同時，也對奶片營養(yǎng)進(jìn)行了客觀分析，這導(dǎo)致分配這一價值。價值鎮(zhèn)上所有的參與者都有助于最終價值的市場急轉(zhuǎn)直下．公司迅速調(diào)整戰(zhàn)略，由規(guī)模競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為形成產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，同時縮減生產(chǎn)規(guī)模，壯大營銷隊伍，提高營銷競爭能力，取得了較好業(yè)績。

　　三、竟合指引的競爭互動

　　企業(yè)間的競爭不是機(jī)械僵化式的，而是充滿動態(tài)變化的整的價值碳分析能夠測定鏈條創(chuàng)造的所有價值及其在參與相互博養(yǎng)過程。競合是一種將合作戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略相結(jié)合，者之間的分配情況使商業(yè)活動獲得成功的博養(yǎng)論原則。該原則認(rèn)為一個公司的乳業(yè)產(chǎn)業(yè)的價值鏈包含飼料種植、加工；奶牛改良、喂成功不必以競爭對手的失敗為代價，參與者可以通過合作做養(yǎng)；鮮奶收購、冷藏；乳制品生產(chǎn)、產(chǎn)品包裝材料、銷售及服大市場。通過競爭分配利益。博棄理論認(rèn)為要充分重視其他務(wù)等。產(chǎn)業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)在贏利能力上是不同的，而且會參與者．要從全局來看待博奔問題。成功的企業(yè)競爭戰(zhàn)略是隨時間或環(huán)境的變化而變動。有的時候經(jīng)帶商、代理商的利主動塑造而不是被動適應(yīng)博棄形態(tài)，被動適應(yīng)導(dǎo)致的結(jié)果往潤率非常高，有的時候包裝材料供應(yīng)商的贏利空間大。每個往是將競爭與合作完全割裂開來，采取一些如價格戰(zhàn)略的極環(huán)節(jié)的贏利狀況受多因素驅(qū)動，也就是由與其相關(guān)聯(lián)的其端做法，最終兩敗俱傷。

　　伊利和蒙中位于同城，共借草原之勢，擁有極相似的產(chǎn)品為主的伊利公司，鑒于實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈條縱向一體化時機(jī)尚不系列實(shí)施極相似的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，也就是說兩企業(yè)屬于同一戰(zhàn)略成熟這一事實(shí)，在全力最大化本環(huán)節(jié)價值的基礎(chǔ)上，采取有集團(tuán)、群組。企業(yè)在資源和能力維度的高度同質(zhì)性導(dǎo)致了過度效措施影響上下游運(yùn)營，從而使自己獲取的價值提高?？紤]競爭的可能性，同時也創(chuàng)造了合作雙流的廣闊車隊李訕競爭到飼料價格上升，伊利就通過自營飼料公司調(diào)劑余缺；考慮是從草場到工廠再到市場的價值鏈之爭，伊利和蒙牛在奶源到飼料價格以及奶源爭奪導(dǎo)致本地牛奶收購價格過高情爭奪上以競爭為主。雖然在當(dāng)?shù)卣鲗?dǎo)下兩企業(yè)對奶源基況，伊利就宰先行動在其它地區(qū)興建奶源某地；考慮到加強(qiáng)地“分區(qū)而治”，但次免存在交叉的邊緣地帶。為了避免潛在的控制和提高集約化的需要，伊利就從‘公司十農(nóng)戶”的松散紛爭和沖突，兩企業(yè)在談判后將這種“你中有我、我中有你’的模式躍1到“養(yǎng)殖小區(qū)十牧場園區(qū)”等模式；考慮到液態(tài)奶格局打破，重新村基地劃片整合a而且，兩企業(yè)在共同提升奶包裝材料供應(yīng)商壟斷市場獲取高利的狀況，伊利就果斷增源基地水準(zhǔn)、共同塑造草原品牌方面默契有佳。

　　當(dāng)然,竟合不僅僅是競爭與合作的簡單結(jié)合，它意味著將競爭與合作融合在一起,形成一種新的企業(yè)間的戰(zhàn)略性相互依賴,從而簡歷起價值創(chuàng)造的競合系統(tǒng)。伊利和蒙牛的競爭互動系統(tǒng)是全方位的，在產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)升級和營銷策略等方面的相互復(fù)制、相互模仿屢見不鮮。這種激烈的動態(tài)競爭背后的合作，是以雙方的相互熟悉和威懾不可分割的。熟悉是指企業(yè)對競爭對手能力和行動的了解,威懾是指企業(yè)能夠阻止競爭對手發(fā)動進(jìn)攻的力度。伊利和蒙牛在液態(tài)奶、奶粉和冰淇淋三大主業(yè)上存在著產(chǎn)品系列的同質(zhì)競爭，加之兩企業(yè)的相互熟悉和威懾，導(dǎo)致了多點(diǎn)競爭是指相似的企業(yè)間在多個地理、產(chǎn)品市場上相互競爭時，會出現(xiàn)多產(chǎn)品系列在多地域同時接觸的競爭狀態(tài)。此時，一企業(yè)在某一產(chǎn)品、市場的進(jìn)攻會導(dǎo)致對手在其他產(chǎn)品、市場的報復(fù)回?fù)簦谑?，企業(yè)會相互克制和彼此合作來實(shí)現(xiàn)利益最優(yōu)。伊利在處理和蒙牛以及其它競爭者的關(guān)系時充分考慮競合互動因素，有效地掌控了博弈局面。

