在一般環(huán)境分析中，以及包括產(chǎn)業(yè)環(huán)境在內(nèi)的整個外部環(huán)境分析中，是否存在一些相對具有操作性的方法，這是理論界和企業(yè)實(shí)踐中十分關(guān)注的一個重要課題。國際上許多大型企業(yè)在嘗試并長期實(shí)踐的一種方法就是腳本法。一般認(rèn)為，荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch / Shell）于60年代末首先使用基于腳本的戰(zhàn)略規(guī)劃，并獲得成功，并由該公司的沃克（Pierre Wack）于1971年正式提出。近年來關(guān)于腳本法的理論研究也引起了許多學(xué)者的關(guān)注，出現(xiàn)了一些研究成果。據(jù)介紹，目前國際上有80%的大公司運(yùn)用腳本法或類似的做法。

腳本法又稱前景描述法、情景分析法，是假定某種現(xiàn)象或某種趨勢將持續(xù)到未來的前提下，對預(yù)測對象可能出現(xiàn)的情況或引起的后果作出預(yù)測的方法。通常用來對預(yù)測對象的未來發(fā)展作出種種設(shè)想或預(yù)計，是一種直觀的定性預(yù)測方法。

環(huán)境分析與預(yù)測的方法

一般環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析與預(yù)測方法，從不同的特點(diǎn)出發(fā)，可以有以下區(qū)分。預(yù)測在環(huán)境分析步驟中是承上啟下的關(guān)鍵步驟。

1. 遞進(jìn)預(yù)測與長期預(yù)測

這兩種預(yù)測的方法不同，適用的產(chǎn)業(yè)也不同。

遞進(jìn)預(yù)測的特點(diǎn)是對近期進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測，對長期或中長期進(jìn)行一般性的分析和展望。隨著實(shí)時間的推移，再對新的近期做準(zhǔn)確預(yù)測，對新的長期、中長期進(jìn)行一般性展望。非資金密集的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)的前導(dǎo)期短、戰(zhàn)略調(diào)整所需投入較小的產(chǎn)業(yè)適用此法。如廣告代理、市場代理、公關(guān)公司、貿(mào)易公司、管理咨詢公司等。對百貨零售業(yè)而言，其商品結(jié)構(gòu)總體質(zhì)量、水平和豐富程度給顧客的印象及其信息屬于長遠(yuǎn)性問題，但商品結(jié)構(gòu)中的商品品種則基本可以基于遞進(jìn)預(yù)測進(jìn)行調(diào)整。

長期預(yù)測是對未來較長的時期后環(huán)境的發(fā)展變化直接作出預(yù)測。資金密集、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)的前導(dǎo)期長、戰(zhàn)略調(diào)整所需投入大、風(fēng)險高的產(chǎn)業(yè)，適用此法，如石油、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)。

2. 唯一結(jié)果預(yù)測與可能結(jié)果預(yù)測

唯一結(jié)果預(yù)測是預(yù)測未來發(fā)生的結(jié)果究竟是什么，目的是預(yù)測未來客觀的唯一的結(jié)果?？赡芙Y(jié)果預(yù)測則是預(yù)測未來結(jié)果的若干種可能的情況，用于規(guī)避風(fēng)險。顯然，預(yù)測某個因素或某個變化未來惟一的結(jié)果是最理想的。對許多環(huán)境因素可以做到這一點(diǎn)，如人口及其年齡結(jié)構(gòu)就可以較好預(yù)測其五年或十年后的確切情況。但很多環(huán)境因素及其變化的不確定因素太多，無法作出準(zhǔn)確的惟一結(jié)果預(yù)測，此時可能結(jié)果預(yù)測就成為必要的方法。

在環(huán)境預(yù)測中，腳本法是長期的可能結(jié)果預(yù)測。一般而言，短期預(yù)測可預(yù)見性較強(qiáng)，不確定因素少，因此使用腳本法的必要性不大。當(dāng)然，在原理上，腳本法可以應(yīng)用于短期預(yù)測。

腳本（Scenarios）一詞有概要、劇本、劇情、情節(jié)或情況等意思，既可以應(yīng)用于環(huán)境預(yù)測，也可以應(yīng)用于決策方案的形成。在環(huán)境分析中，一個腳本就是一種/一組情況，或一個/一組情節(jié)，因此也可以稱為“情節(jié)法”。在戰(zhàn)略生成和各項(xiàng)經(jīng)營管理決策中，一個腳本就是一個決策方案。顯然，方案腳本以環(huán)境腳本為基礎(chǔ)，即先形成環(huán)境腳本，再根據(jù)環(huán)境腳本形成決策的方案腳本。

