在一般環(huán)境分析中，以及包括產(chǎn)業(yè)環(huán)境在內的整個外部環(huán)境分析中，是否存在一些相對具有操作性的方法，這是理論界和企業(yè)實踐中十分關注的一個重要課題。國際上許多大型企業(yè)在嘗試并長期實踐的一種方法就是腳本法。一般認為，荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch / Shell）于60年代末首先使用基于腳本的戰(zhàn)略規(guī)劃，并獲得成功，并由該公司的沃克（Pierre Wack）于1971年正式提出。近年來關于腳本法的理論研究也引起了許多學者的關注，出現(xiàn)了一些研究成果。據(jù)介紹，目前國際上有80%的大公司運用腳本法或類似的做法。

腳本法又稱前景描述法、情景分析法，是假定某種現(xiàn)象或某種趨勢將持續(xù)到未來的前提下，對預測對象可能出現(xiàn)的情況或引起的后果作出預測的方法。通常用來對預測對象的未來發(fā)展作出種種設想或預計，是一種直觀的定性預測方法。

環(huán)境分析與預測的方法

一般環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析與預測方法，從不同的特點出發(fā)，可以有以下區(qū)分。預測在環(huán)境分析步驟中是承上啟下的關鍵步驟。

1. 遞進預測與長期預測

這兩種預測的方法不同，適用的產(chǎn)業(yè)也不同。

遞進預測的特點是對近期進行準確的預測，對長期或中長期進行一般性的分析和展望。隨著實時間的推移，再對新的近期做準確預測，對新的長期、中長期進行一般性展望。非資金密集的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品/技術開發(fā)的前導期短、戰(zhàn)略調整所需投入較小的產(chǎn)業(yè)適用此法。如廣告代理、市場代理、公關公司、貿(mào)易公司、管理咨詢公司等。對百貨零售業(yè)而言，其商品結構總體質量、水平和豐富程度給顧客的印象及其信息屬于長遠性問題，但商品結構中的商品品種則基本可以基于遞進預測進行調整。

長期預測是對未來較長的時期后環(huán)境的發(fā)展變化直接作出預測。資金密集、產(chǎn)品/技術開發(fā)的前導期長、戰(zhàn)略調整所需投入大、風險高的產(chǎn)業(yè)，適用此法，如石油、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)。

2. 唯一結果預測與可能結果預測

唯一結果預測是預測未來發(fā)生的結果究竟是什么，目的是預測未來客觀的唯一的結果?？赡芙Y果預測則是預測未來結果的若干種可能的情況，用于規(guī)避風險。顯然，預測某個因素或某個變化未來惟一的結果是最理想的。對許多環(huán)境因素可以做到這一點，如人口及其年齡結構就可以較好預測其五年或十年后的確切情況。但很多環(huán)境因素及其變化的不確定因素太多，無法作出準確的惟一結果預測，此時可能結果預測就成為必要的方法。

在環(huán)境預測中，腳本法是長期的可能結果預測。一般而言，短期預測可預見性較強，不確定因素少，因此使用腳本法的必要性不大。當然，在原理上，腳本法可以應用于短期預測。

腳本（Scenarios）一詞有概要、劇本、劇情、情節(jié)或情況等意思，既可以應用于環(huán)境預測，也可以應用于決策方案的形成。在環(huán)境分析中，一個腳本就是一種/一組情況，或一個/一組情節(jié)，因此也可以稱為“情節(jié)法”。在戰(zhàn)略生成和各項經(jīng)營管理決策中，一個腳本就是一個決策方案。顯然，方案腳本以環(huán)境腳本為基礎，即先形成環(huán)境腳本，再根據(jù)環(huán)境腳本形成決策的方案腳本。

