新7S原則是企業(yè)競爭理論研究學者達維尼于20世紀90年代提出來的．

美國管理大師達·維尼（RichardA．D’Aveni）是在研究競爭環(huán)境變化過程中短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關系時，提出的超強競爭理論（Hypercompetition)。他認為，今天的企業(yè)處在超強競爭的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競爭優(yōu)勢（因為每次的企業(yè)互動都會改變競爭的本質(zhì)），而是必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一項行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一個行動又必須結(jié)合競爭對手的特點來策劃和評判。戰(zhàn)略目標將是打破現(xiàn)狀，而不是建立穩(wěn)定和平衡。在此基礎上，新7S模式是透過市場的破壞，發(fā)現(xiàn)并建立暫時的優(yōu)勢，維持企業(yè)的動能。

7S是在企業(yè)內(nèi)各個方面之間創(chuàng)造靜態(tài)的戰(zhàn)略搭配，新7S模型強調(diào)的則是以對長期的動態(tài)戰(zhàn)略互動的了解為基礎，達到四個主要目標：一是破壞現(xiàn)狀；二是創(chuàng)造暫時的優(yōu)勢；三是掌握先機；四是維持優(yōu)勢。

新7S原則的經(jīng)營思維架構(gòu)，具體包括：

這里的“7S”指的是：

(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的“股東”是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業(yè)最重視的股東、市場導向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。

(2)戰(zhàn)略預測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰(zhàn)略預測。了解市場和技術的未來演變，就能看清下一個優(yōu)勢會出現(xiàn)在哪里，從而率先創(chuàng)造出新的機會。

(3)速度定位(Speed)。在如今超強競爭環(huán)境下，成功與否在于能否創(chuàng)造出一系列的暫時優(yōu)勢，所以公司快速從一個優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另一個優(yōu)勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現(xiàn)狀、瓦解競爭對手的優(yōu)勢，并在競爭對手采取行動之前就創(chuàng)造出新的優(yōu)勢。

(4)出其不意的定位(Surprise)。經(jīng)營者們要做的工作，是探尋價值創(chuàng)新的道路，而很少去控制和管理現(xiàn)有的業(yè)務運作。

(5)改變競爭規(guī)則(Shifting the rules against the competition)。改變競爭規(guī)則可以打破產(chǎn)業(yè)中既有的觀念和標準模式。亦步亦趨，是被動應戰(zhàn)，常常取不到好的效果。

(6) 告示戰(zhàn)略意圖(Signaling strategic intent)。向公眾及產(chǎn)業(yè)內(nèi)同行公布你的戰(zhàn)略意圖和未來行動，有助于告誡競爭對手，不要侵入你的市場領域；同時，還可以在顧客中有效地形成“占位效應”，即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產(chǎn)品研制生產(chǎn)出來后再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類產(chǎn)品．

(7) 同時的、一連串的戰(zhàn)略出擊(Simultaneous and sequential strategic thrusts)。僅有靜態(tài)的能力，或是僅有優(yōu)良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運用。公司戰(zhàn)略成功的關鍵，在于將知識和能力妥善運用，以一連串的行動奪取勝利，并將優(yōu)勢迅速移到不同的市場。

該模型是建立在企業(yè)處于一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的超強競爭環(huán)境下，為了建立起永恒的競爭優(yōu)勢，企業(yè)通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每個行動又是結(jié)合競爭對手及自身的特點來策劃與評判。

新7S原則強調(diào)的是企業(yè)能否打破現(xiàn)狀、抓住主動權和建立一系列暫時的優(yōu)勢。其中前兩個S，即更高客戶滿意度和戰(zhàn)略預測，在于建立一種愿景，打破市場現(xiàn)狀。它包括確立目標、制定企業(yè)打破現(xiàn)狀的戰(zhàn)略、找出企業(yè)打破某一市場所必需的核心能力。接下來的兩個S是速度和出其不意，二者著眼于多種關鍵能力，可用來采取一系列行動以圖打破現(xiàn)狀。最后三個S即改變競爭規(guī)則、宣示戰(zhàn)略意圖和同時發(fā)起持續(xù)不斷的策略沖擊，主要是超強競爭環(huán)境中打破市場現(xiàn)狀的戰(zhàn)術和行動。