　　四、產(chǎn)業(yè)鏈給予價值獲取

　　從原材料到價值最終消費(fèi)者的整個鏈條被稱為“價值鏈”。產(chǎn)業(yè)分析所遵循的邏輯認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)參與與價值鏈，價值鏈創(chuàng)造某種價值，價值鏈參與者都有助于最終價值的形式，每個參與者都不可或缺的，都希望它獲得的作為利潤的那份價值達(dá)到最大化。決定創(chuàng)造了多少價值和如何分配這些價值的因素眾多，對于企業(yè)而言，僅僅關(guān)注“價值創(chuàng)造”活動是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為創(chuàng)造價值不足以確保獲取價值。完整的價值鏈分析能夠測定鏈條創(chuàng)造的所有價值及其參與者之間的分配情況。

　　乳業(yè)產(chǎn)業(yè)的價值鏈包含飼料種植、加工；奶牛改良、喂養(yǎng)；鮮奶收購、冷藏；乳制品生產(chǎn)、產(chǎn)品包裝材料、銷售及服務(wù)等。產(chǎn)業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)在贏利能力上是不同的，而且會時間或環(huán)境的變化而變動。有的時候經(jīng)銷商、代理商的利潤率非常高，有的時候包裝材料供應(yīng)商的贏利空間大。每個環(huán)節(jié)的贏利狀況受多因素驅(qū)動，也就是由與其相關(guān)的其它利益相關(guān)者的“競價能力”決定。作為以乳制品生產(chǎn)加工為主的伊利公司，鑒于實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈條縱向一體化時機(jī)尚不成熟這一事實(shí)，在全力最大化本環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，采取有效措施影響上下游運(yùn)營，從而使自己獲取的價值提高?？悸缘斤暳蟽r格上升，伊利就通過自營飼料公司調(diào)劑余缺；考慮到飼料價格以及奶源爭奪導(dǎo)致本地牛奶收購價格過高高情況，伊利就率先行動在其它地區(qū)興建奶源基地；考慮到加強(qiáng)控制和提高集約化的需要，伊利就從“公司+農(nóng)戶”的松散模式躍升到“養(yǎng)殖小區(qū)+牧場園區(qū)”等模式；考慮到液態(tài)奶包裝材料供應(yīng)商數(shù)量；考慮到經(jīng)銷商、銷售終端賺取利潤過高著一事實(shí)，伊利就開始向直銷模式邁進(jìn)。伊利公司在上下游相關(guān)領(lǐng)域的積極運(yùn)作，其目的不僅僅在于多元化經(jīng)營。通過對價值鏈其它環(huán)節(jié)的參與和影響，能為自己的主業(yè)更多贏利創(chuàng)造條件。當(dāng)家直鏈其它環(huán)節(jié)競爭激烈時，自己所處的環(huán)節(jié)就會增加價值獲取。

　　五、業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略溢出

　　基于業(yè)務(wù)的企業(yè)成長理論認(rèn)為，所有保持不斷成長的大企業(yè)的共同特點(diǎn)是能夠源源不斷地建立新業(yè)務(wù)。企業(yè)應(yīng)能夠從內(nèi)部革新核心業(yè)務(wù)，同時開創(chuàng)新業(yè)務(wù)。并保持新舊業(yè)務(wù)的的更替暢通。企業(yè)不但應(yīng)該關(guān)注新舊業(yè)務(wù)的交替，也應(yīng)利用既有業(yè)務(wù)單位間的戰(zhàn)略協(xié)同。戰(zhàn)略協(xié)同也被稱為“戰(zhàn)略溢出”，用以強(qiáng)調(diào)各經(jīng)營單位戰(zhàn)略之間的相互影響和相互作用。企業(yè)經(jīng)營單位之間即可能按照促進(jìn)正向溢出的方式相互聯(lián)系，也可能反之，因此，企業(yè)要通過管理經(jīng)營單位間的“戰(zhàn)略溢出”來增加價值。

