這種模式的特點是企業(yè)總經理考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經理提交企業(yè)經營戰(zhàn)略的報告，總經理看后做出結論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。

這種模式的運用要有以下約束條件：

1. 總經理要有較高的權威，靠其權威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施。

2. 本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)現行運作系統(tǒng)不會構成威脅；企業(yè)組織結構一般都是高度集權制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經營程度較低，企業(yè)處于強有力的競爭地位，資源較為寬松。

3. 本模式要求企業(yè)能夠準確以有效的收集信息并能及時匯總到總經理的手中。因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應高速變化的環(huán)境。

4. 本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因為在權力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部常常因為強調自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數量的有全局的眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調各事業(yè)部的計劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。 這種模式的缺點是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略。

這種模式的特點是企業(yè)經理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施中，總經理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進行一系列的變革，如建立新的組織機構，新的信息系統(tǒng)，變更人事，甚至是兼并或合并經營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進戰(zhàn)略的實施，為進一步增強戰(zhàn)略成功的機會，企業(yè)戰(zhàn)略領導者往往采用以下三種方法：

1. 利用新的組織機構和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領域中。

2. 建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項激勵政策以便支持戰(zhàn)略的實施。

3. 充分調動企業(yè)內部人員的積極性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題，各事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略計劃的影響問題以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機構及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變化更為困難，從長遠觀點來看，在環(huán)境不確定性的企業(yè)，應該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。

這種模式的特點使企業(yè)的總經理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略責任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，在進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。

協(xié)調高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門領導參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點，并進行研究分析，在統(tǒng)一認識的基礎上制定出戰(zhàn)略實施的具體措施等。總經理的任務是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰(zhàn)略管理人員隊伍，并使他們能夠很好的合作。

合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經理接近一線管理人員，獲得比較準確的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。

該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產物，有可能會使戰(zhàn)略的經濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調動全體管理人員的智慧和積極性。

這種模式的特點是企業(yè)總經理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸者以戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風險小，企業(yè)發(fā)展迅速。

文化型模式也有局限性，表現為：

1. 這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學識的假設基礎上的，在實踐中職工很難達到這種學識程度，受文化程度及素質的限制，一般職工（尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工）對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。

2. 極為強烈的企業(yè)文化，可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價。

3. 采用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因為企業(yè)的高層不愿意讓其控制權，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實施流于形式。

這種模式的特點使企業(yè)總經理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經理要認真對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以后，應及時批準這些方案，以鼓勵員工的首創(chuàng)精神。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產生，因此，總經理應該具有以下的認識：

1. 總經理不可能控制所有的重大機會和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵他們把主要精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經營決策。

2. 總經理的權力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強加于組織成員。

3. 總經理只有在充分調動及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確的制訂和實施戰(zhàn)略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本的不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價值得多。

4.企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結晶，靠一個人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此，總經理應該堅持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。

在20世紀60年代以前，企業(yè)界認為管理需要絕對的權威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結果指出，為了有效的實施戰(zhàn)略，需要調整企業(yè)組織結構，這樣就出現了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現較晚，但從這三種模式中可以看出，戰(zhàn)略的實施充滿了矛盾和問題，在戰(zhàn)略實施過程中只有調動各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實施模式在制訂和實施戰(zhàn)略上的側重點不同，指揮型和合作型更側重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實施作為事后行為，而文化型及增長型則更多的考慮戰(zhàn)略實施問題。實際上，在企業(yè)中上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。

在實踐中，美國學者提出了7S模型，這個模型強調在戰(zhàn)略實施的過程中，要考慮企業(yè)整個系統(tǒng)的狀況，既要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、結構和體制三個硬因素，又要考慮作風、人員、技能和共同的價值觀四個軟因素，只有這7個因素相互很好的溝通和協(xié)調的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略才能夠獲得成功

案例一：戰(zhàn)略實施模型分析校園餐飲業(yè)^[1]

　　企業(yè)如果在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中堅持始終如一的競爭策略，那么它只會僵化而逐漸走向衰敗，其要生存、要更好地發(fā)展下去就必須隨時依據環(huán)境的變化及時變化自己的競爭策略，只有選擇最優(yōu)的競爭策略才能在競爭的浪潮中立于不敗之地。

　　在20世紀80年代初美國哈佛大學教授波特提出了三種“基本競爭戰(zhàn)略”(成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略)。

　　也正是以此為基本理論，人們綜合出了“戰(zhàn)略鐘”模型，此模型將基于一般競爭戰(zhàn)略的8種類型在同一個鐘形圖上表示出來，它是一種基于市場的一般戰(zhàn)略選擇模型，是制定競爭戰(zhàn)略的依據。