廣義上，管理學(xué)中的“頭腦風(fēng)暴法”（Brainstorming）、“設(shè)想未來法”以及“案例法”、“未來案例法”等，都與腳本法有相同或相近的內(nèi)容。頭腦風(fēng)暴法是開動腦筋，以團(tuán)隊(duì)的方式挖掘和碰撞思想的火花，擺脫原有觀念特別是潛在的原有觀念的束縛，充分認(rèn)識問題，認(rèn)識未來。設(shè)想未來法要求不是基于過去和現(xiàn)在的因素、變化、數(shù)據(jù)和觀念來認(rèn)識未來，而是真正按照未來的合理可能性去設(shè)想未來，設(shè)想未來的各種可能的情況和問題，其中也往往以團(tuán)隊(duì)的方式運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，充分地設(shè)想未來。案例法或未來案例法是將設(shè)想的各種未來的情況或問題當(dāng)作不同的案例。

1.分析環(huán)境和形成決策

任何企業(yè)若想生存進(jìn)而壯大,必須要盡可能做到“知己、知彼、知環(huán)境”。情景分析法就是企業(yè)從自身角度出發(fā),通過綜合分析整個行業(yè)環(huán)境甚至社會環(huán)境,評估和分析自身以及競爭對手的核心競爭力,進(jìn)而制訂相應(yīng)決策。由于每一組對環(huán)境的描述都最終會產(chǎn)生一個相應(yīng)的決策,因此情景分析主要是用在分析環(huán)境和形成決策兩個方面。

2.提高組織的戰(zhàn)略適應(yīng)能力

由于情景分析法重點(diǎn)考慮的是將來的變化,因此能夠幫助企業(yè)很好地處理未來的不確定性因素。尤其是在戰(zhàn)略預(yù)警方面,能夠很好地提高企業(yè)或組織的戰(zhàn)略適應(yīng)能力。同時,企業(yè)持續(xù)的情景分析還可以為企業(yè)情報部門提供大量的環(huán)境市場參數(shù),而這些參數(shù)又可以對企業(yè)提供多方面的幫助,例如可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的機(jī)會、威脅、優(yōu)勢和劣勢等等。

3.提高團(tuán)隊(duì)的總體能力,實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

從企業(yè)內(nèi)部出發(fā),企業(yè)的核心是人,而人的思想是關(guān)鍵。由于情景分析法不僅僅屬于高層管理人員的戰(zhàn)略工具,而且需要企業(yè)各個層次都要參與其中,如此可激發(fā)每個人的責(zé)任感和成就感,提高團(tuán)隊(duì)的總體能力。企業(yè)通過情景分析法預(yù)測出未來可能出現(xiàn)的情景,決策人員以此為基礎(chǔ)進(jìn)行決策,確定未來的發(fā)展方向,決策的實(shí)施需要資源的支持,企業(yè)的資源也就相應(yīng)地實(shí)現(xiàn)了重新配置。

1.主題的確定

明確情景分析的目的和主要任務(wù),包括其涉及的時間范圍、具體對象、區(qū)域等等。例如“亞太地區(qū)未來十年旅游業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r”,那么“亞太地區(qū)”就是區(qū)域,“未來十年”就是時間范圍,“旅游業(yè)”是具體對象。主題的確定是一個專業(yè)性很強(qiáng)的工作,并不是由高層管理人員直接提出,而是競爭情報人員經(jīng)過具體調(diào)研,同時結(jié)合企業(yè)的自身狀況、發(fā)展目標(biāo),最終提出有實(shí)際價值的分析主題。

考慮到設(shè)定主題的特點(diǎn)及所涉及的部門,確定情景分析工作組,這個工作組不僅要包括競爭情報專業(yè)人員,還要包括不同層次的管理人員。在選擇過程中,要注意選擇那些具有前瞻性、跳出框架以外的創(chuàng)新性思考工作的人。

2.主要影響因素的選擇

影響因素是指影響未來發(fā)展趨勢的因素,可以說是造成未來情景變化的主要原因。影響因素狀態(tài)的改變決定著未來的發(fā)展趨勢和方向。要利用情景分析法對未來的情景進(jìn)行預(yù)測和描述,必須先確定該主題的影響因素。例如,針對上面的“亞太地區(qū)未來十年旅游業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r”的問題,假設(shè)主要影響因素有:政策支持、收入水平、旅游傾向、旅游保險、競爭程度等等。