廣義上，管理學中的“頭腦風暴法”（Brainstorming）、“設想未來法”以及“案例法”、“未來案例法”等，都與腳本法有相同或相近的內容。頭腦風暴法是開動腦筋，以團隊的方式挖掘和碰撞思想的火花，擺脫原有觀念特別是潛在的原有觀念的束縛，充分認識問題，認識未來。設想未來法要求不是基于過去和現(xiàn)在的因素、變化、數(shù)據(jù)和觀念來認識未來，而是真正按照未來的合理可能性去設想未來，設想未來的各種可能的情況和問題，其中也往往以團隊的方式運用頭腦風暴法，充分地設想未來。案例法或未來案例法是將設想的各種未來的情況或問題當作不同的案例。

1.分析環(huán)境和形成決策

任何企業(yè)若想生存進而壯大,必須要盡可能做到“知己、知彼、知環(huán)境”。情景分析法就是企業(yè)從自身角度出發(fā),通過綜合分析整個行業(yè)環(huán)境甚至社會環(huán)境,評估和分析自身以及競爭對手的核心競爭力,進而制訂相應決策。由于每一組對環(huán)境的描述都最終會產(chǎn)生一個相應的決策,因此情景分析主要是用在分析環(huán)境和形成決策兩個方面。

2.提高組織的戰(zhàn)略適應能力

由于情景分析法重點考慮的是將來的變化,因此能夠幫助企業(yè)很好地處理未來的不確定性因素。尤其是在戰(zhàn)略預警方面,能夠很好地提高企業(yè)或組織的戰(zhàn)略適應能力。同時,企業(yè)持續(xù)的情景分析還可以為企業(yè)情報部門提供大量的環(huán)境市場參數(shù),而這些參數(shù)又可以對企業(yè)提供多方面的幫助,例如可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的機會、威脅、優(yōu)勢和劣勢等等。

3.提高團隊的總體能力,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

從企業(yè)內部出發(fā),企業(yè)的核心是人,而人的思想是關鍵。由于情景分析法不僅僅屬于高層管理人員的戰(zhàn)略工具,而且需要企業(yè)各個層次都要參與其中,如此可激發(fā)每個人的責任感和成就感,提高團隊的總體能力。企業(yè)通過情景分析法預測出未來可能出現(xiàn)的情景,決策人員以此為基礎進行決策,確定未來的發(fā)展方向,決策的實施需要資源的支持,企業(yè)的資源也就相應地實現(xiàn)了重新配置。

1.主題的確定

明確情景分析的目的和主要任務,包括其涉及的時間范圍、具體對象、區(qū)域等等。例如“亞太地區(qū)未來十年旅游業(yè)的發(fā)展狀況”,那么“亞太地區(qū)”就是區(qū)域,“未來十年”就是時間范圍,“旅游業(yè)”是具體對象。主題的確定是一個專業(yè)性很強的工作,并不是由高層管理人員直接提出,而是競爭情報人員經(jīng)過具體調研,同時結合企業(yè)的自身狀況、發(fā)展目標,最終提出有實際價值的分析主題。

考慮到設定主題的特點及所涉及的部門,確定情景分析工作組,這個工作組不僅要包括競爭情報專業(yè)人員,還要包括不同層次的管理人員。在選擇過程中,要注意選擇那些具有前瞻性、跳出框架以外的創(chuàng)新性思考工作的人。

2.主要影響因素的選擇

影響因素是指影響未來發(fā)展趨勢的因素,可以說是造成未來情景變化的主要原因。影響因素狀態(tài)的改變決定著未來的發(fā)展趨勢和方向。要利用情景分析法對未來的情景進行預測和描述,必須先確定該主題的影響因素。例如,針對上面的“亞太地區(qū)未來十年旅游業(yè)的發(fā)展狀況”的問題,假設主要影響因素有:政策支持、收入水平、旅游傾向、旅游保險、競爭程度等等。