　　戰(zhàn)略鐘能夠表示出來的可供企業(yè)選擇的且有可能成功的路徑無非有五種：

　　路徑1 基于價格的戰(zhàn)略(成本領先戰(zhàn)略)，它適合于服務于對價格比較敏感的細分市場，在這里，雖然顧客知道產品或服務的質量比較低，但是他們不太介意或不太計較質量的不太大的差別，而更看重的是產品或服務的價格。

　　路徑2 同路徑l一樣也是基于價格的戰(zhàn)略，它是利用自身的成本優(yōu)勢，使自己產品的價格保持在比其他所有競爭企業(yè)都低的水平上或者說是使價格降低到使其他的企業(yè)不能承受的地步，來獲得自己的顧客和市場。

　　路徑3 混合戰(zhàn)略(成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略相結合)，即在保持低價格的同時并為顧客提供可感知的附加值。

　　路徑4 附加值或差異化戰(zhàn)略，即以相同的或略高于競爭者的價格向顧客提供可感受的附加值的戰(zhàn)略，其目的是通過提供相對更好的產品或服務來獲得更多的市場份額進而銷售更多的產品，或者通過稍高的價格提高收人。

　　路徑5 集中差異化戰(zhàn)略，以相對來說更高的價格為顧客提供更高的可感知的使用價值的戰(zhàn)略。

　　路徑6、路徑7、路徑8都是失敗的戰(zhàn)略。

　　從企業(yè)可能在競爭中獲得成功的以上5種路徑的分析可以看出：每條路徑都是有其特定的適用環(huán)境的。如果環(huán)境變化了，它必然會要求企業(yè)改變其現有的競爭策略，否則企業(yè)只會在競爭中失敗。應用以上結論，我們來分析一個對每一個大學生都很熟悉的例子。 就是每年大學畢業(yè)生在畢業(yè)前聚會吃飯的事例。

　　1．重新描繪邊際成本曲線，形狀如圖所示：

　　下面來具體分析一下邊際成本曲線為什么是這種形狀的。從上圖中可以看出MC明顯的由三個不同的部分所組成:Q < Q₁時，曲線向右下方傾斜；在產量Q > Q₂，曲線向右上方傾斜；在Q₁ < Q < Q₂這兩個產量之間是一條水平直線。

　　下面來驗證MC曲線的這種形狀是不是合理的：我們都知道柯布一道格拉斯的生產函數為：。

　　如果進一步考慮到成本最小化問題，則柯布一道格拉斯的生產函數就轉化為其成本函數。

　　成本最小化的條件是：C(w,y) = min(x₁,x₂)w₁x₁ + w₂x₂

　　解約束條件求得x₂，我們看到這個問題等價于：

　　min(x₁) = w₁x₁ + w₂A ^{? 1 / b}y ^? a / b

　　一階條件為：

　　它給出了我們對要素1的條件需求函數：

　　X₁(w₁,w₂,y) = A^{1 / a + b}(aw₂ / bw₁)^{b / a | b}y^{1 / a + b}

　　另一個條件需求函數為：

　　X₂(w₁,w₂,y) = A^{1 / a + b}(aw₂ / bw₁)^{a / a | b}y^{1 / a + b}

　　因此，成本函數為：

　　C(w₁,w₂,y) = w₁X₁(w₁,w₂,y) + w₂X₂(w₁,w₂,y)

　　。

　　由此，可以得出一般化的柯布一道格拉斯的成本函數：

　　C(y) = Ky^{1 / a + b}。

　　根據成本函數可以推出平均成本和邊際成本的函數式為:

　　AC(y) = C(y) / y = Ky^{1 ? a ? b / a + b}

　　從平均成本和邊際成本的函數式中可以明顯的看出：

　　當a+b>1時，成本曲線展示出遞減的平均成本和邊際成本；

　　當a+b<l時，成本曲線展示出遞增的平均成本和邊際成本；

　　當a+b=1時，成本曲線展示出不變的平均成本和邊際成本。

　　2．校園內餐飲店的定價過程

　　我們從第一家進入校園的餐飲店人手進行分析。由于此時這僅有的一家店處于相對完全壟斷的地位，它一定會制定比較高的價格，并生產較多的產量去滿足需求。其均衡狀態(tài)應該為圖下所示。由于利潤的誘惑，更多的餐飲店會進入校園。如果假設所有的餐飲店的MC曲線都是相同，那么需求就會平均得分攤到每家餐飲店。隨著校園內進入的餐飲店的數目的增加和競爭的展開，那么平均分攤到每家店的需求量就會逐漸地減少。并最終達到這樣的均衡狀態(tài)，如下圖，此時，所有生產者生產Q ^* 的產量并索取P ^* 的價格。