世界是一個聯(lián)系的整體,所以要將影響因素一一列舉出是不可能的,而且從不同角度分析它們的影響力度也不同。所以在大量搜集情報的同時,還需要大規(guī)模的調(diào)研和分析工作,提交出最初的影響因素列表。而主要影響因素集中在那些未來不確定性強(qiáng)、影響程度大的因素,在提交最初影響因素列表的基礎(chǔ)上,利用頭腦風(fēng)暴法讓所有參與的企業(yè)人員和專家人士各抒己見,對影響因素進(jìn)行選擇,也可提出自己認(rèn)為的其他影響因素。最后,對討論內(nèi)容進(jìn)行匯總,選擇出企業(yè)所在領(lǐng)域的影響主題的十個左右的因素作為主要影響因素。

假設(shè)有10個主要影響因素,每個因素都有最積極、最消極和最有可能發(fā)生的三種狀態(tài),那么它可以產(chǎn)生310種可能的方案。如果對這么多的方案逐一進(jìn)行模擬,不僅浪費(fèi)人力物力,同時有可能造成避重就輕,把握不住重點(diǎn)。所以在實(shí)際的操作中,要進(jìn)一步將主要影響因素提煉壓縮至五個以下,通常情況下,利用德爾菲法征求領(lǐng)域?qū)＜业挠^點(diǎn),對主要影響因素進(jìn)行重要性排序,選擇出公認(rèn)的最重要的五個以下的因素,即關(guān)鍵影響因素。

3.方案的描述與篩選

將關(guān)鍵影響因素的具體描述進(jìn)行組合,形成多個初步的未來情景描述方案。由于企業(yè)在選擇方案時往往從其發(fā)生概率以及戰(zhàn)略重要性兩個角度出發(fā)考慮,所以將各種方案按照“發(fā)生概率”和“戰(zhàn)略重要性”橫縱坐標(biāo)進(jìn)行歸類,如圖所示,通常分為A、B、C、D四個區(qū)域。

其中,A區(qū)域內(nèi)方案擁有相對較高的發(fā)生概率和較弱的戰(zhàn)略重要性,適合于追求穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè);B區(qū)域中方案與A區(qū)域的方案相比在戰(zhàn)略重要性上明顯增強(qiáng),如果預(yù)測準(zhǔn)確,該區(qū)域中的方案往往不僅是眾多企業(yè)制定戰(zhàn)略的重點(diǎn)依據(jù),也是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的有力武器; C區(qū)域中的方案因其低發(fā)生概率和弱戰(zhàn)略重要性通常是被忽略的對象,但有時也能給企業(yè)帶來出其不意的效果;D區(qū)域中的方案與B區(qū)域的方案都擁有非常強(qiáng)的戰(zhàn)略重要性,但由于低發(fā)生概率的影響,該區(qū)域中的方案不如B區(qū)域中的方案受青睞。

考慮到資源的稀缺性,企業(yè)不可能對每個方案都給予同樣的重視,我們要對方案作進(jìn)一步的處理,也就是進(jìn)行篩選。方案篩選是一個非常關(guān)鍵的步驟,一時疏忽就可能導(dǎo)致錯誤的決策。因此,這一步就需要信息專家、經(jīng)濟(jì)專家、管理專家等與該領(lǐng)域相關(guān)的專家一起對產(chǎn)生的所有方案進(jìn)行評估,從方案的戰(zhàn)略重要性和發(fā)生概率兩方面,結(jié)合企業(yè)自身的以及所處行業(yè)特點(diǎn),進(jìn)一步壓縮方案數(shù)量,重點(diǎn)集中在五個以內(nèi)的描述方案,然后將這五個方案帶入下一步的模擬。

進(jìn)行篩選時,盡量選擇戰(zhàn)略重要性高同時發(fā)生概率高的方案,即圖中所示B區(qū)域,當(dāng)然由于關(guān)鍵因素都是不確定性很強(qiáng)的因素,因此這里指的發(fā)生概率高低是相對而非絕對的。但發(fā)生概率高同時戰(zhàn)略重要性強(qiáng)的情景方案通常不多,實(shí)際操作中,企業(yè)進(jìn)行選擇時會將決策重心向左下方傾斜移動,即圖1所示的斜線區(qū)域,此外,不同行業(yè)甚至不同企業(yè)之間細(xì)微的差別,都決定了企業(yè)在進(jìn)行方案選擇時的不同傾向。比如也有一些企業(yè)傾向于選擇戰(zhàn)略重要性高,發(fā)生概率相對低的方案,即D區(qū)域。

4.模擬演習(xí)