世界是一個聯(lián)系的整體,所以要將影響因素一一列舉出是不可能的,而且從不同角度分析它們的影響力度也不同。所以在大量搜集情報的同時,還需要大規(guī)模的調研和分析工作,提交出最初的影響因素列表。而主要影響因素集中在那些未來不確定性強、影響程度大的因素,在提交最初影響因素列表的基礎上,利用頭腦風暴法讓所有參與的企業(yè)人員和專家人士各抒己見,對影響因素進行選擇,也可提出自己認為的其他影響因素。最后,對討論內容進行匯總,選擇出企業(yè)所在領域的影響主題的十個左右的因素作為主要影響因素。

假設有10個主要影響因素,每個因素都有最積極、最消極和最有可能發(fā)生的三種狀態(tài),那么它可以產(chǎn)生310種可能的方案。如果對這么多的方案逐一進行模擬,不僅浪費人力物力,同時有可能造成避重就輕,把握不住重點。所以在實際的操作中,要進一步將主要影響因素提煉壓縮至五個以下,通常情況下,利用德爾菲法征求領域專家的觀點,對主要影響因素進行重要性排序,選擇出公認的最重要的五個以下的因素,即關鍵影響因素。

3.方案的描述與篩選

將關鍵影響因素的具體描述進行組合,形成多個初步的未來情景描述方案。由于企業(yè)在選擇方案時往往從其發(fā)生概率以及戰(zhàn)略重要性兩個角度出發(fā)考慮,所以將各種方案按照“發(fā)生概率”和“戰(zhàn)略重要性”橫縱坐標進行歸類,如圖所示,通常分為A、B、C、D四個區(qū)域。

其中,A區(qū)域內方案擁有相對較高的發(fā)生概率和較弱的戰(zhàn)略重要性,適合于追求穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè);B區(qū)域中方案與A區(qū)域的方案相比在戰(zhàn)略重要性上明顯增強,如果預測準確,該區(qū)域中的方案往往不僅是眾多企業(yè)制定戰(zhàn)略的重點依據(jù),也是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的有力武器; C區(qū)域中的方案因其低發(fā)生概率和弱戰(zhàn)略重要性通常是被忽略的對象,但有時也能給企業(yè)帶來出其不意的效果;D區(qū)域中的方案與B區(qū)域的方案都擁有非常強的戰(zhàn)略重要性,但由于低發(fā)生概率的影響,該區(qū)域中的方案不如B區(qū)域中的方案受青睞。

考慮到資源的稀缺性,企業(yè)不可能對每個方案都給予同樣的重視,我們要對方案作進一步的處理,也就是進行篩選。方案篩選是一個非常關鍵的步驟,一時疏忽就可能導致錯誤的決策。因此,這一步就需要信息專家、經(jīng)濟專家、管理專家等與該領域相關的專家一起對產(chǎn)生的所有方案進行評估,從方案的戰(zhàn)略重要性和發(fā)生概率兩方面,結合企業(yè)自身的以及所處行業(yè)特點,進一步壓縮方案數(shù)量,重點集中在五個以內的描述方案,然后將這五個方案帶入下一步的模擬。

進行篩選時,盡量選擇戰(zhàn)略重要性高同時發(fā)生概率高的方案,即圖中所示B區(qū)域,當然由于關鍵因素都是不確定性很強的因素,因此這里指的發(fā)生概率高低是相對而非絕對的。但發(fā)生概率高同時戰(zhàn)略重要性強的情景方案通常不多,實際操作中,企業(yè)進行選擇時會將決策重心向左下方傾斜移動,即圖1所示的斜線區(qū)域,此外,不同行業(yè)甚至不同企業(yè)之間細微的差別,都決定了企業(yè)在進行方案選擇時的不同傾向。比如也有一些企業(yè)傾向于選擇戰(zhàn)略重要性高,發(fā)生概率相對低的方案,即D區(qū)域。

