業(yè)務(wù)組合，是指組成企業(yè)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的集合。

最佳業(yè)務(wù)組合(Optimal Business Portfolio)是指能使企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)最好地適應(yīng)環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)組合。

SWOT分析法

SWOT分析法又稱(chēng)為態(tài)勢(shì)分析法，我們常用來(lái)作企業(yè)內(nèi)部分析方法。即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。其中，S代表strength(優(yōu)勢(shì))，W代表weakness(弱勢(shì))，O代表opportunity(機(jī)會(huì))，T代表threat(威脅)，其中，S、w是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”(即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng))和“可能做的”(即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅)之間的有機(jī)組合。

波士頓(BCG)矩陣

長(zhǎng)期以來(lái)，人們習(xí)慣于用市場(chǎng)增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額矩陣圖(波士頓矩陣圖)來(lái)解決業(yè)務(wù)組合的平衡問(wèn)題。該方法區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合：(1)問(wèn)題型業(yè)務(wù)(0uestion Marks，指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額)；(2)明星型業(yè)務(wù)(stars，指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額)；(3)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(cash cows，指低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額)；(4)瘦狗型業(yè)務(wù)(Dogs，指低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額)。這一工具通過(guò)市場(chǎng)份額和市場(chǎng)增長(zhǎng)速度(市場(chǎng)生命周期)對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分析，是一種考慮業(yè)務(wù)組合平衡和發(fā)展的方式。如果一個(gè)公司沒(méi)有現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說(shuō)明它當(dāng)前的發(fā)展缺乏現(xiàn)金來(lái)源；如果沒(méi)有明星業(yè)務(wù)，說(shuō)明在未來(lái)的發(fā)展中缺乏希望。

利用這種工具，可以將集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)(政策性業(yè)務(wù)除外)進(jìn)行歸類(lèi)，這四類(lèi)業(yè)務(wù)并不能簡(jiǎn)單地排出誰(shuí)好誰(shuí)壞，關(guān)鍵是針對(duì)不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)進(jìn)行不同的分析，制定不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。比如“瘦狗”業(yè)務(wù)。般被認(rèn)為最壞的業(yè)務(wù)組合，但其可能在充實(shí)產(chǎn)品序列或?yàn)楣驹谀呈袌?chǎng)中保持一個(gè)可靠的形象方面仍然有其存在價(jià)值。另外，更為重要的是要保持不同業(yè)務(wù)組合之間的平衡，找出符合公司自身情況的組合邏輯，并據(jù)此在不同的業(yè)務(wù)組合成合理分配資源。如果公司確定的目標(biāo)是取得收入的增長(zhǎng)，那么相應(yīng)的資源配置可能需要向明星業(yè)務(wù)和問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)傾斜，如果公司以追求穩(wěn)定的現(xiàn)金流為目標(biāo)，就應(yīng)該維持和發(fā)展現(xiàn)金牛的業(yè)務(wù)。

但這種方法存在多方面的缺陷：

一是這種方法并沒(méi)有解決企業(yè)如何選擇新業(yè)務(wù)的問(wèn)題。

二是評(píng)分等級(jí)過(guò)于寬泛，可能會(huì)造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于一個(gè)象限中；其次，由于評(píng)分等級(jí)帶有折衷性，使很多業(yè)務(wù)化于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略；此外，這種方法也難以同時(shí)顧及到兩項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)的平衡。

三是假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的，但足許多公司的業(yè)務(wù)是緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類(lèi)業(yè)務(wù)和瘦狗類(lèi)業(yè)務(wù)瓦補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類(lèi)業(yè)務(wù)，那么金牛類(lèi)業(yè)務(wù)也會(huì)受到影響。

四是用相對(duì)市場(chǎng)份額作為競(jìng)爭(zhēng)力，只考慮了銷(xiāo)售增K率和相對(duì)市場(chǎng)份額，而沒(méi)有考慮其他的變量。五是在計(jì)算現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)份額時(shí)，假定“市場(chǎng)”可以被準(zhǔn)確地確定。這并不一定是事實(shí)，尤其在某些情況下，山于地理、產(chǎn)品或者消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)的變化，市場(chǎng)的邊界處于一種不斷變動(dòng)的狀態(tài)。