邀請公司的管理人員進(jìn)入描述的情景中,面對情景中出現(xiàn)的狀況或問題做出對應(yīng)策略的過程。換言之,就是模擬未來。

首先將每個情景方案用形象的手法詳細(xì)描繪出來,列舉出該情景之下可能出現(xiàn)的問題,盡可能讓人讀起來有身臨其境的感覺。公司各個層次的管理人員按照最終確定的重點(diǎn)描述方案的數(shù)量進(jìn)行分組,每組進(jìn)行隔離模擬。他們必須完全拋開日常的工作和其他事務(wù),設(shè)想自己就處在該描述方案的真實(shí)環(huán)境中,要對所列舉的可能出現(xiàn)的問題討論并做出相應(yīng)的決策,在逐一問題制訂了相應(yīng)的策略之后,他們還必須討論出該情景下的戰(zhàn)略。信息工作人員要將管理人員在模擬中的反應(yīng)作為反饋信息收回。管理人員要真正投入,信息工作人員要如實(shí)記錄反饋信息,記錄時不能加入自身主觀意見。

5.制訂戰(zhàn)略

分析每組隔離模擬時的記錄信息以及該情景之下制訂的戰(zhàn)略,確定每個情景中涉及的戰(zhàn)略的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。在肯定了每個情景中的戰(zhàn)略之后,所有管理人員要合成一個總的戰(zhàn)略。合成總體戰(zhàn)略是在分組進(jìn)行模擬并肯定了每個單一戰(zhàn)略后進(jìn)行的綜合分析。主要是通過所有參與的管理人員集中討論而得出?；诿總€情景之下的戰(zhàn)略匯總,找出將來決策的重心,最終制訂出公司未來的戰(zhàn)略規(guī)劃和政策。例如,在幾個情景之下管理人員做出的相同決策,就是將來的決策重心之一。另外要考慮的就是每個方案的戰(zhàn)略重要性和發(fā)生的概率。戰(zhàn)略重要性大的情景中管理人員的決策也是今后決策的重點(diǎn)。

6.早期預(yù)警系統(tǒng)的建立

建立早期預(yù)警系統(tǒng)在情景分析法中起著非常重要的作用,通過掃描主要影響因素,監(jiān)測環(huán)境,發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的細(xì)微變化,以及早發(fā)現(xiàn)威脅和機(jī)會,并對情景分析法中主要影響因素進(jìn)行及時調(diào)整,進(jìn)而調(diào)整方案,為以后的情景分析提供了一個很好的基礎(chǔ)。

早期預(yù)警系統(tǒng)的核心是:信息搜集子系統(tǒng)、指標(biāo)預(yù)警子系統(tǒng)和因素預(yù)警子系統(tǒng)。信息搜集可以通過第三方利用定題服務(wù)的方式獲得,也可以利用計算機(jī)軟件,如網(wǎng)絡(luò)蜘蛛,自動搜索相關(guān)信息,是預(yù)警實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。指標(biāo)因素綜合預(yù)警是預(yù)警系統(tǒng)發(fā)展的一個趨勢,其中指標(biāo)預(yù)警針對監(jiān)測主要影響因素中可以量化的因素,如收入水平;因素預(yù)警監(jiān)測其他無法量化的因素,如競爭程度、政策支持等。預(yù)警系統(tǒng)監(jiān)測的對象有時不容易識別,在設(shè)計預(yù)警系統(tǒng)時還要考慮那些隱性的特征。例如,競爭程度的變化通常用“愈發(fā)激烈”、“有所減弱”來形容。因素預(yù)警可以只監(jiān)測某重要因素是否出現(xiàn),若出現(xiàn)則發(fā)出警報。

指標(biāo)預(yù)警相對復(fù)雜,需對搜集到的原始信息進(jìn)行規(guī)范量化,對各指標(biāo)設(shè)置不同級別警報的閾值范圍,以“收入水平”為例,將人均收入水平作為指標(biāo),設(shè)當(dāng)前人均收入水平為A,監(jiān)測到的人均收入水平為B,當(dāng):

不同行業(yè)、不同企業(yè)在設(shè)置具體因素和具體數(shù)值時都有所不同,要根據(jù)具體情況具體分析。任何一個好的預(yù)警系統(tǒng)不是一蹴而就,而是經(jīng)過不斷調(diào)整,逐步完善。情景分析法前期對主要影響因素和情景方案的分析為預(yù)警系統(tǒng)的不斷完善打下了良好的基礎(chǔ)。