新7S模型是以破壞性的快速制勝方式來表現(xiàn)的，如下圖所示，它分為三個部分。

圖：新7S模型

I“破壞的遠見”。在超強競爭環(huán)境下，企業(yè)必須不斷地打破現(xiàn)狀，向客戶提供比對手更好的服務，以占據(jù)優(yōu)勢。創(chuàng)造更高的股東滿意度是目的，戰(zhàn)略預測則是尋找并制造破壞機會的方法。

Ⅱ“破壞的能力”。在組織中建立快速行動能力，才能將破壞變成現(xiàn)實；建立讓對手驚奇的能力，增強破壞的力量。

Ⅲ“破壞的戰(zhàn)術”。改變動態(tài)競爭中的規(guī)則，利用告示作為影響未來的動態(tài)策略互動，實施戰(zhàn)略出擊是動態(tài)競爭攻防的方法。

在超強競爭中成功的企業(yè)混合運用新7S原則來抓住其市場的主動權。這些企業(yè)采用動態(tài)戰(zhàn)略通過一個一個的短期優(yōu)勢不斷向前推進。它們打破業(yè)內(nèi)現(xiàn)狀，建立新的秩序， 然后再予以打破。它們就這樣永遠向前，藉此保持競爭勢頭，迫使競爭對手永遠落在后 面。

相機業(yè)的情形很好地說明了隨著時間的推移，如何運用不同的新7S原則來打破行業(yè)的現(xiàn)狀。

第一階段是寶麗來（Polaroid）和柯達（Kodak）在即時成像市場所展開的競爭?？逻_作為世界首家綜合攝影公司，開發(fā)了業(yè)余攝影愛好者市場。由于控制了膠卷的生產(chǎn)和沖印，柯達穩(wěn)穩(wěn)地控制了美國市場，國內(nèi)外的競爭者都難以動搖其地位。 柯達膠卷的質(zhì)量始終領先競爭對手。它一方面利用廉價相機來銷售更多膠卷，同時利用新7S原則贏得對寶麗來的競爭優(yōu)勢。

寶麗來通過開發(fā)即時成像相機在技術上贏得了優(yōu)勢，使公司從1947年到1979年年遞增25%。寶麗來不斷發(fā)展即時成像這一基礎創(chuàng)新成果，開發(fā)出即時彩色攝影技術和SX-70系統(tǒng)等新的功能，從而推動了公司的成長。不過，柯達在1976年仍然控制著大約85%的照相機市場。

1976年，柯達向?qū)汒悂硇麘?zhàn)，宣布推出自己的即時成像相機。兩家公司在即時成像技術上展開了一場硬碰硬的競爭。但這場競爭的最大結(jié)果是推出了24小時膠卷沖洗技術，削弱了即時成像技術的優(yōu)勢。雖然在與寶麗來公司的訴訟中柯達失去了即時成像相機的生產(chǎn)和銷售權，但是柯達出眾的膠卷質(zhì)量加上更為方便的優(yōu)質(zhì)照相技術，使其比即時成像攝影贏得了多得多的業(yè)余愛好者。柯達在市場份額爭奪戰(zhàn)中擊敗了寶麗來。

柯達相對寶麗來的優(yōu)勢卻不足以抗衡日本的競爭對手。佳能和另外幾家日本公司在新興的35毫米自動變焦相機市場成功地向柯達發(fā)起了進攻。佳能就是利用新7S原則建立了對柯達的優(yōu)勢。

S-1：更高客戶滿意度?？逻_的不斷創(chuàng)新雖然提高了質(zhì)量、降低了售價，但是佳能35毫米相機不僅保持了自動變焦和裝卷便利等性能，而且還有超群的圖片質(zhì)量，使柯達相形見絀。

S-2：戰(zhàn)略預測?？逻_在把35毫米相機由供專業(yè)人士使用變成簡便經(jīng)濟的大眾化相機過程中，未能預見到技術所起的作用。

S-3：速度。佳能迅速推出新品種，始終保持領先柯達一步。

S-4：出其不意。在推出35毫米自動變焦相機之前，佳能在相機業(yè)無足輕重，使柯達疏于防備而把更多的精力用于和寶麗來的競爭。另外，佳能的創(chuàng)造性和靈活性也使它的攻勢更加出人意料。