GE多因素組合矩陣

為克服BCG矩陣的明顯缺陷，通用公司于上世紀(jì)70年代開(kāi)發(fā)了GE矩陣 (即吸引力/競(jìng)爭(zhēng)力矩陣)，這是規(guī)劃業(yè)務(wù)組合的又一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法。它采用的由行業(yè)市場(chǎng)前景和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力構(gòu)成的九宮圖，根據(jù)業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)所處的相關(guān)市場(chǎng)的吸引力程度和業(yè)務(wù)單元存在該市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這兩個(gè)方面來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分析。其中，市場(chǎng)吸引力因素通常被視為外生變量，企業(yè)無(wú)法控制。市場(chǎng)吸引力程度主要考慮市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、周期性、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、進(jìn)入壁壘、行業(yè)利潤(rùn)率、技術(shù)等指標(biāo)；食業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力可視為內(nèi)生變量，企業(yè)可加以控制。競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)主要考慮市場(chǎng)份額、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、制造、管理層能力、財(cái)務(wù)資源等指標(biāo)。GH矩陣將市場(chǎng)吸引力的三種標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略對(duì)策細(xì)化為九種對(duì)策，然后對(duì)企業(yè)的每項(xiàng)業(yè)務(wù)依盈利能力、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)質(zhì)量和法規(guī)形勢(shì)等行業(yè)因素，以及市場(chǎng)地位、生產(chǎn)能力、研究開(kāi)發(fā)能力等企業(yè)實(shí)力因素作定量化分析，最后綜合確定其在矩陣中的位置，分別采取相應(yīng)的對(duì)策。

對(duì)于那些具有很大增長(zhǎng)潛力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)單元，公司應(yīng)該繼續(xù)投資，對(duì)于那些最不具備競(jìng)爭(zhēng)力或沒(méi)有市場(chǎng)吸引力的業(yè)務(wù)單元，則應(yīng)退出。對(duì)于處于中問(wèn)位置的單位，可能較難作出進(jìn)或退的決策，但這一工具也可以幫我們識(shí)別出這些業(yè)務(wù)單元在矩陣中定位形成的原因，業(yè)務(wù)今后的走向，并制定出切合自身實(shí)際的戰(zhàn)略措施。

但這一矩陣同樣存在兩大缺陷：

一是按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實(shí)力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實(shí)上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個(gè)產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。

二是盡管選擇的內(nèi)外部岡素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒(méi)有自接體現(xiàn)關(guān)系未來(lái)長(zhǎng)期趨勢(shì)的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。

母合優(yōu)勢(shì)理論

20世紀(jì)80年代彼得斯(T.J.Peters)和沃特曼(R.H.Waterman)提山企業(yè)應(yīng)以核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)發(fā)展業(yè)務(wù)，由于該理論克服了組合計(jì)劃中山于管理復(fù)雜所帶來(lái)的問(wèn)題，迅速為企業(yè)所接受。進(jìn)入90年代，普拉哈拉德(C.K.Prahaland)和哈默爾(G.Ilamel)將核心業(yè)務(wù)理論進(jìn)步升華，提出企業(yè)應(yīng)以核心能力作為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)來(lái)建立業(yè)務(wù)組合并建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和管理模式。很多公刊努力定義其核心能力，但由于缺乏分析工具，而且核心能力概念無(wú)法解釋那些、業(yè)務(wù)高度分散化也能成功企業(yè)的原因。所以該理論并沒(méi)有為制定公司層次戰(zhàn)略提供太多實(shí)際的指導(dǎo)。后來(lái)，古爾德(Michael Goold)、坎貝爾(Andrew Campbell)、亞歷山大(Marcus Alcxander)等人于1995年提出的母合優(yōu)勢(shì)理論填補(bǔ)了核心能力概念的不足之處，提供了種有效制定公司戰(zhàn)略計(jì)劃的工具。