情景分析法適用于資金密集、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)的前導(dǎo)期長、戰(zhàn)略調(diào)整所需投入大、風(fēng)險高的產(chǎn)業(yè),如石油、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)。像著名的皇家殼牌石油公司,以注重戰(zhàn)略規(guī)劃著稱,其關(guān)鍵之一就是運(yùn)用情景分析法。該公司70年代成功地預(yù)測了因OPEC的出現(xiàn)而導(dǎo)致原油價格上漲和80年代由于OPEC石油供應(yīng)配額協(xié)議的破裂而導(dǎo)致原油價格的下跌[5]。此后,該公司一舉成為全球第二大石油公司。情景分析法還適用于:不確定因素太多,無法進(jìn)行唯一準(zhǔn)確預(yù)測的情況,例如:制藥業(yè)、金融業(yè),以及相關(guān)的股市等。

在環(huán)境分析中，腳本法主要分為定量腳本法和定性腳本法。

定量腳本法以數(shù)學(xué)（或經(jīng)濟(jì)計量）方法為基礎(chǔ)建立模型，選擇和調(diào)整不同的參數(shù)從而產(chǎn)生不同的腳本。這種方法現(xiàn)在一般運(yùn)用計算機(jī)進(jìn)行模擬運(yùn)算，可以迅速地產(chǎn)生大量腳本，有的多達(dá)1000多個。然后，分析人員對每一個腳本的合理性和發(fā)生概率作出評估。在產(chǎn)生腳本的過程中，改變一個變量，保持其他變量不變，產(chǎn)生不同的腳本。這樣可以評價各個變量的不同作用和變量之間的關(guān)系。其目的是驗(yàn)證判斷性得出的參數(shù)結(jié)構(gòu)。

定量腳本法有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)。其優(yōu)點(diǎn)在于，可以得到大量的備選的環(huán)境腳本，可以充分地分析出環(huán)境的各種情況。其缺點(diǎn)是，預(yù)測正確與否、腳本的質(zhì)量如何，取決于模型的設(shè)立和參數(shù)結(jié)構(gòu)的選擇，依賴于過去的關(guān)系與數(shù)據(jù)。所以運(yùn)用這種腳本法時，不能為貌似精確和充分的腳本所迷惑，應(yīng)當(dāng)明確這些腳本不過是所確立的模型、參數(shù)結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)的附屬結(jié)果，對各種腳本發(fā)生概率及其合理性的評價應(yīng)當(dāng)最終視為對模型、參數(shù)結(jié)構(gòu)及其數(shù)據(jù)的再分析和再思考。

定性腳本法被認(rèn)為最早應(yīng)用于50、60年代Herman Kaln為美國國防部的工作。主張定性腳本法的學(xué)者認(rèn)為，與定量腳本法相比，認(rèn)真的判斷比復(fù)雜的方法更重要，因?yàn)橥ㄟ^人的思維、判斷，識別重要的環(huán)境因素，分析它們之間的關(guān)系，克服了定量腳本法中看似精確的復(fù)雜方法所固有的機(jī)械性。同時，有限的變量難以認(rèn)識未來，因?yàn)槎磕_本法盡管可以考慮很多變量，但畢竟是有限的，而定性腳本法基于人的思考，可以關(guān)注和識別的變量范圍是無限的。

定性腳本法的基本特點(diǎn)是，認(rèn)識未來而非推導(dǎo)未來。不是基于過去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)推導(dǎo)未來，而是向常規(guī)觀念挑戰(zhàn)，去“設(shè)想”和“認(rèn)識”未來。環(huán)境腳本集中于“基本的趨勢”和幾種“可能的未來”，再分析其各自的戰(zhàn)略重要性和發(fā)生概率。將戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的情況作為戰(zhàn)略生成采用的環(huán)境腳本，將戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率小的情況作為備用的環(huán)境腳本，制定備用的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略準(zhǔn)備。如只能選擇一個環(huán)境腳本時，應(yīng)當(dāng)按照腳本的戰(zhàn)略重要性而不是發(fā)生概率來選擇環(huán)境腳本。

例如，日本的小松公司是一家生產(chǎn)工程機(jī)械的大型公司，它需要對許多不確定的環(huán)境因素作出長期預(yù)測。其中，日元升值將嚴(yán)重影響其產(chǎn)品出口。小松公司曾提出“180日元計劃”。當(dāng)時日元對美元的兌換比率是240：1。小松公司分析并認(rèn)識到了“日元升值”這一“可能的未來”，對企業(yè)構(gòu)成很大的挑戰(zhàn)?！?80日元計劃”的主題是，如果一旦日元升值，達(dá)到日元對美元“120：1”時，公司應(yīng)當(dāng)怎樣生存和發(fā)展。這一腳本的發(fā)生概率實(shí)際上當(dāng)時很難估計，但它對公司的生存發(fā)展致關(guān)重要，即戰(zhàn)略重要性大，因此該公司在很長的一段時期內(nèi)將公司的資源和努力放到持續(xù)地降低成本之上。事實(shí)上，該公司因此而獲得了很大的發(fā)展。