4.模擬演習

邀請公司的管理人員進入描述的情景中,面對情景中出現(xiàn)的狀況或問題做出對應策略的過程。換言之,就是模擬未來。

首先將每個情景方案用形象的手法詳細描繪出來,列舉出該情景之下可能出現(xiàn)的問題,盡可能讓人讀起來有身臨其境的感覺。公司各個層次的管理人員按照最終確定的重點描述方案的數(shù)量進行分組,每組進行隔離模擬。他們必須完全拋開日常的工作和其他事務,設想自己就處在該描述方案的真實環(huán)境中,要對所列舉的可能出現(xiàn)的問題討論并做出相應的決策,在逐一問題制訂了相應的策略之后,他們還必須討論出該情景下的戰(zhàn)略。信息工作人員要將管理人員在模擬中的反應作為反饋信息收回。管理人員要真正投入,信息工作人員要如實記錄反饋信息,記錄時不能加入自身主觀意見。

5.制訂戰(zhàn)略

分析每組隔離模擬時的記錄信息以及該情景之下制訂的戰(zhàn)略,確定每個情景中涉及的戰(zhàn)略的真實性和準確性。在肯定了每個情景中的戰(zhàn)略之后,所有管理人員要合成一個總的戰(zhàn)略。合成總體戰(zhàn)略是在分組進行模擬并肯定了每個單一戰(zhàn)略后進行的綜合分析。主要是通過所有參與的管理人員集中討論而得出?；诿總€情景之下的戰(zhàn)略匯總,找出將來決策的重心,最終制訂出公司未來的戰(zhàn)略規(guī)劃和政策。例如,在幾個情景之下管理人員做出的相同決策,就是將來的決策重心之一。另外要考慮的就是每個方案的戰(zhàn)略重要性和發(fā)生的概率。戰(zhàn)略重要性大的情景中管理人員的決策也是今后決策的重點。

6.早期預警系統(tǒng)的建立

建立早期預警系統(tǒng)在情景分析法中起著非常重要的作用,通過掃描主要影響因素,監(jiān)測環(huán)境,發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的細微變化,以及早發(fā)現(xiàn)威脅和機會,并對情景分析法中主要影響因素進行及時調整,進而調整方案,為以后的情景分析提供了一個很好的基礎。

早期預警系統(tǒng)的核心是:信息搜集子系統(tǒng)、指標預警子系統(tǒng)和因素預警子系統(tǒng)。信息搜集可以通過第三方利用定題服務的方式獲得,也可以利用計算機軟件,如網(wǎng)絡蜘蛛,自動搜索相關信息,是預警實現(xiàn)的基礎。指標因素綜合預警是預警系統(tǒng)發(fā)展的一個趨勢,其中指標預警針對監(jiān)測主要影響因素中可以量化的因素,如收入水平;因素預警監(jiān)測其他無法量化的因素,如競爭程度、政策支持等。預警系統(tǒng)監(jiān)測的對象有時不容易識別,在設計預警系統(tǒng)時還要考慮那些隱性的特征。例如,競爭程度的變化通常用“愈發(fā)激烈”、“有所減弱”來形容。因素預警可以只監(jiān)測某重要因素是否出現(xiàn),若出現(xiàn)則發(fā)出警報。

指標預警相對復雜,需對搜集到的原始信息進行規(guī)范量化,對各指標設置不同級別警報的閾值范圍,以“收入水平”為例,將人均收入水平作為指標,設當前人均收入水平為A,監(jiān)測到的人均收入水平為B,當:

不同行業(yè)、不同企業(yè)在設置具體因素和具體數(shù)值時都有所不同,要根據(jù)具體情況具體分析。任何一個好的預警系統(tǒng)不是一蹴而就,而是經(jīng)過不斷調整,逐步完善。情景分析法前期對主要影響因素和情景方案的分析為預警系統(tǒng)的不斷完善打下了良好的基礎。

