企業(yè)的多種產(chǎn)品代表著一個組合，每個產(chǎn)品在維持企業(yè)生存中扮演著特殊的地位，若產(chǎn)品角色的重要性降低或不再適合產(chǎn)品組合，它就不再是一項(xiàng)重要的產(chǎn)品。產(chǎn)品剔除就是指企業(yè)放棄這些已經(jīng)不重要的產(chǎn)品。

營銷人員多年來一直認(rèn)為不好的產(chǎn)品應(yīng)該加以剔除。近年來，這樣的信念才變成一項(xiàng)策略議題。

當(dāng)產(chǎn)品因?yàn)楸憩F(xiàn)無法達(dá)成期望，以至于繼續(xù)支持此產(chǎn)品已經(jīng)不劃算的時(shí)候，讓產(chǎn)品退出市場是一個比較可行的作法。不良的績效容易察覺，可能有下列的特征：

（1）低獲利。（2）銷售量或市場占有率停滯或衰退，且重建需要的投資過大。（3）技術(shù)退化的風(fēng)險(xiǎn)。（4）進(jìn)入產(chǎn)品的成熟或衰退階段。（5）與事業(yè)單位的優(yōu)勢或任務(wù)不行。

無法勉強(qiáng)存活的產(chǎn)品必須要加以剔除。它們耗用企業(yè)的財(cái)務(wù)與管理資源，這些資源在其他的地方可以獲得更多的利潤。Hise、Parasuraman與Viswanathan列出許多公司的例子，例如，Hunt Foods、Standard Brands以及Crown Zellerbach據(jù)報(bào)道在剔除產(chǎn)品的作法上有許多正面的結(jié)果。

有三種產(chǎn)品剔除策略，包括：收割、產(chǎn)品線簡化以及把產(chǎn)品線完全撤出。

指出決定是否放棄一個事業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)十分困難。然而，下列問題的答案可以提供一些思考的方向：

（1）該單位的營利模式是什么？關(guān)鍵的問題是該單位是否會拖累公司的成長。若答案是肯定的，管理者必須確定這是否有抵銷的效果。例如，營收相對于較企業(yè)其他部分穩(wěn)定？若是如此，低成長的單位是否增加企業(yè)的舉債能力？管理者須回答一系列關(guān)于營收的問題：若借更多的資金會如何？若引入新的管理方法會如何？若改變地點(diǎn)會如何？

（2）該事業(yè)是否產(chǎn)生現(xiàn)金？在許多情形下，企業(yè)的部門可能獲利但是未產(chǎn)生可運(yùn)用的現(xiàn)金。也就是說，所賺得每一塊錢需要繼續(xù)投入營運(yùn)以維持現(xiàn)有水準(zhǔn)。營運(yùn)對企業(yè)是否有任何實(shí)質(zhì)的貢獻(xiàn)？這樣的情況要結(jié)束了嗎？這個單位可以賣多少？賣出單位的錢可供作什么用途？

（3）對現(xiàn)有事業(yè)是否具有任何配合（tie-in）的價(jià)值———財(cái)務(wù)或營運(yùn)的價(jià)值？對于營銷、生產(chǎn)或研發(fā)是否有任何的綜效？該事業(yè)是抗景氣循環(huán)的事業(yè)？代表內(nèi)部成長或并購的平臺。

（4）賣出此單位對購并有利或有害？對營收（沖銷、營運(yùn)費(fèi)用）立即的影響為何？是否對公司在股票市場的印象產(chǎn)生沖擊？是否對潛在的購并造成影響？撤守有益于達(dá)成企業(yè)預(yù)期的規(guī)模？較小的規(guī)模有益于購并的市場，或相反的，公司規(guī)模變小讓公司變得更不可靠？

總而言之，企業(yè)應(yīng)對每種產(chǎn)品的市場占有率、成長機(jī)會、獲利能力以及創(chuàng)造現(xiàn)金的能力進(jìn)行持續(xù)的深入分析。由這些觀察的結(jié)果，企業(yè)可能需要撤守部分事業(yè)以維持企業(yè)整體事業(yè)的均衡。然而，這只有在企業(yè)能切實(shí)的自我規(guī)范以避免增加的銷售量超過適當(dāng)規(guī)模以及僅因?yàn)楦纳乒究冃Ф鴮⑹聵I(yè)買進(jìn)賣出時(shí)，才有可能達(dá)成。