　　從企業(yè)成長歷史來看，伊利公司的主業(yè)從未脫離乳制品這一戰(zhàn)場，但不同時期卻有不同的主導(dǎo)業(yè)務(wù)。伊利的三大主業(yè)分別為冰淇淋、液態(tài)奶和奶粉，這是從牛奶具有“冰態(tài)、液態(tài)和固態(tài)”三種存在形態(tài)進(jìn)行劃分。伊利自冰激凌產(chǎn)品起家并獲取第一桶金，然后奠定了在國內(nèi)冰激凌產(chǎn)品的統(tǒng)治地位。奶粉業(yè)務(wù)的出現(xiàn)不是企業(yè)主動尋找新增長點(diǎn)的結(jié)果，而是出于資源平衡的考慮；鮮奶收購及冷藏的不可控性與冰激凌產(chǎn)品生產(chǎn)能力之間存在的缺口。奶粉業(yè)務(wù)最初扮演的是一個緩解鮮奶處理壓力的角色，但后來確逐漸成為新的利潤增長點(diǎn)。液態(tài)奶產(chǎn)品市場的興起遠(yuǎn)在冰激凌和奶粉之后，現(xiàn)在卻成為乳制品的主流。相反，奶粉業(yè)的競爭由于國際產(chǎn)品的沖擊而愈發(fā)激烈，冰激凌則出現(xiàn)了階段性的產(chǎn)品成熟和需求衰退，結(jié)果，冰激凌業(yè)務(wù)成為了現(xiàn)在的“鮮奶資源平衡器”。從伊利公司在上海證券交易所等處公開披露的信息，可以發(fā)現(xiàn)多年來這三大主業(yè)的營收比例和企業(yè)精力關(guān)注及投入與以上分析基本相符。

　　伊利三大主業(yè)之間存在的極大的戰(zhàn)略溢出，這既要表現(xiàn)在鮮奶處理導(dǎo)航的“任務(wù)分擔(dān)和利益分配”上，也體現(xiàn)在共同提升企業(yè)品牌形象和營銷協(xié)同上。一般而言，當(dāng)溢出異常重要時，業(yè)務(wù)經(jīng)營單位管理者之間的觀點(diǎn)差異就會影響業(yè)績，經(jīng)營單位業(yè)管理者很難覺察和說明自己的決策如何影響其他經(jīng)營單位業(yè)績。即使覺察了也不一定又積極作為的冬季。伊利公司的高層管理者有效地協(xié)調(diào)處理了此難題，即實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)重點(diǎn)的順暢轉(zhuǎn)移，也保證了經(jīng)營單位的利益獲取，最終促進(jìn)了企業(yè)的和諧成長。

　　六、層次對抗的競爭成長

　　企業(yè)間的競爭是一種類似于倒金字塔式的多層次對抗，上一層的對抗以下一層為基礎(chǔ)和支撐，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多體現(xiàn)在深層次的對抗之中。競爭分層是一種全新的戰(zhàn)略視角，競爭層次可以到從上而下依次分為產(chǎn)品/市場層面的競爭，創(chuàng)造價值的活動層面的競爭，資源與能力層面的競爭，戰(zhàn)略意圖層面的競爭。其中，深層次的對抗較具穩(wěn)定性，表層次的對抗較具靈動性。

　　伊利公司的成長與冰激凌、奶粉、液態(tài)奶三大主業(yè)的順次出現(xiàn)緊密相連，也與股份制改造、股票上市、收購青山乳業(yè)公司和治理結(jié)構(gòu)完善1個重要發(fā)展階段不可分割。從競爭層次考察，伊利公司與1980-1990年代初之間，成功進(jìn)行了以人事自主權(quán)為主的3項制度改革，從而順利進(jìn)入了產(chǎn)品競爭階段；1990年代初到90年代末，企業(yè)運(yùn)作上市融資、產(chǎn)品宣傳借勢奧運(yùn)、營銷創(chuàng)新巧假文化，展示了超強(qiáng)的業(yè)務(wù)活動競爭；20世紀(jì)初，企業(yè)在有、無形資源和能力的持續(xù)獲取、運(yùn)用和維系上努力不懈，極大提高了在奶源基地、技術(shù)設(shè)備、管理水平和信息系統(tǒng)等方面的競爭能力；最近以來，伊利提出“以全球資源做中國市場”戰(zhàn)略，強(qiáng)化品牌經(jīng)營和合作雙贏，帶動奶牛飼養(yǎng)業(yè)向集約化、現(xiàn)代化模式轉(zhuǎn)變，其戰(zhàn)略意圖層面的競爭已具雛形。

　　對戰(zhàn)略的整合運(yùn)用是支撐伊利成長的內(nèi)在邏輯，是其成長的原動力和深層原因，伊利成長的戰(zhàn)略整合模型如圖所示:挖掘企業(yè)成長的戰(zhàn)略邏輯，是企業(yè)進(jìn)一步選擇和實(shí)施戰(zhàn)術(shù)手段、優(yōu)化運(yùn)營管理以獲取成長績效的前提條件，企業(yè)的持續(xù)、快速穩(wěn)定成長需要對眾多戰(zhàn)略要素加以整合運(yùn)用，需要實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略要素的連續(xù)轉(zhuǎn)換和動態(tài)一致。