情景分析法適用于資金密集、產(chǎn)品/技術開發(fā)的前導期長、戰(zhàn)略調整所需投入大、風險高的產(chǎn)業(yè),如石油、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)。像著名的皇家殼牌石油公司,以注重戰(zhàn)略規(guī)劃著稱,其關鍵之一就是運用情景分析法。該公司70年代成功地預測了因OPEC的出現(xiàn)而導致原油價格上漲和80年代由于OPEC石油供應配額協(xié)議的破裂而導致原油價格的下跌[5]。此后,該公司一舉成為全球第二大石油公司。情景分析法還適用于:不確定因素太多,無法進行唯一準確預測的情況,例如:制藥業(yè)、金融業(yè),以及相關的股市等。

在環(huán)境分析中，腳本法主要分為定量腳本法和定性腳本法。

定量腳本法以數(shù)學（或經(jīng)濟計量）方法為基礎建立模型，選擇和調整不同的參數(shù)從而產(chǎn)生不同的腳本。這種方法現(xiàn)在一般運用計算機進行模擬運算，可以迅速地產(chǎn)生大量腳本，有的多達1000多個。然后，分析人員對每一個腳本的合理性和發(fā)生概率作出評估。在產(chǎn)生腳本的過程中，改變一個變量，保持其他變量不變，產(chǎn)生不同的腳本。這樣可以評價各個變量的不同作用和變量之間的關系。其目的是驗證判斷性得出的參數(shù)結構。

定量腳本法有其自身的優(yōu)缺點。其優(yōu)點在于，可以得到大量的備選的環(huán)境腳本，可以充分地分析出環(huán)境的各種情況。其缺點是，預測正確與否、腳本的質量如何，取決于模型的設立和參數(shù)結構的選擇，依賴于過去的關系與數(shù)據(jù)。所以運用這種腳本法時，不能為貌似精確和充分的腳本所迷惑，應當明確這些腳本不過是所確立的模型、參數(shù)結構和數(shù)據(jù)的附屬結果，對各種腳本發(fā)生概率及其合理性的評價應當最終視為對模型、參數(shù)結構及其數(shù)據(jù)的再分析和再思考。

定性腳本法被認為最早應用于50、60年代Herman Kaln為美國國防部的工作。主張定性腳本法的學者認為，與定量腳本法相比，認真的判斷比復雜的方法更重要，因為通過人的思維、判斷，識別重要的環(huán)境因素，分析它們之間的關系，克服了定量腳本法中看似精確的復雜方法所固有的機械性。同時，有限的變量難以認識未來，因為定量腳本法盡管可以考慮很多變量，但畢竟是有限的，而定性腳本法基于人的思考，可以關注和識別的變量范圍是無限的。

定性腳本法的基本特點是，認識未來而非推導未來。不是基于過去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)推導未來，而是向常規(guī)觀念挑戰(zhàn)，去“設想”和“認識”未來。環(huán)境腳本集中于“基本的趨勢”和幾種“可能的未來”，再分析其各自的戰(zhàn)略重要性和發(fā)生概率。將戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的情況作為戰(zhàn)略生成采用的環(huán)境腳本，將戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率小的情況作為備用的環(huán)境腳本，制定備用的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略準備。如只能選擇一個環(huán)境腳本時，應當按照腳本的戰(zhàn)略重要性而不是發(fā)生概率來選擇環(huán)境腳本。

例如，日本的小松公司是一家生產(chǎn)工程機械的大型公司，它需要對許多不確定的環(huán)境因素作出長期預測。其中，日元升值將嚴重影響其產(chǎn)品出口。小松公司曾提出“180日元計劃”。當時日元對美元的兌換比率是240：1。小松公司分析并認識到了“日元升值”這一“可能的未來”，對企業(yè)構成很大的挑戰(zhàn)?！?80日元計劃”的主題是，如果一旦日元升值，達到日元對美元“120：1”時，公司應當怎樣生存和發(fā)展。這一腳本的發(fā)生概率實際上當時很難估計，但它對公司的生存發(fā)展致關重要，即戰(zhàn)略重要性大，因此該公司在很長的一段時期內將公司的資源和努力放到持續(xù)地降低成本之上。事實上，該公司因此而獲得了很大的發(fā)展。