如果面臨的戰(zhàn)略決策不能做兩種及兩種以上戰(zhàn)略準(zhǔn)備時，即在這些環(huán)境腳本之中只能選擇一個時，應(yīng)當(dāng)按照腳本的戰(zhàn)略重要性而不是發(fā)生概率來選擇環(huán)境腳本。例如，如果一家公司準(zhǔn)備購買新的設(shè)備是戰(zhàn)略性決策，如投資巨大、需要較長的時間（例如可能是3年）形成競爭能力、對企業(yè)生產(chǎn)的自動化和降低成本等多方面都會產(chǎn)生長遠(yuǎn)的影響，等等，那么在作出是否購買新設(shè)備的決策時，只能有一種選擇。此時需要按照戰(zhàn)略重要性大的環(huán)境腳本而不是發(fā)生概率大的環(huán)境腳本作出戰(zhàn)略決策。

管理學(xué)者David Mercer（1995）提出了簡化的腳本法（Simpler Scenarios），給出了一個相對清晰的腳本法的步驟。 作者認(rèn)為，大公司進(jìn)行環(huán)境分析的趨勢是，讓更多的直線管理者參與到戰(zhàn)略分析和生成之中，一般建議組成6—8人的團(tuán)隊(duì)。殼牌公司是組成10人團(tuán)隊(duì)。最極端的做法是讓全體員工都參與到這一過程中。如果人數(shù)太多，則應(yīng)當(dāng)按照上述規(guī)模劃成小的團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是分析并提出重要的環(huán)境腳本，供戰(zhàn)略生成者使用。

腳本分析是在充分獲取環(huán)境信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。從簡化的角度，包括以下六個步驟。結(jié)合David Mercer的論述和本教材作者及其他學(xué)者的研究，各步驟有如下內(nèi)容。

（1）確定變化的重要因素及其重要事件

即通過敏感性分析和時間跨度分析，識別確定決定企業(yè)未來產(chǎn)業(yè)環(huán)境的一般環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境自身的重要因素及其重要的變化。這些因素也稱為驅(qū)動因素（Drivers），在定量分析中則稱為變量（Variables）。應(yīng)只選擇最重要的而且是不確定變化環(huán)境因素因素進(jìn)入腳本?？深A(yù)見的因素在腳本中不必考慮，因?yàn)樗鼈儾粫缓鲆暋?

在此過程中，最困難的方面是讓團(tuán)隊(duì)的參加者擺脫原有觀念，向現(xiàn)有的觀念挑戰(zhàn)，包括現(xiàn)在尚沒有出現(xiàn)的異常變化。運(yùn)用頭腦風(fēng)暴（Braintsorming）方法可以發(fā)現(xiàn)不明顯的、漸變的和潛在的重要因素，從而把握其重要事件（Events，即重要的不確定變化）。

（2）將各種事件歸納成一個可行的框架

這是最困難的一步，此時管理者的直覺將發(fā)揮重要的作用。將現(xiàn)有的重要環(huán)境因素及其事件重新安排成一個可行的、有意義的框架，即形成7-9個因素事件組。這實(shí)際上形成了腳本的雛形。

（3）形成最初的小腳本（7—8個）

在第二步形成的7-9個因素事件組的基礎(chǔ)上形成7-8個小腳本。即對原有的因素事件組進(jìn)一步分析、歸納。

（4）將腳本減少到2—3個

從理論上并沒有為什么要減少到2-3個腳本的理由，只是出于實(shí)踐的需要。實(shí)踐中，管理者往往最多從六七個腳本中選三個腳本。殼牌公司20年前的實(shí)際做法是，只從中選一個腳本并進(jìn)行集中研究。結(jié)果，殼牌公司的計劃人員就將腳本減少到兩個。這實(shí)際上需要發(fā)現(xiàn)兩三個“容器”，將所有的主題（因素及其事件）都能合理地納入到這兩三個“容器之中”。要便于使用者使用這些環(huán)境因素和事件組。要保證所有重要的事件都在腳本之中，并且各事件在腳本中的重要性序列沒有改變，并被分別地考慮。在此過程中，需要進(jìn)一步識別真正重要的因素和事件，同時需要重新監(jiān)測這兩三個腳本的可行性，進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，需要團(tuán)隊(duì)充分的分析和爭論。