母合優(yōu)勢(shì)理論主要是解決如何將總部的戰(zhàn)略技能或核心能力與業(yè)務(wù)單元取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需的關(guān)鍵成功因素結(jié)合起來(lái)。這一方法建立的基礎(chǔ)是：公司應(yīng)當(dāng)發(fā)展適合總部母合優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)組合；反過(guò)來(lái)，公司總部也應(yīng)該發(fā)展適合其、業(yè)務(wù)組合的母合優(yōu)勢(shì)。

這樣，公司應(yīng)該能夠在以下兩方面逐漸增加適合度：(1)業(yè)務(wù)單元的成功關(guān)鍵因素與公司總部的技能、資源和特性之間的適合度；(2)公司總部的技能、資源和特性對(duì)于業(yè)務(wù)單元在總部的幫助下提升業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)(業(yè)務(wù)單元的培育機(jī)會(huì))之間的適合度。

經(jīng)過(guò)組合，可能的結(jié)果如下：

(1)核心區(qū)業(yè)務(wù)：是那些總部能夠增加其價(jià)值而不會(huì)損壞其價(jià)值的業(yè)務(wù)，它們是未來(lái)戰(zhàn)略的核心。核心區(qū)業(yè)務(wù)有改善業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)，公司對(duì)其業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素理解也比較徹底。在業(yè)務(wù)組合中，公司應(yīng)優(yōu)先發(fā)展核心區(qū)業(yè)務(wù)。

(2)核心區(qū)邊緣業(yè)務(wù)：指該業(yè)務(wù)與有些總部特征匹配，與另一些總部特征不匹配。也就是說(shuō)，總部既可以增加價(jià)值也可能使價(jià)值受損。綜合后的影響很難確定。所以需要公司決策層作出準(zhǔn)確的分析和判斷，并盡可能使他們轉(zhuǎn)化為核心區(qū)業(yè)務(wù)。

(3)壓艙區(qū)業(yè)務(wù)：是那些總部清楚理解但無(wú)法提供幫助的業(yè)務(wù)，雖然關(guān)鍵成功要素具有匹配性，但是缺乏母合的機(jī)會(huì)，所以壓艙區(qū)業(yè)務(wù)進(jìn)一步創(chuàng)造價(jià)值的可能性比較小，這些業(yè)務(wù)如果獨(dú)立運(yùn)作可能會(huì)更加成功。壓艙區(qū)業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)增長(zhǎng)緩慢，并使得經(jīng)理人員無(wú)法從事更具創(chuàng)新性的活動(dòng)，而且一旦環(huán)境發(fā)生變化，這種業(yè)務(wù)就有轉(zhuǎn)化為異質(zhì)性業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人員應(yīng)該為壓艙區(qū)業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為核心區(qū)邊緣業(yè)務(wù)或核心區(qū)業(yè)務(wù)的母合機(jī)會(huì)，否則公司應(yīng)該放棄該項(xiàng)業(yè)務(wù)。

(4)價(jià)值陷阱業(yè)務(wù)：是那些總部提供的增值服務(wù)與業(yè)務(wù)單元的所需的關(guān)鍵成功因素不適合，而且，總部的關(guān)注可能會(huì)給業(yè)務(wù)單元帶來(lái)更多的負(fù)面影響。這類(lèi)業(yè)務(wù)有改善業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)，業(yè)務(wù)暫時(shí)的高收益往往是決策者不能做出明確的判斷，從而使公司未來(lái)陷入價(jià)值困境。

(5)異質(zhì)型業(yè)務(wù)：是指存存明顯不適合的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)沒(méi)有什么增值機(jī)會(huì)，而且他們的行為與總部有著很大的差異。這些業(yè)務(wù)麻該堅(jiān)決退出。

母合優(yōu)勢(shì)理論不只是單純地分析、業(yè)務(wù)單元本身的情況，而是將業(yè)務(wù)單元與集團(tuán)總部的定位聯(lián)系起來(lái)，而且其對(duì)總部層面的戰(zhàn)略定位主要是一個(gè)能力培育者的角色。