如果面臨的戰(zhàn)略決策不能做兩種及兩種以上戰(zhàn)略準備時，即在這些環(huán)境腳本之中只能選擇一個時，應當按照腳本的戰(zhàn)略重要性而不是發(fā)生概率來選擇環(huán)境腳本。例如，如果一家公司準備購買新的設備是戰(zhàn)略性決策，如投資巨大、需要較長的時間（例如可能是3年）形成競爭能力、對企業(yè)生產(chǎn)的自動化和降低成本等多方面都會產(chǎn)生長遠的影響，等等，那么在作出是否購買新設備的決策時，只能有一種選擇。此時需要按照戰(zhàn)略重要性大的環(huán)境腳本而不是發(fā)生概率大的環(huán)境腳本作出戰(zhàn)略決策。

管理學者David Mercer（1995）提出了簡化的腳本法（Simpler Scenarios），給出了一個相對清晰的腳本法的步驟。 作者認為，大公司進行環(huán)境分析的趨勢是，讓更多的直線管理者參與到戰(zhàn)略分析和生成之中，一般建議組成6—8人的團隊。殼牌公司是組成10人團隊。最極端的做法是讓全體員工都參與到這一過程中。如果人數(shù)太多，則應當按照上述規(guī)模劃成小的團隊。這些團隊的任務是分析并提出重要的環(huán)境腳本，供戰(zhàn)略生成者使用。

腳本分析是在充分獲取環(huán)境信息的基礎上進行的。從簡化的角度，包括以下六個步驟。結合David Mercer的論述和本教材作者及其他學者的研究，各步驟有如下內容。

（1）確定變化的重要因素及其重要事件

即通過敏感性分析和時間跨度分析，識別確定決定企業(yè)未來產(chǎn)業(yè)環(huán)境的一般環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境自身的重要因素及其重要的變化。這些因素也稱為驅動因素（Drivers），在定量分析中則稱為變量（Variables）。應只選擇最重要的而且是不確定變化環(huán)境因素因素進入腳本?？深A見的因素在腳本中不必考慮，因為它們不會被忽視。

在此過程中，最困難的方面是讓團隊的參加者擺脫原有觀念，向現(xiàn)有的觀念挑戰(zhàn)，包括現(xiàn)在尚沒有出現(xiàn)的異常變化。運用頭腦風暴（Braintsorming）方法可以發(fā)現(xiàn)不明顯的、漸變的和潛在的重要因素，從而把握其重要事件（Events，即重要的不確定變化）。

（2）將各種事件歸納成一個可行的框架

這是最困難的一步，此時管理者的直覺將發(fā)揮重要的作用。將現(xiàn)有的重要環(huán)境因素及其事件重新安排成一個可行的、有意義的框架，即形成7-9個因素事件組。這實際上形成了腳本的雛形。

（3）形成最初的小腳本（7—8個）

在第二步形成的7-9個因素事件組的基礎上形成7-8個小腳本。即對原有的因素事件組進一步分析、歸納。

（4）將腳本減少到2—3個

從理論上并沒有為什么要減少到2-3個腳本的理由，只是出于實踐的需要。實踐中，管理者往往最多從六七個腳本中選三個腳本。殼牌公司20年前的實際做法是，只從中選一個腳本并進行集中研究。結果，殼牌公司的計劃人員就將腳本減少到兩個。這實際上需要發(fā)現(xiàn)兩三個“容器”，將所有的主題（因素及其事件）都能合理地納入到這兩三個“容器之中”。要便于使用者使用這些環(huán)境因素和事件組。要保證所有重要的事件都在腳本之中，并且各事件在腳本中的重要性序列沒有改變，并被分別地考慮。在此過程中，需要進一步識別真正重要的因素和事件，同時需要重新監(jiān)測這兩三個腳本的可行性，進行一致性檢驗，需要團隊充分的分析和爭論。