需要強(qiáng)調(diào)的是，這兩三個腳本之間應(yīng)當(dāng)是互相補(bǔ)充的，也就是沒有優(yōu)劣之分、積極與消極之分。只有這樣，對戰(zhàn)略生成者才有意義，因?yàn)閷τ诿黠@優(yōu)劣的腳本，誰都知道應(yīng)該怎么做。理想的情況是，它們不應(yīng)當(dāng)是明顯對立的，否則會影響使用者的采用。因此，應(yīng)當(dāng)選用中性的標(biāo)題。例如，20世紀(jì)90年代殼牌公司的兩個腳本是“可持續(xù)世界”（Sustainable World）和“全球商貿(mào)主義”（Global Merchantilism）。在殼牌公司的做法中，兩個腳本要求有同樣的發(fā)生概率，兩個腳本含蓋了所有重要的因素事件。

（5）將腳本寫下來

以最適宜的形式將腳本寫下來?？紤]的重點(diǎn)是，戰(zhàn)略要依此生成。這也是腳本生成者向腳本使用者即戰(zhàn)略生成者“營銷”自己腳本的過程。

（6）評價各腳本對企業(yè)戰(zhàn)略的影響

識別每個腳本對未來有深遠(yuǎn)影響的事項(xiàng)。在此過程中，戰(zhàn)略生成者需要承擔(dān)主要的決策責(zé)任。

“角色試演”可以提高對問題的認(rèn)識。通過模擬式的角色試演，明確每一個腳本對所涉及的重要組織（例如，對本企業(yè)及其某部門、對競爭者、對政府等）的關(guān)鍵問題。從而，使從上到下參與腳本分析的企業(yè)組織成員能夠明確每個腳本，并明確需要他們作出什么反映。應(yīng)當(dāng)將這些內(nèi)容形成一個表單以便于溝通。這一過程也服務(wù)于參與者進(jìn)一步重復(fù)上述過程和爭論，從而達(dá)成共識。

上述內(nèi)容只是一般的腳本分析步驟，事實(shí)上沒有標(biāo)準(zhǔn)的腳本。企業(yè)可以根據(jù)需要發(fā)展出多種腳本系列，也可以根據(jù)使用腳本的不同組織層級，將腳本分解為更適合他們使用的分層級的不同腳本，當(dāng)然同時與總腳本保持一致。例如殼牌公司有各國家的腳本供當(dāng)?shù)毓臼褂谩?

在描述環(huán)境腳本的基礎(chǔ)上，形成戰(zhàn)略腳本，即形成備選的戰(zhàn)略方案。殼牌公司的做法是，通過戰(zhàn)略腳本的形式形成戰(zhàn)略。戰(zhàn)略腳本的內(nèi)容是，給出不同的可供選擇的戰(zhàn)略框架，這些戰(zhàn)略處理著不同的環(huán)境腳本包含著的不同的事件。

情景分析法不同于一般的預(yù)測方法特點(diǎn)，其主要表現(xiàn)在^[3]：

①考慮問題周全，又具有靈活性，它盡可能地考慮將來會出現(xiàn)的各種狀況和各種不同的環(huán)境因素，將所有的可能盡可能展示出來，有利于決策者進(jìn)行分析；

②能及時發(fā)現(xiàn)未來可能出現(xiàn)的難題，以便采取行動消除或減輕它們的影響，使決策者更好地進(jìn)行決策。

情景預(yù)測法在分析過程中根據(jù)不同情景采取不同的預(yù)測方法，使定量、定性分析相結(jié)合，這樣就彌補(bǔ)了定性預(yù)測和定量預(yù)測的各自缺陷。情景分析法在下列情況下的貢獻(xiàn)明顯^[4]：

(1)未來發(fā)展具有很強(qiáng)的不確定性；

(2)未來有可能出現(xiàn)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，但依據(jù)并不充分；

(3)事物發(fā)展將或可能經(jīng)歷明顯的“跳躍”；

(4)在未來發(fā)展中，有眾多因素的影響，其中人為因素(決策的選擇等)影響較為明顯。

腳本法的優(yōu)點(diǎn)是，使戰(zhàn)略能夠適應(yīng)備用的環(huán)境腳本，同時開闊管理者的思路，擴(kuò)展視野，提高它們對環(huán)境威脅的警惕，同時不失對長期機(jī)遇的把握。即使實(shí)際情況并沒有發(fā)生所預(yù)期的情況，至少可以建立組織接受不確定性和實(shí)施戰(zhàn)略變化的心理準(zhǔn)備。