　　面臨需求沖擊時，餐飲店的經營者面臨著三個選擇： 　　 　　(1)像通常的想法一樣：在需求沖擊面前，這些餐飲店既提高價格又提高產量。

　　(2)餐飲店考慮到學生這一群體的特征：對價格的敏感性，于是在需求沖擊這一時期并不提高價格。怎樣才能做到不使價格提高呢?因為價格的提高是隨著邊際成本MC的提高而提高的，如果邊際成本不提高價格也就可以保持不變了。此時餐飲店在保持價格不變的基礎上提高產量。

　　(3)介于以上兩種策略之間的一種中間策略：使邊際成本MC有一定程度的降低，以使價格P。達到這樣的水平：P ^* < P₁ < P_m。

　　下面我們從消費者行為和生產者行為兩個角度來考慮以上這三種策略哪一個才是最優(yōu)的。

　　(1)消費者行為我們假設學校內的餐飲店所提供的不同的飲食品的質量是相同的，都設為s(這樣的假設是基于學生對商品質量的遲鈍性的特征而提出的)。并且假設消費者所購買的商品的價格為P，數量為q。

　　此時，可以將消費者的效用函數表示為：其中，K為常數，m為邊際剩余效用。同時0 < a < 1，以保證該商品的邊際效用是遞減的。

　　消費者要使自己行為最大化的條件為： 　　 　　maxU(s,q,y)

　　s.t　　

　　在市場上，消費者要選擇商品的質量和數量以求效用最大化，又由于質量是被假設一定的，則消費者所購買的商品的數量要滿足以下條件：。

　　則將此式代入消費者的效用函數式得：

　　 = A(s / p^a)^{1 / a1} + mI

　　其中，A是K、m、a的函數。

　　因此，我們可以看出消費者的效用和價格成反比關系，商品的價格越高，消費者所感覺到的效用越低；相反，商品的價格越低，消費者所感覺到的效用則越高。

　　(2)生產者行為考察哪種選擇的生產者行為的最優(yōu)化問題，就是看這種選擇的利潤是不是最大的。

　　某校園內的某代表性餐飲店在需求沖擊面前是采取第二種策略，還是采取第一種策略呢(因為第三種策略是介于兩者之間的中間狀態(tài)，其利潤不可能是最大的或是最小的，也只能介于兩者之間)?。

　　此時，：如果其選擇第一種策略：

　　如果選擇第二種策略：π_a = (P ? c)Q顯然Q > Qm，文章的上面已經提到，學生的需求彈性一般都比較大，而產量在既定的生產規(guī)模上達到比較高的程度時，再增升得很快。所以?？梢钥闯靓?sub>a > π_b。

　　所以，所有的餐飲店都會采取第二種策略。

　　下面從價格變化的形式來重新分析一下這種競爭策略：

　　其實價格的變化應該有兩種情況：一種是人們常見的市場價格的變化，它是在商品的現有質量或規(guī)定質量的基礎上以討價還價、訂立協(xié)議來確定的，已經確定就直觀地展現在買賣雙方的面前，在協(xié)議規(guī)定的時限內呈現相對穩(wěn)定的狀態(tài)。另外一種則是隱蔽性的價格變化。所謂“隱蔽性的價格變化”是指在市場價格不發(fā)生變化的情況下商品的質量發(fā)生了變化或者市場價格雖有變化但與商品質量的變化不相適應，如果勞動生產率和技術水平相對穩(wěn)定，那么質量的變化就會使生產商品的勞動耗費量發(fā)生變化，于是就產生了兩種商品相互交換的實際比率脫離應有比率的差額。這種差額所包含的價值的貨幣表現就稱為“隱性價格”，把它的變化稱為“隱性價格運動”。隱性價格與市場價格共同決定著商品的真實價格水平，隱性價格在量上等于一種商品多換或少換到的另一種商品的價值的貨幣表現。

　　其實真正對經濟生活有實際意義的是真實價格而不是市場價格，因為只有真實價格才是購買者的實際付出和對生產經營者的勞動耗費量的實際補充。

　　從以上的內容我們可以總結出，真實價格的運動可以有三種情況，如圖所示。

　　根據上面的“隱性價格”的理論來分析上面這三種情況哪個使生產者獲得的利潤最大。

　　我們可以將市場價格的運動轉化為隱性價格的運動，也可以將隱性價格的運動轉化為市場價格的運動，可以看出：第一種情況市場價格()的提高遠小于第三種情況隱性價格()的提高，同時由于第三種情況的產量更高，所以其生產者所獲得的利潤也更大。

　　從全文的分析中還可以得出這樣的結論：在非完全競爭，且消費者對價格相對更敏感的細分化市場中，如果廠商面臨需求沖擊，其最有利可圖的措施是：降低即期生產的產品的質量，同時保持其原有的價格不變。