需要強調的是，這兩三個腳本之間應當是互相補充的，也就是沒有優(yōu)劣之分、積極與消極之分。只有這樣，對戰(zhàn)略生成者才有意義，因為對于明顯優(yōu)劣的腳本，誰都知道應該怎么做。理想的情況是，它們不應當是明顯對立的，否則會影響使用者的采用。因此，應當選用中性的標題。例如，20世紀90年代殼牌公司的兩個腳本是“可持續(xù)世界”（Sustainable World）和“全球商貿(mào)主義”（Global Merchantilism）。在殼牌公司的做法中，兩個腳本要求有同樣的發(fā)生概率，兩個腳本含蓋了所有重要的因素事件。

（5）將腳本寫下來

以最適宜的形式將腳本寫下來?？紤]的重點是，戰(zhàn)略要依此生成。這也是腳本生成者向腳本使用者即戰(zhàn)略生成者“營銷”自己腳本的過程。

（6）評價各腳本對企業(yè)戰(zhàn)略的影響

識別每個腳本對未來有深遠影響的事項。在此過程中，戰(zhàn)略生成者需要承擔主要的決策責任。

“角色試演”可以提高對問題的認識。通過模擬式的角色試演，明確每一個腳本對所涉及的重要組織（例如，對本企業(yè)及其某部門、對競爭者、對政府等）的關鍵問題。從而，使從上到下參與腳本分析的企業(yè)組織成員能夠明確每個腳本，并明確需要他們作出什么反映。應當將這些內容形成一個表單以便于溝通。這一過程也服務于參與者進一步重復上述過程和爭論，從而達成共識。

上述內容只是一般的腳本分析步驟，事實上沒有標準的腳本。企業(yè)可以根據(jù)需要發(fā)展出多種腳本系列，也可以根據(jù)使用腳本的不同組織層級，將腳本分解為更適合他們使用的分層級的不同腳本，當然同時與總腳本保持一致。例如殼牌公司有各國家的腳本供當?shù)毓臼褂谩?

在描述環(huán)境腳本的基礎上，形成戰(zhàn)略腳本，即形成備選的戰(zhàn)略方案。殼牌公司的做法是，通過戰(zhàn)略腳本的形式形成戰(zhàn)略。戰(zhàn)略腳本的內容是，給出不同的可供選擇的戰(zhàn)略框架，這些戰(zhàn)略處理著不同的環(huán)境腳本包含著的不同的事件。

情景分析法不同于一般的預測方法特點，其主要表現(xiàn)在^[3]：

①考慮問題周全，又具有靈活性，它盡可能地考慮將來會出現(xiàn)的各種狀況和各種不同的環(huán)境因素，將所有的可能盡可能展示出來，有利于決策者進行分析；

②能及時發(fā)現(xiàn)未來可能出現(xiàn)的難題，以便采取行動消除或減輕它們的影響，使決策者更好地進行決策。

情景預測法在分析過程中根據(jù)不同情景采取不同的預測方法，使定量、定性分析相結合，這樣就彌補了定性預測和定量預測的各自缺陷。情景分析法在下列情況下的貢獻明顯^[4]：

(1)未來發(fā)展具有很強的不確定性；

(2)未來有可能出現(xiàn)新的機遇和挑戰(zhàn)，但依據(jù)并不充分；

(3)事物發(fā)展將或可能經(jīng)歷明顯的“跳躍”；

(4)在未來發(fā)展中，有眾多因素的影響，其中人為因素(決策的選擇等)影響較為明顯。

腳本法的優(yōu)點是，使戰(zhàn)略能夠適應備用的環(huán)境腳本，同時開闊管理者的思路，擴展視野，提高它們對環(huán)境威脅的警惕，同時不失對長期機遇的把握。即使實際情況并沒有發(fā)生所預期的情況，至少可以建立組織接受不確定性和實施戰(zhàn)略變化的心理準備。