對于基于過去決策的公司，或管理者相信他們什么都知道的公司，腳本法無法應(yīng)用。公司必須相信未來有未知的內(nèi)容，而且需要改變現(xiàn)在的想法去獲得這些未知的內(nèi)容。需要注意的是，腳本的形成很費(fèi)時間，而環(huán)境的漸變很難察覺；

將一般環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的各種重要因素綜合起來，可以沿著下述的七個步驟進(jìn)行綜合的一攬子環(huán)境腳本分析。作為一種輔助決策的方法和步驟，它的操作性較好。這種分析方法需要在系統(tǒng)、深入地分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上，再分析一般環(huán)境對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響。

七步腳本法的內(nèi)容如下。

1.識別影響企業(yè)的外部直接因素和間接因素。通常，直接因素是產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素，間接因素是一般環(huán)境因素。但對特定的企業(yè)的特定時期，有些一般環(huán)境因素也有可能是直接因素。

2.識別直接因素和間接因素的變化趨勢。這是七步腳本法最重要的核心步驟，也是最困難的步驟。每種因素一般列出三種可能的變化趨勢，其中，第一種是基本趨勢，后兩種是相反的兩種趨勢。直接因素的基本趨勢根據(jù)影響它的間接因素的基本趨勢預(yù)測。直接因素的兩種相反的趨勢根據(jù)間接因素的兩種趨勢進(jìn)行分析、預(yù)測，它們之間不是簡單的對應(yīng)關(guān)系，需要開動腦筋設(shè)想未來，是分析的難點(diǎn)和重點(diǎn)。

3.評價間接因素各趨勢的發(fā)生概率?；沮厔莸母怕首匀槐容^大，重點(diǎn)是分析其他兩種相反的變化趨勢的發(fā)生概率。

4.評價直接因素各趨勢的發(fā)生概率。同樣，基本趨勢的概率大，重點(diǎn)是分析其他兩種相反的變化趨勢的發(fā)生概率。

5.評價直接因素各變化趨勢的戰(zhàn)略重要性。

6.根據(jù)各直接因素趨勢的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性，繪出環(huán)境腳本矩陣。

7.依據(jù)戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（下圖右上角虛框內(nèi)的直接因素變化趨勢組）制定基本戰(zhàn)略方案；依據(jù)戰(zhàn)略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（下圖右下角虛框內(nèi)的直接因素變化趨勢組）制定備用戰(zhàn)略方案。在此過程中，需要對環(huán)境腳本進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。 對于戰(zhàn)略上不重要的兩個環(huán)境腳本（下圖的左上角和左下角），無論發(fā)生概率大還是小，在戰(zhàn)略管理中都可以不于考慮。

例如，影響某企業(yè)的間接因素可以用a、b、c、d……表示，這些因素可以包括諸如國民生產(chǎn)總值、銀行利率、人口數(shù)量、消費(fèi)者收入分布等等，每個企業(yè)都需要通過掃描確定。其不同的下標(biāo)數(shù)字也表示不同的變化趨勢，例如a1表示國民生產(chǎn)總值上升，是基本趨勢，a2、a3分別表示國民生產(chǎn)總值不變和下降兩種相反的變化趨勢。直接因素例如包括：A成本；B競爭水平和性質(zhì)；C市場價格；D日間服務(wù)；E擴(kuò)展機(jī)會；F需求。A至F不同的下標(biāo)數(shù)字表示不同的變化趨勢。例如，A1表示成本不變，是基本趨勢，A2 、A3表示成本的上升和下降這兩種相反的趨勢。

顯然，七步腳本法的關(guān)鍵是正確地識別對企業(yè)有重要影響的直接和間接因素，正確地識別各自的變化趨勢，正確地評價各自的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性。如下圖所示。

關(guān)于如何識別和判斷間接因素的各種變化如何影響、決定了直接因素的各種變化，是腳本分析最關(guān)鍵的內(nèi)容。但目前對此尚沒有研究出一種令人信服的可操作更強(qiáng)的方法，只有借助于宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科的研究和預(yù)測，需要依靠戰(zhàn)略分析者和戰(zhàn)略決策者的正確分析和判斷。七步腳本法只是提供一個分析的步驟、思路和分析表單，從而在一定程度上促進(jìn)對環(huán)境的分析和把握，但不能代替戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略決策。