S-5：改變規(guī)則。佳能解決了方便裝卷、方便拍攝與最后成像質(zhì)量難以兼顧的矛盾，改寫了游戲規(guī)則。

S-6：宣示戰(zhàn)略意圖。兩家公司都發(fā)出信號，顯示了稱雄市場的意圖。

S-7：持續(xù)不斷的策略沖擊。佳能在復印機、照相機等幾個不同行業(yè)的經(jīng)營使它的行動難以預測。它的戰(zhàn)略建立在一系列相關活動之上，把復印機領域的光學和電子技術用于相機市場。佳能的行動，加上富士等膠卷生產(chǎn)商和沖洗商的競爭，使柯達同時受到多方面攻擊。

柯達在此番競爭中失敗，佳能和另外幾家企業(yè)則攫取了35毫米相機市場。雖然柯達仍繼續(xù)保有即時成像市場，并且仍是膠卷生產(chǎn)的龍頭，但相機市場已被生產(chǎn)35毫米相機的企業(yè)砍去了一大塊。

在超強競爭時代，追求持久優(yōu)勢已不合時宜。以前，由于有默認的合作協(xié)定或禁入障礙只充許行業(yè)巨頭維持它們的優(yōu)勢，以換取它們的默許不再窮追猛打把失敗者淘汰出局，因此對抗不會太激烈。今天，競爭者不再象從前那樣彬彬有禮。由于競爭對抗的不斷加劇，公司不再遵循過去的君子傳統(tǒng)。

新的行動法則是一種打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造一系列非連續(xù)性優(yōu)勢的積極戰(zhàn)略。其核心是采用新7S原則邁向更高層次的競爭。不斷變化的技術、信息的普及和全球化的競爭迫使企業(yè)在4個競爭領域中進行日趨激烈的較量。任何企業(yè)都擔不起落后的代價。

西方管理學者從90年代初開始，就把經(jīng)營或競爭戰(zhàn)略的研究重點放在以下兩個方面：一方面，環(huán)境變化對行業(yè)內(nèi)部競爭的影響；另一方面，行業(yè)內(nèi)部主要競爭對手之間的互動。從中發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)部的競爭越來越明顯地具有動態(tài)化的特點。其中美國管理學會戰(zhàn)略分會主席陳明哲教授對美國航空工業(yè)動態(tài)競爭的研究長達五年，所取得的研究成果是最具代表性的。經(jīng)過多年的研究和努力，西方管理學者在動態(tài)競爭戰(zhàn)略方面出版了兩本最具有代表性的論文集：

其一，1994年，RichardA.D’Aveni主編的《Hyper-Competition:Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering》；

其二，1996年，George S.Day,David J.Reibstein合編的《Whartonon Dynamic Competitive Strategy》。

對于復雜和快速變化的競爭現(xiàn)象的概括，第一本著作采用了“極度或者超級競爭”的概念，而在第二本著作中則采用了“動態(tài)競爭”的概念。

歸納西方學者的各種觀點，動態(tài)競爭主要具備以下幾個特征：

第一，競爭對手之間的戰(zhàn)略互動（Strategic Interactions）明顯加快，競爭互動成為制定競爭和營銷戰(zhàn)略的決定因素。

第二，任何一個企業(yè)先動優(yōu)勢都是暫時的，都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗；任何的競爭優(yōu)勢都是暫時的，而不是可以長期保持的。

第三，動態(tài)競爭是以高強度和高速度的競爭為特點的，其中的每一個競爭對手都想不斷地建立競爭優(yōu)勢和削弱對手的競爭優(yōu)勢。

第四，競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間先后，更主要的是預測競爭對手反應和改變需求或者競爭規(guī)則的能力。

解決問題：

(1)企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定。

(2)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

(3)市場環(huán)境分析。

案例：

輝瑞(Pfizer，美國企業(yè)，主營制藥)在2004年公布的世界500強企業(yè)排名中，輝瑞位于第77位。

作為一家成功的制藥企業(yè)，輝瑞有很多值得借鑒和學習的地方，其對新7s模型的成功應用就是其一。