對于基于過去決策的公司，或管理者相信他們什么都知道的公司，腳本法無法應用。公司必須相信未來有未知的內容，而且需要改變現(xiàn)在的想法去獲得這些未知的內容。需要注意的是，腳本的形成很費時間，而環(huán)境的漸變很難察覺；

將一般環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的各種重要因素綜合起來，可以沿著下述的七個步驟進行綜合的一攬子環(huán)境腳本分析。作為一種輔助決策的方法和步驟，它的操作性較好。這種分析方法需要在系統(tǒng)、深入地分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的基礎上，再分析一般環(huán)境對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響。

七步腳本法的內容如下。

1.識別影響企業(yè)的外部直接因素和間接因素。通常，直接因素是產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素，間接因素是一般環(huán)境因素。但對特定的企業(yè)的特定時期，有些一般環(huán)境因素也有可能是直接因素。

2.識別直接因素和間接因素的變化趨勢。這是七步腳本法最重要的核心步驟，也是最困難的步驟。每種因素一般列出三種可能的變化趨勢，其中，第一種是基本趨勢，后兩種是相反的兩種趨勢。直接因素的基本趨勢根據(jù)影響它的間接因素的基本趨勢預測。直接因素的兩種相反的趨勢根據(jù)間接因素的兩種趨勢進行分析、預測，它們之間不是簡單的對應關系，需要開動腦筋設想未來，是分析的難點和重點。

3.評價間接因素各趨勢的發(fā)生概率。基本趨勢的概率自然比較大，重點是分析其他兩種相反的變化趨勢的發(fā)生概率。

4.評價直接因素各趨勢的發(fā)生概率。同樣，基本趨勢的概率大，重點是分析其他兩種相反的變化趨勢的發(fā)生概率。

5.評價直接因素各變化趨勢的戰(zhàn)略重要性。

6.根據(jù)各直接因素趨勢的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性，繪出環(huán)境腳本矩陣。

7.依據(jù)戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（下圖右上角虛框內的直接因素變化趨勢組）制定基本戰(zhàn)略方案；依據(jù)戰(zhàn)略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（下圖右下角虛框內的直接因素變化趨勢組）制定備用戰(zhàn)略方案。在此過程中，需要對環(huán)境腳本進行一致性檢驗。 對于戰(zhàn)略上不重要的兩個環(huán)境腳本（下圖的左上角和左下角），無論發(fā)生概率大還是小，在戰(zhàn)略管理中都可以不于考慮。

例如，影響某企業(yè)的間接因素可以用a、b、c、d……表示，這些因素可以包括諸如國民生產(chǎn)總值、銀行利率、人口數(shù)量、消費者收入分布等等，每個企業(yè)都需要通過掃描確定。其不同的下標數(shù)字也表示不同的變化趨勢，例如a1表示國民生產(chǎn)總值上升，是基本趨勢，a2、a3分別表示國民生產(chǎn)總值不變和下降兩種相反的變化趨勢。直接因素例如包括：A成本；B競爭水平和性質；C市場價格；D日間服務；E擴展機會；F需求。A至F不同的下標數(shù)字表示不同的變化趨勢。例如，A1表示成本不變，是基本趨勢，A2 、A3表示成本的上升和下降這兩種相反的趨勢。

顯然，七步腳本法的關鍵是正確地識別對企業(yè)有重要影響的直接和間接因素，正確地識別各自的變化趨勢，正確地評價各自的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性。如下圖所示。

關于如何識別和判斷間接因素的各種變化如何影響、決定了直接因素的各種變化，是腳本分析最關鍵的內容。但目前對此尚沒有研究出一種令人信服的可操作更強的方法，只有借助于宏觀經(jīng)濟學等學科的研究和預測，需要依靠戰(zhàn)略分析者和戰(zhàn)略決策者的正確分析和判斷。七步腳本法只是提供一個分析的步驟、思路和分析表單，從而在一定程度上促進對環(huán)境的分析和把握，但不能代替戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略決策。