這是由市場(chǎng)增長率和企業(yè)競(jìng)爭地位兩個(gè)坐標(biāo)所組成一種模型，在市場(chǎng)增長率和企業(yè)競(jìng)爭地位不同組合情況下，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的一種指導(dǎo)性模型，它是由小湯普森（A. A. Thompson. Jr.）與斯特里克蘭(A. J. Strickland)根據(jù)波士頓矩陣修改而成。

大戰(zhàn)略矩陣（Grand Strategy Matrix）是一種常用的制定備選戰(zhàn)略工具。它的優(yōu)點(diǎn)是可以將各種企業(yè)的戰(zhàn)略地位都置于大戰(zhàn)略矩陣的四個(gè)戰(zhàn)略象限中，并加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。大戰(zhàn)略矩陣基于兩個(gè)評(píng)價(jià)數(shù)值：橫軸代表競(jìng)爭地位的強(qiáng)弱,縱軸代表市場(chǎng)增長程度。位于同一象限的企業(yè)可以采取很多戰(zhàn)略，下圖例舉了適用于不同象限的多種戰(zhàn)略選擇，其中各戰(zhàn)略是按其相對(duì)吸引力的大小而分列于各象限中的。

位于大戰(zhàn)略矩陣第一象限的公司處于極佳的戰(zhàn)略地位。對(duì)這類公司，繼續(xù)集中經(jīng)營于當(dāng)前的市場(chǎng)（市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)）和產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)）是適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。第一象限公司大幅度偏離已建立的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是不明智的。當(dāng)?shù)谝幌笙薰緭碛羞^剩資源時(shí)，后向一體化、前向一體化和橫向一體化可能是有效的戰(zhàn)略。當(dāng)?shù)谝幌笙薰具^分偏重于某單一產(chǎn)品時(shí)，集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略可能會(huì)降低過于狹窄的產(chǎn)品線所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。第一象限公司有能力利用眾多領(lǐng)域中的外部機(jī)會(huì)，必要時(shí)它們可以冒險(xiǎn)進(jìn)取。

位于第二象限的公司需要認(rèn)真地評(píng)價(jià)其當(dāng)前的參與市場(chǎng)競(jìng)爭的方法。盡管其所在產(chǎn)業(yè)正在增長，但它們不能有效地進(jìn)行競(jìng)爭。這類公司需要分析企業(yè)當(dāng)前的競(jìng)爭方法為何無效，企業(yè)又應(yīng)如何變革而提高其競(jìng)爭能力。由于第二象限公司處于高速增長產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)型戰(zhàn)略（與一體化或多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相反）通常是它們的首選戰(zhàn)略。然而，如果企業(yè)缺乏獨(dú)特的生產(chǎn)能力或競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，橫向一體化往往是理想的戰(zhàn)略選擇。為此，可考慮將戰(zhàn)略次要地位的業(yè)務(wù)剝離或結(jié)業(yè)清算，剝離可為公司提供收購其他企業(yè)或買回股票所需要的資金。

位于第三象限的公司處于產(chǎn)業(yè)增長緩慢和相對(duì)競(jìng)爭能力不足的雙重劣勢(shì)下。在確定產(chǎn)業(yè)正處于永久性衰退前沿的前提下,這類公司必須著手實(shí)施收割戰(zhàn)略。首先應(yīng)大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸轉(zhuǎn)向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。最后便是以剝離或結(jié)業(yè)清算戰(zhàn)略迅速撤離該產(chǎn)業(yè)。

位于第四象限的公司其產(chǎn)業(yè)增長緩慢,但卻處于相對(duì)有利的競(jìng)爭地位。這類公司有能力在有發(fā)展前景的領(lǐng)域中進(jìn)行多元經(jīng)營。這是因?yàn)榈谒南笙薰揪哂休^大的現(xiàn)金流量，并對(duì)資金的需求有限，有足夠的能力和資源實(shí)施集中多元化或混合式多元化戰(zhàn)略。同時(shí)，這類公司應(yīng)在原產(chǎn)業(yè)中求得與競(jìng)爭對(duì)手合作與妥協(xié)，橫向合并或進(jìn)行合資經(jīng)營都是較好的選擇。